品牌聯想：沒有陌生人的世界

可口可樂、愛立信、景德鎮、東來順……一個品牌，就是一段歷史，就是一個故事，就是一種創作。做品牌，很象寫劇本，要心游萬屻，要神與物游，要匠心獨運，才能讓品牌先聲奪人，不脛而走，落地生根。

調度受眾的心理，揣摩顧客的心思，打開消費者的心結，品牌聯想——沒有陌生人的世界。

賠錢賺吆喝：品牌聯想的原創機制

做廣告，搞贊助，聘明星，這是“天上”的戰略策劃; 鋪市場，搞促銷，設網點，這是“地上”的戰術配合，如此地毯式轟炸，是商家的拿手好戲。如此的燒錢與圈錢，更是商業文明的一大景觀——只要賺來吆喝，賠錢者便不遺余力。

而問題的關鍵在于，賠錢，就一定賺來吆喝？賠多少錢，就賺來多少吆喝？不賠錢，就一定賺不來吆喝？

找出第一顧客，進行零距離營銷，找出品牌聯想的原始依據。美國寵物食品公司伊阿姆斯的營業額在1982年是1600萬美元，到了1997年增長到5億美元。促使這樣的業績產生，是公司對真正的顧客進行了準確的定位。這家公司的最高營銷主管馬希爾認為，公司的顧客是貓和狗，而不是寵物的主人。因此，他放棄了傳統的大筆市場調研預算和廣告支出，而是每個周末到全國各地的寵物展覽會，親自贈送免費的狗食樣品。馬希爾的觀點是，只要寵物愛吃，它的主人就會多買。就如同有一則兒童食品的廣告：“媽媽，我要喝……”，商品的真正顧客是孩子，他們才是商品的潛在的顧客。

品牌→寵物→主人 = 品牌聯想的原始依據

在這里，寵物是產品的第一顧客，“用過了都說好”的不是花錢買商品的消費者，但卻是比消費者更能吃、更會吃的寵物們。第一顧客“吃得好”了，第二顧客就樂得掏腰包，這一點，只要我們看看麥當勞是怎樣套牢那些小孩子第一顧客的，就會更加清楚。

而麥當勞，并沒有大做廣告，因此，也就不賠什么錢在吆喝上。但是，獨特的營銷組合，準確的目標市場定位，再加上對顧客心理的認真揣摩，使它在兒童食品那此起彼伏的吆喝聲里，顯得十分的清越悠揚，穿透力極強地占領了它固定的市場。

診斷原始欲望，實現無極限溝通，確定品牌聯想的原始數據。可口可樂，好喝嗎？可口可樂，有多好喝？可口可樂，還能喝多久？這種百年飲料，在潘可頓時代，它的顧客是病人，在伍德魯夫時代，它的顧客是軍人，如今，它的顧客是年輕人。那些大把大把花錢的年輕人，他們的原始欲望是什么？在他們那里，可口可樂有多好喝并不是問題的關鍵，促使他們愛不釋手的是——明星們都在喝，追星的當然要喝，看比賽時要喝，坐火車時也要喝，人越多的地方越要喝，沒人在身邊時還要喝——時尚如此，難以抗拒。這哪里是喝飲料？這是在比誰更時尚，誰更時髦，誰更時代？也就是在比——誰更象個當代青年！

如果再把“青年”這個概念做一些延伸，隨著人口年齡結構的變化，可口可樂的“紅火”，恐怕才剛剛開始。

它這樣來算它自己的那本帳：現在它在美國的銷量是平均每人每天1聽，而在中國是平均每人每年7聽。在未來中國的50年里，中國趕上美國的消費水平后，如果達到每人每天1聽的美國水平，那就是個天文數字！

可口可樂大做廣告，贊助體育，贊助申奧，贊助教育，聘當紅明星，演連臺好戲，實現了真正的無極限溝通，原來它早就算好了一比帳，撥弄了它的如意算盤在中國這個最具開發力的市場上。

年輕人→時尚←品牌 = 品牌聯想的原始數據

一方面，靠數據說話，是老外的特點。以寶潔為例，每年在中國市場上的營銷調研支出就超過1億人民幣，最高營銷決策者借著市場研究部呈上來的數據作決定。那些跨國公司，總是不遺余力地不惜血本地在例如市場調查和消費者分析上，所以他們能夠獲得最原始的數據，于是，才有可能將決策納入可能成功的前提里。另一方面，不僅是針對年輕人，他們針對所有消費者提倡時尚消費，大到汽車、服飾，小到刮胡刀、打火機。

在社會上，不是所有人都是年輕人，但是，幾乎所有的人都渴望年青。這是品牌聯想的最基本數據。剩下的問題就是，怎樣來使這些渴望年青的人真正年輕起來？

如是，所謂的品牌聯想，就是指人們在消費某個品牌時，是進入了那個品牌營造的文化機制里——

如果小狗、小貓、小孩子喜歡，那其實就是主人和家長的喜歡。而且他們會因為他們發現了這種喜歡而津津樂道，進行原始的口頭傳播，而使品牌傳播獲得最堅實的基礎。

如果世界上沒有誰渴望衰老，那其實就是一種生命本能意義上的年青。一個品牌能夠建立在這樣的聯想機制上，它就不會衰落。

找出第一顧客 + 診斷原始欲望 = 品牌聯想的原創機制

摟草打兔子：品牌聯想的二度創作

摟草打兔子，是偶然的事。接觸品牌，調度聯想，決定購買，是必然要達到的結果。我們說，不能調度消費者聯想的品牌，名不正，言不順，行不遠，是說只要去摟草就必須打到兔子，絕不能鬧著玩兒。

哈雷機車公司的董事長和最高主管形成不成文的習慣，每周花時間和顧客(哈雷迷)一起聚會，并肩騎自選自行車，以此來了解顧客的觀點。當公司在1982年面臨日本機車競爭者嚴厲的營銷攻勢，幾乎難以招架時，靠著哈雷機車俱樂部的組織，將哈雷愛好者凝聚在品牌周圍，并不斷吸引新顧客的加入。

造一個殼，請君入甕，用不著再去摟草，兔子反而束手就擒，哈雷的做法很高明——此時無聲勝有聲。

看電影，讀小說，聽故事，觀眾、讀者、受眾的位置好象是被動的，但其實是主動的，他們主動地看，主動地理解，并主動地配合作者和傳播者完成二度創作。

買食品，購電視，采集貨物，消費者的心里，從始至終，都與品牌的創造者、發明人、代言人們“合作”地進行著1對1的交流和1 + 1 的創造。選擇品牌時，他們審視的目光里，是嚴格的冷峻; 使用品牌時，他們樂淘淘的喜悅里，還有莫名的猶疑; 告別使他們失望的品牌時，他們異常地堅定，是用十頭牛都拉不回來的倔強。

怎樣將品牌置于生產者與消費者的二度空間里，實現雙贏？

第一，品牌的推廣要留有余地。無論是廣告創意還是促銷方案，無論是品牌推介還是新品上市，都要“留白”，即象中國畫那樣，于寫意當中為觀賞者提供想象的空間。例如奔騰處理器的不斷推出，就是一種“硬留白”，它對消費者始終吊著胃口，讓人覺得目不暇接之余，接受又一輪新產品的轟炸; 而象百事可樂選取的青春偶像，也是一種“硬留白”，引起消費者聯想和猜想的是，下一個會是誰？與之相反，“軟留白”則要求在推銷方式和創意思維等方面，更多一些含蓄，更多一點兒的底蘊。有一次，微軟在西歐推出Windows95，確定了在新年鐘聲敲響之際即午夜12點由比爾.蓋茨簽名發售的方式，極大地吊起了那些喜愛新奇與刺激的西方人的胃口，他們早早地守候在商場里，和微軟一道完成了新產品推廣工作。

第二，品牌的傳播要恰到好處。如今的大眾傳播已經發展到了分眾傳播階段，哪怕是世界第一品牌，也不可能就是所有地球人一致的選擇。因此，在品牌推廣上要講究市場細分，對什么人說什么話，對“自己人”說心里話，說出消費者想說又不敢說、想說又不知道說什么好的話。寶潔的“我天天洗頭，你呢？”的受眾可謂龐大，但是，寶潔在具體品牌上，則堅持一品多牌地對消費者進行了認真的細分。在滿電視里都是“黑頭發，飄起來”的廣告里，寶潔產品廣告由于具有1對1的特點便更加卓而不凡。這就象打排球，如果二傳不到位，調整起來則是要費好多力氣的。眼下有那么多賣手機的，為什么不生產出學生用的、農民用的、孕婦用的、老年人用的等更細分的產品來？就是大家都擠在了一起，緊盯著對手，而沒有跳出五行之外來看問題。“娃哈哈”的一牌多品，造成了它市場細分的混亂，不得不以更大量的廣告來修正它在品牌上的亂碼，品牌傳播的重點只能放在新產品上，而不能做到品牌積累。

第三，品牌的延伸要綱舉目張。海爾電器在國內廠家中的種類和款式恐怕是最全面的了，它在質量免檢、高科技滲透、新產品開發和服務品質這幾個方面，給它的品牌延伸奠定了基礎。它的變頻空調，洗地瓜的洗衣機等給人印象頗深。但令人不解的事情也發生了，就是它的所謂“整體廚房”，不僅與它的上述四個特點沒什么“延伸”，甚至并沒有給海爾品牌帶來多么大的支持。象這樣不能體現品牌特征的項目，不做也罷。相反，索尼的產品從開始到現在，始終是以——天生麗質（音）做為品牌延伸的綱領，從小隨身聽到大屏幕彩電，再到它新近出的手機，除了其它所有的優點，品牌的“綱”就是聲音的清悅，不僅使它能與所有電器產品相區別，而且與愛華音響的“深醇”不相混淆，在品牌延伸上達到了出神入化的地步。

我的聲音好，懂行的人才知道；我的洗頭水好，用過了都說好；我的軟件好，你無須去試就知曉。

我全心全意為你服務，你熱情不減地和我打交道。你中有我，我中有你，相互依存，共同提高。這哪里是在做生意？明明是在修天塹變通途的人間正道。

得便宜賣乖：品牌聯想的三維空間

誰都知道，占了消費者便宜的是商家，占了大便宜的是擁有品牌的商家。看他們那付得便宜賣乖的樣子，真是好天真，好可愛。

消費者樂得被“騙”，和小青年談戀愛一樣，那男孩使出渾身解數，非要讓女孩相信他說的就是真理，而那女孩明知那話里有水份但則寧愿相信那是真的。

其實，生活的藝術性往往也是高于生活的真實的，它不是生活原版簡單的拷貝和復制。弄清楚這一點，我們在強調品牌聯想時，就能夠沖破平面思維的束縛，在三維空間里，為品牌聯想確定正確的向度。

百事可樂面對強敵可口可樂，反對一味的單向電視廣告，而是采用巡回音樂演唱會來與消費者溝通，推廣品牌。從80年代中期的邁克爾#8226;杰克遜，到90年代的珍妮#8226;杰克遜，以及拉丁王子瑞奇#8226;馬丁，再到香港的郭富城、王菲。他們都用音樂而不是廣告來傳達百事文化和百事營銷理念。在美國，“新一代的美國人”成為維系消費者群體的流行廣告語；在中國，“新一代的選擇”一樣表達了追求時尚的青年的心聲。

如果說可口可樂是在跳高，那么百事可樂則在進行撐竿跳，它手里的那根竿子，一頭扎在大地上即消費者的擁戴里，一頭挑起眾歌星，而自己則節節攀升，這三點連成一線，百事可樂跳出了點（一維空間）、面（二維空間）的界限。

幾乎每一個著名品牌，都有一個老冤家或是一群狼形影相隨，可口可樂的是百事可樂，柯達的對面是富士，寶潔的身邊是多得數不清的對手。與對手經常過招互相討教，在競爭中共同將市場做大，這是天大的好事。拼個魚死網破，非要將對方置之死地而后生，其實是一種很天真的想法。不與競爭對手玩一樣的把戲，就其實已經走出了對方有意或無意設置的陷阱，此為第一境; 找準對方的空檔，玩出競爭對手無法復制的新游戲，便將二者嚴格區分開來，確定了自己的禁飛區，鎖定自己的客戶群，各玩各的，此為第二境; 放下屠刀，立地成佛，在沒有硝煙沒有劍拔弩張的氣氛里，和消費者一道樂得逍遙，玩個痛快，以此來共同營造品牌的三度空間，此為第三境。美國的汽車舒適，日本的汽車省油，柯達彩卷更適合室內拍攝，富士的則更適合室外，都以自己個性的彰顯來取悅于消費者，大家就都是皆大歡喜，玩到最后的都是聰明人。

瑞士斯沃琪手表沒有模仿勞力士、派捷特等定高價，花大筆錢做廣告。而是以時尚來突出定位，以促銷和活動來維系顧客。它選擇在瑞士一家藝術品工廠生產它的產品，給消費者的首因效應是，它的品（藝術品）位高尚。它不斷推出新款式，每種款式進行限量生產，使得斯沃琪顯得難得而不同凡響。而委托拍賣行進行拍賣，在里斯本博物館開設有防彈玻璃的陳列室，使它贏得“現代古董”的地位。不斷推出斯沃琪太陽鏡、眼鏡盒，斯沃琪BP機，斯沃琪汽車或微型汽車等斯沃琪購買者喜歡的東西，把斯沃琪愛好者緊密團結在自己品牌周圍。

這就是一種能夠調度消費者“三維”的品牌聯想典范，總是一波三折，總能舉一反三，總是三位一體——品位+ 品質+ 品行。

消費者不反對這樣的賣乖，如果你做得好，他們甚至會反轉過來欣賞你，即使你已經占了他們的便宜。因為，他們在不斷進行的購買中嘗到了品牌聯想的樂趣，發現了自己的進步——審美的心智的感官的快樂與滿足。