在鐵路沖擊潮中亮劍

與鐵路的那場激戰，可以說是浙江新干線快速客運有限公司（簡稱“浙江新干線”）在客運市場上的一次亮劍。

2007年4月，咄咄逼人的鐵路提速、班次加密的競爭架勢，使鐵路主干線客運能力增加18%，道路客運市場受到嚴重沖擊，企業們開始思考出路，尋找破題出口。

浙江新干線——這家以滬杭線為主體線路進行公路客運經營的企業，面對上海轄區開行的動車組列車，面對集中在上海至南京、上海至蘇州、上海南站至杭州等長三角城市間的運輸競爭，根據市場細分原理，探討并實施差異化服務策略，發揮道路客運的便捷優勢，利用新干線的品牌迎頭趕上，積極應對。

兵來將擋：積極推進班線整合

提起鐵路提速的巨大影響，公司董事長馬步進至今仍有隱隱惆悵，他對記者坦言，公司自1998年成立以來經營效益一直良好，2004年凈利潤高達1600多萬，但從2005年下半年開始，利潤逐年下滑，除了油耗成本增加，行業內其他客運企業搶占市場份額外，最大的沖擊當數逐步加劇的運輸模式之間的競爭。

“滬杭線是我們的生命線，我們80%的班線是在滬杭線上運行，2007年6月15日以來，杭州到上海的動車組高速客運由原來的每天3個班增加到了8個，我們新干線的平均實載率下降了8個左右的百分點，整條線下降了將近10個百分點。如果按這樣的速度和趨勢發展下去，接下來的影響將很難預料。”馬步進憂心忡忡。

這樣的擔憂似乎無可避免，但干練的馬步進又表現出他慣有的積極樂觀心態：“雖然大提速以后，我們很多客源流失，但道路客運也有自己的優勢，如搭乘方便、車次間的時間間隔短等。”

“如果繼續與鐵路抗衡，與之競爭下去，首先必須整合班線。”馬步進斬釘截鐵地說。

而對道路客運企業來講，線路整合是最關鍵問題，也是老大難的問題。很多運管局都曾努力促成過這件事，浙江新干線更是把線路整合當作渡過難關的救命出路。

同樣的，在浙江省道路運輸管理局的指導下，浙江新干線與很多道路客運企業經營者一起開會，探討道路整合的問題。目前已經制定出“杭州-上海”線路整合方案。方案對杭滬線的經營現狀進行了分析，并據實情商定了滬杭班線捆綁式模式。

馬步進介紹，方案明確指出線路需統一管理，所有車輛實行集約化經營。以現營的杭州汽車東站至上海市區的班線和班次為基礎，所有參營單位組成聯盟，實行統一經營。由各參營單位代表組成班線管理小組，在行業管理部門的監督和指導下，對參營車輛實行統一管理、統一安排運力投放、統一運營調度、統一確定站點調整方案、統一票價、統一拆分營收。營收拆分比例按現有車輛數、車輛座位、車輛等級等因素綜合確定。

班線要想可持續、快速發展，統一規范的管理往往是必然要求。對此，方案也作出了具體規定。即：由管理小組統一向行業管理部門提出發展建議。日常管理由各單位派員組成專門的管理機構組織實施。各參營單位遵守共同約定，服從管理小組的統一管理。為保證管理的有效性，管理小組可采取保證金等相應措施。

水來土淹：聯手做好防守布局

一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。道路客運企業面對鐵路方面的競爭攻勢，只有一家企業積極努力應對不足以在競爭中取勝，正如馬步進所言，除了行業管理部門的鼎力支持外，諸多道路客運企業要凝聚成一股力量。

相比杭寧線目前的“一線一公司”經營模式，馬步進認為，他稱道的這種集約化經營方式將更有利于企業擴大規模，更有利于企業間公平、公正競爭。

為了保證所有參營單位公平競爭，方案明確指出，各參營單位自行承擔各自車輛的安全、事故處理、成本支出、及車輛維修等責任。所有參營車輛必須達到高二級及以上檔次，并嚴格執行“浙江快客”的有關服務規范和標準。根據市場需求確定日常運力投放數量，減少車輛空駛和低實載率運營，所得利益各單位共享。

當然，浙江新干線的班線整合方案牽涉到省際班線運營，要想順利執行，還需要浙江、上海兩地行業管理部門和道路客運企業的共同努力。馬進步講到，“目前，對杭滬線的整合，上海方主要經營企業的意見和我們已基本統一。希望管理部門能統一思想，支持和幫助企業解決在整合過程中遇到的實際問題。如發班時間段安排、車輛循環利用、嚴格控制杭州－上海線（含郊縣）運力、督促投入車輛檔次達標等。”

另外，在應對競爭方面，馬步進還提出與整合線路同等重要的站點合理布局問題。即：根據客流大小及百姓的便利安排站點，爭取達到對乘客門到門的服務。浙江新干線的班線整合方案中很明顯地反應出了這一點：

方案指出，要合理調整一部分運力到杭州其他三個車站發車，使發車站點在城區達到地理位置上的均衡，實現旅客就近乘車，同時也降低了東站的發車密度。一方面可以降低旅客的市內交通成本，另一方面可方便旅客中轉換乘，增強對旅客的吸引力。

馬步進說：“眼下，企業必須主動出擊，多給主管部門提建設性意見，達成企業之間、主管部門之間強有力的聯手，做好防守布局，才能更好地應對外來競爭。”

以柔克剛：堅持貫徹品牌策略

作為浙江省第一家跨區域經營的汽車客運企業，浙江新干線成立之初就從“硬件”到“軟件”兩方面入手，建設“新干線”品牌。

“硬件”方面，他們均采用國際先進、國內一流的尼奧普蘭、沃爾沃豪華客車，是浙江省內首家采用高檔豪華車輛、提供航空式優質服務的現代專業旅客運輸企業，現有高二、高三級豪華客車100余輛。面對市場發展需求，公司能夠及時更新、更換車輛，從不吝惜成本。

“軟件”方面，浙江新干線更注重抓企業內部管理，提高運輸服務質量。

據了解，浙江新干線在杭州、寧波、紹興、嘉興四地設有營運管理處，并按照統一品牌的原則，在全省投資組建了以“新干線”為商號的上虞、慈溪、余姚、舟山、臺州、東陽、溫州等7家合資公司，經營班線基本覆蓋全省高速公路網絡，并輻射至上海、江蘇、江西、北京、福建、安徽、甘肅、湖北、香港等省、直轄市及特區。一系列的舉措使“新干線”在公路客運市場中越來越深入人心。

2000年，“新干線”成功注冊了商標，作為“新干線”服務聲譽的象征，在法律上為公司實施品牌戰略提供了保證。公車公營、規范管理為新干線自身品牌戰略向縱深發展奠定了堅實的基礎。

市場經濟條件下的競爭歸根結底是品牌競爭，品牌意味著高知名度、高美譽度、高市場占有率和巨大的經濟效益，只有創造出名牌產品，企業才能技壓群芳。浙江新干線對這個道理似乎掌握得很到位，雖然遭遇了鐵路方面的市場“攻擊”，但依然能夠從容應對。

“新干線下一步要立足當前，著眼未來，在創好、用好現有品牌資源的基礎上，實施‘名牌延伸’策略，不斷擴大經營領域，實現名牌的多方位、多層次、多領域輻射，取得最大的名牌效應和經濟、社會效益。”馬步進認為。

據了解，浙江新干線是以“投資多元化、經營集約化”為原則，由浙江省交通投資集團控股，省內多家大中型運輸企業共同投資組建，目前還存在股權過于分散影響企業發展的問題。

馬總最后告訴記者，班線整合后，浙江新干線將進行企業改革，優化股權結構，擴大公司規模，并適時開展其他衍生服務，進一步擴大 “新干線”品牌影響力與競爭力，與參股企業責任共擔，利益共享。