石油企業庫存控制管理對策探討

摘要：合理庫存可以使得企業整體運作變得更為有效，更為順暢。若庫存控制不當，將會帶來缺貨率高，補貨不及時，庫存周轉不靈，或者庫存水準高，無效庫存多，資金積壓等現象。如何有效控制庫存，降低物資供應成本，已成為物資管理企業必須認真思考的課題。論文針對石油企業庫存控制管理方面存在的問題，結合石油企業的特點和多年的物流管理經驗，分析石油企業庫存控制管理方面目前存在的問題，及其形成和存在的原因，并提出實用有效的庫存控制管理對策，以其對物資管理企業有所幫助。

關鍵詞：石油企業；物資管理；控制管理；庫存決策

中圖分類號：F253.4文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2008)04-0139-03

Abstract: The reasonable inventory allows enterprises overall operation to become more effective and smooth. If the inventory can't be controled improperly， it will bring a high rate of out-of-stock， non-timely replenishment， stock liquidity or the high inventory level， inventory invalid， and the backlog of funds， etc. How to effectively control the inventory and keep the lower supply cost has become a big issue that material management enterprise should consider seriously. In this article， we focus on the problems that petroleum enterprise faces in inventory control and management， related with characteristic and logistics management experience which petroleum enterprise have over years， analyse the existing problems that petroleum enterprise has in inventory control management， the formation and the reasons， and give the practical and effective inventory control and management counter measures with a view to help the material management enterprise.

Key words: petroleum corporation; material management; control management; stocks decision

對于任何企業而言，原則上保持一定的庫存是非常必要的。合理庫存可以使得企業整體運作變得更為有效，生產率更高。但若庫存控制管理不當，將會給企業帶來缺貨率高，補貨不及時，庫存周轉不靈，或者是庫存水準高，無效庫存多，資金積壓，增加企業生產經營成本，其結果是影響企業的生存與發展。對于庫存，問題的關鍵不在于是否持有庫存，而在于如何對需要持有的庫存進行有效的控制管理。庫存控制管理可以說是企業物流管理的核心與靈魂。庫存控制水平代表了一個企業總體的管理水平。高效的庫存控制管理是企業經營革新，降低成本的重要一步。因此，企業的管理層要將更多的精力傾注到庫存控制管理上來。

近幾年以來，持續高漲的原油價格對中國石油各企業的生產成本帶來了巨大的壓力，成本控制已成為各石油企業首要考慮的問題，供應物流運營成本也隨之成為企業進行成本控制的重點。如何有效控制庫存，降低物資供應成本，已成為物資供應者必須思索的課題。

1庫存控制管理目前存在的問題

（1）庫存儲備規模大，儲備資金周轉緩慢。其結果造成企業物流運營成本高，資金占用比例高。目前中國石油物資庫存額高達130多億。

（2）庫存結構不合理。在目前中國石油130多億的總儲備額中，屬于三年以上無動態的，即我們所稱的屬于超儲積壓的物資占了相當大的比重。

（3）庫存管理決策的科學化程度低。目前的中國石油大部分企業的物資庫存控制管理主要是根據個人經驗，訂貨時間、數量、訂貨頻率、庫存量設置等全靠計劃人員決定。

（4）供需脫節。中國石油大部分企業的物資需求計劃由作業部門提出，機動部門審批，然后由機動部門將物資需求計劃提供給物資供應部門進行采購。物資供應部門不了解檢修計劃，作業部門不了解物資供應的情況，供應與需求在一定程度上脫節。

（5）物資需求牛鞭效應。作業部門提報需求計劃時，在考慮檢修需要的同時，也增加了儲備需要的考慮，因此需求計劃報上來已經放大了實際需求量，而物資供應部門根據作業部門所報需求計劃進行采購時，也會考慮安全儲備的需要，適當放大采購量，因此會造成需求再放大，直接導致庫存量增加。

（6）用戶的滿意度低。由于庫存控制主觀性比較大，因而在庫存的控制上往往是不該儲備的多備了，一些應該有安全儲備的反而沒有儲備。結果是臨時采購居多，生產與檢修需要不能得到及時滿足。

2原因分析

（1）設備備件需求預測的非科學化。在流程型工業企業中，設備備件庫存管理的特點和要求與其他物料（如原材料、成品）的庫存管理明顯不同：設備備件要求較高的服務水平，因為缺貨導致的損失可能是巨大的；備件的需求很稀疏而難以精確預測；備件的種類和不同規格型號數量巨大，管理困難。在目前，中國石油的大部分企業還沒有建立一套科學而有效的備件需求預測分析體系，幾乎所有的備件需求都是靠機動部門和物資供應部門的人員根據多年的經驗來確定，主觀因素占了相當大的比重，不能說絕對的不科學，但科學化程度確實很低。

（2）設備備件庫存決策方法的簡單化。庫存控制管理就是要解決在保證服務水平的前提下，在什么時間，以什么數量，使得保持庫存和補充采購的總成本最少。庫存的控制水平體現了物資供應管理的水平，更是物資供應成本控制的關鍵所在。但在目前，一些企業的物資供應的關注點更集中在物資采購的談判價格上。對于需求計劃是否準確？應該有怎樣的安全庫存，何時采購是最佳時間，則很少考慮。在庫存控制管理上，采購人員既沒有技術上的支持，也沒有管理上的制約。雖然在物資管理績效考核上，有出庫率等指標，但由于其他科學的配套指標不完善，其結果是物資采購人員為了規避責任，一味地以用戶單位需求計劃為采購依據。以便出現物資積壓時，以給自己一個解脫的理由。這種簡單化的庫存控制方式，其結果是我們雖然在物資合同的談判價格上做了很多努力，節約了一些采購成本，但另一方面，由于不合理庫存的增加，我們的庫存成本卻在大幅增高。

（3）信息溝通不暢。在目前，一些企業的物資供應鏈中的各部門之間信息不暢通，造成供需脫節，導致相關管理的盲目性。一些企業的物資供應目前的采購管理的主要依據是作業部門的需求計劃。物資需求計劃和檢修計劃由作業部提出后，經機動部審批，然后由機動部將物資需求計劃提供給物資供應部門進行采購，最后由檢修公司或電儀部門實施檢修。物資供應部門對關鍵物資情況掌握不全面，如具體哪些是關鍵設備、哪些是關鍵備件等不夠清楚；機動部門對哪些物資需要專門儲備以及很多設備備件的現場使用情況不夠了解；而作業部和檢修公司不了解庫存儲備型號及儲備量。結果是物資供應部門不了解需求計劃編制的依據和目的，采購具有盲目性；作業部不了解供應和庫存的情況（庫存有多少，有沒有代用物資，有保障的供應時間長短等），計劃編制具有一定的盲目性；機動部門不了解設備備件及供應物資的需求規律和供應狀態，計劃的審批具有盲目性。

（4）約束機制不當。過高的物資庫存，給企業的效益帶來了很大的影響，直接制約了企業的市場競爭力。為此，一些企業的決策者為降低庫存給各部門制定了一系列的考核指標，但相關的配套措施卻沒有，導致相關部門為減少考核給本部門帶來的影響，而采取一些本位主義的做法。如作業部門只考慮自己的需求滿足而多報計劃，機動部門為規避責任而沒有事實審批計劃，物資供應部門為避免承擔增加庫存的責任而簡單跟隨作業部的需求計劃。物資供應部門有采購與降低庫存的指標和約束機制，但作業部門缺乏有效的計劃編制方面的約束機制。作業部門的職責是保證設備的安全持續運行，因此作業部門在提報需求計劃時為保證設備檢修的萬無一失常常會虛報需求計劃。物資供應部門以此為采購依據不免會出現多購而造成庫存積壓。但因此而造成的庫存積壓，物資供應部門也因有需求計劃為理由而無須承擔具體責任。最終結果是看似誰都在負責，但誰最終又都沒有負責，責任最終以企業的效益為代價而被遮掩。

（5）組織機構及其職能設定不清。①檢修公司或電儀部門應該比作業部門更了解設備備件的需求情況，但備件的需求計劃卻由作業部制定。需求計劃的不準確性可想而知。②庫存管理不集中。盡管從職能上講，設備備件庫存管理的職能屬于物資供應部門，但事實上，由于歷史的成因，在作業部門和檢修公司或電儀部均有歷史庫存。這些歷史庫存對物資采購造成的影響是有些時候雖然有需求計劃，但在實際檢修時，因為自己庫中有備料，而未到物資供應部門領取，從而造成物資供應部門為此而作的采購成為積壓。③物資供應部門和作業部門在設備備件庫存管理的問題上存在非合作博弈。一方面，作業部希望設備備件庫存越多越好；另一方面，物資供應部門希望設備備件庫存越少越好。盡管這種博弈在很多企業都很常見，但這種非合作博弈對整個企業而言是有害的。導致這種非合作博弈的本質是管理體制方面的問題，博弈的雙方均對需求缺乏了解是沖突的直接原因。

3庫存控制管理對策

（1）建立并完善庫存控制管理的決策支持系統。20世紀20年代晚期，科學庫存決策成了進行庫存管理的主要手段，即以數學模型來尋找最佳的庫存水平。“二戰”之后，由于運籌學、數理統計等理論與方法的廣泛應用，特別是20世紀50年代以來，人們開始應用系統工程理論來研究和解決庫存問題，從而逐步形成了系統的庫存決策理論。近幾年來，由于電子計算機的廣泛使用，又進一步提高了庫存決策的工作效率，促使庫存決策理論成為一門比較成熟的學科。因此如何利用現在先進的信息化技術，結合科學的庫存決策理論，建立庫存控制管理的決策支持系統，是物資供應工作者應積極思索并應大膽嘗試的。通過庫存控制管理系統的建立，可以提高我們在庫存控制管理的客觀性和科學性。

（2）提高物資供應需求計劃的準確性。作業部門在了解備件現場使用，了解設備運行情況的基礎上，提高上報需求計劃的準確性，上報需求計劃需要分清確定性需求與儲備需求。物資供應部門在了解需求特點的基礎上，保證確定性需求的及時供貨；并結合庫存情況設定安全庫存來應對儲備需求，這里應對不確定性的需求是聯合作業部門和物資供應兩個部門來應對的，不像原來作業部門和物資供應部門各自采取一套方法應對不確定性的情況，這在一定程度上能夠解決物資供應的牛鞭效應問題。

（3）建立對于多方有效的管理機制。對于供應物資出現的問題需要建立對于多方有效的管理機制。對于多報不領，或者產生缺貨的情況，應由企業領導組織作業部門、機動部門和物資供應部門的相關人員進行溝通，建立一個對于多方都有效的約束管理機制。對于出現的問題（如缺貨、或者庫存物資過多）不僅僅追究某個部門的責任，其他部門相關的人員也應承擔責任。否則按照目前的管理方式（作業部門多報計劃，物資供應部門全部采購，采購來的物資強制作業部門領用，作業部門、檢修公司、電儀部門等建立自己的小庫），無法徹底解決庫存居高不下、物資供應部門的倉庫與作業部、車間的小庫并存的問題。

（4）供應與需求更緊密地聯系。物資供應單位與需求單位需要更緊密地聯系起來。物資供應部門應多了解檢修計劃（確定要用還是只是備用，具體什么地方用），作業部門應多了解供應的情況（庫存有多少，有沒有代用物資，有保障的供應時間長短等），減少供需過程中的脫節、采購的需求放大問題。這需要多個部門更加透明，如作業部門上報的計劃需要區別確定需求和儲備需求，將兩者區別開來，對于儲備需求，具體儲備量、儲備時間可以多個部門協調解決；物資供應部門的庫存應更透明，應充分發揮企業ERP系統信息共享功能，讓作業部門、設計部門、工程部門及時掌握物資供應倉儲的實際庫存量多少、再訂貨點多少、代用物資等信息，本著充分利庫，發揮庫存物資作用的方法，盡量提高庫存周轉率，減少報廢量。

（5）建立關鍵設備的物資臺賬。建議由機動部門、作業部門和物資供應部門聯合建立關鍵設備的物資臺賬。確定哪些設備是關鍵設備，必須有備件，應有多少儲備量及關鍵設備管理報廢的規則，建立一套非常關鍵設備物資的儲備管理體系。對于屬于非常關鍵設備物資的儲備不要列入物資供應部門的考核體系中。

（6）充分發揮倉庫在庫存控制中的作用。不能以傳統的認識認為倉儲只是存儲物資的場所，而是要動態化的理念認識倉儲在庫存控制中的作用。如發揮倉庫的監督功能，如現有庫存較多、或者代用備件較多，可以由倉儲部門提示不采購；發揮倉庫的庫存管理功能，減少報廢量，最大化地發揮庫存物資功效，提高物資的周轉率等。

（7）及時消化不良庫存。物資供應部門的報廢庫存需要及時進行調整，對于多年不動的物資、超過使用年限的物資、現場無可替換的物資需要及時進行處理。對于積壓物資的處理應形成制度化和常態化，及時消化企業的不良資產，為企業減輕負擔。