構建學習型圖書館

摘要：組織具有學習能力，是其獲得可持續發展的保障。構建學習型圖書館，是建設學習型社會的要求，是適應網絡社會人們對信息服務需要的要求，是提高圖書館管理水平的要求。按照彼得·圣吉的五項修煉理論，構建學習型圖書館要從系統思考、確立共同愿景、改善心智模式、自我超越、團隊學習等幾個方面來實現。

關鍵詞：圖書館；學習型組織；學習型圖書館

中圖分類號：G25 文獻標識碼：A 文章編號：1003－854X(2008)04－0141－03

知識經濟時代，技術發展日新月異。新技術的大量涌現正在極大地改變人們的生活。圖書館作為一個開放型組織，應及時把握內外環境的變化，尤其在科學技術發展迅速、信息獲取渠道多樣化的現代社會，圖書館面臨的競爭越來越大。保持競爭優勢、吸引讀者利用圖書館，是圖書館發展的根本保障。引入學習型組織理念，構建學習型圖書館，有助于圖書館提高館員素質、改進管理、完善服務。

一、學習型圖書館的內涵

學習型圖書館以學習型組織理論為基礎。關于學習型組織，美國麻省理工學院彼得·圣吉教授認為：學習型組織。是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

要確認一個組織在學習。必須具備以下幾個條件：能不斷地獲取知識，在組織內部傳遞知識并不斷地創造出新的知識；能不斷增強組織自身能力：能帶來行為或績效的改善。因此，組織學習是一個持續的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創造出新知識，以增強組織自身實力，帶來行為或績效的改善的過程。組織學習的概念實際上是從個體學習借鑒引申而來。個體學習是組織學習的重要前提和基礎，但是每個人都在學習的組織卻不能等同于組織學習。最明顯的區別在于，學習的主體不一樣，組織學習是將組織這個整體作為學習主體看待的。

按照學習型組織理論，學習型圖書館，就是指能夠敏銳地觀察到圖書館內外環境的各種變化，通過制度化和有組織的形式捕獲信息。管理和使用各種知識和技術，并對各種變化及時作出調整，使得圖書館作為一個整體系統，能夠不斷適應環境變化，從而獲得可持續發展的一種新型組織形式。

學習型圖書館包含了繼續不斷的學習、親密合作的關系、彼此聯系的網絡、集體共享的觀念、創新發展的精神、系統思考的方法及建立能力為目的等特征，這是圖書館組織管理的新理念。

二、構建學習型圖書館的必要性

新技術的應用、信息服務和讀者需求的多樣化，給圖書館發展帶來了挑戰與機遇。改變傳統圖書館的服務模式，為讀者提供方便快捷和更人性化的服務，吸引更多讀者充分利用圖書館，是時代對圖書館的要求，也是學習型圖書館的應有之義。

1.建設學習型社會的要求。黨的十六大報告把“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”列為全面建設小康社會的重要目標之一。圖書館有豐富的文獻資料和信息傳播技術，是人民接受教育的終身場所。圖書館應提供安靜、優雅的環境，塑造良好形象。吸引讀者到圖書館來；通過開展導讀、教育培訓、讀者沙龍等活動，培養讀者興趣；采取問卷調查、留言等形式，了解讀者需求，及時改變服務方式、內容，提供滿意的服務，使圖書館在學習型社會建設中發揮主導作用。

2.網絡社會的要求。網絡社會對人們的生活、學習方面都帶來了很大影響。信息傳播多樣化，使人們可以輕松地在網上查尋資料、看書，這對圖書館的傳統業務帶來了沖擊。建設學習型圖書館，就是要清醒地認識到新技術、新觀念對人們心理的影響，改變傳統的被動服務及只能提供紙質資料的服務內容，掌握并利用信息、網絡技術，將信息資源數字化，在信息的查詢、獲取方面提供方便快捷的服務，適應網絡社會人們對信息服務的需要。

3.提高管理水平的要求。圖書館的發展，需要一支高素質的人才隊伍作支撐，因而必須加強館員培訓，使全體館員人人都懂業務、會操作。要實現資源共享，使單一部門的信息情報能及時反饋到其它部門，摒棄各自埋頭干、信息鏈斷裂的傳統做法，使圖書館真正成為一個整體，能及時獲取信息并調整行為。要對外及時掌握新技術和圖書館事業發展的新動向，用以指導圖書館的發展。

三、構建學習型圖書館的途徑

1992年，美國麻省理工學院彼得·圣吉博士寫的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》出版，該書提出通過五項修煉來創建學習型組織。按照五項修煉理論，聯系圖書館實際，構建學習型圖書館可通過以下五個方面來實現：

1.系統思考。系統思考的管理觀念就是指管理者自覺地運用系統理論和方法，對管理要素、管理組織、管理過程進行系統分析。旨在優化管理的整體功能。取得較好的管理效果。在學習型組織理論看來，系統思考有多重層次，即事件層次的系統思考、行為變化層次的系統思考和系統結構層次的系統思考。

(1)在事件層次上的思考。即采取反應式態度，以具體的事件來解釋事情。這種反應式的立場，帶來的后果是抓住一點不及其余，看不到較長時間趨勢性的東西，更看不到結構性沖突的存在。圖書館內按職能劃分為各個部門。很多職工認為只干好“份”內事就夠了，往往對工作中發現的其它部門的失誤置若罔聞。例如流通部職工在借書管理中，發現某書數據不全，只是草率地按系統提示輸入條形碼。如果發生圖書丟失，該書的館藏數據將嚴重不全。如果館長只是處理負責流通或采編的工作人員，不僅會使任一方都心存怨言，而且由于沒有相應的制度跟進和溝通平臺，以后這種過錯還會發生。

(2)在行為變化層次上的思考。這比在事件層次上的思考進了一步。它專注于察看較長期的趨勢，并評價它們的含義。它打破了短期內反應的局限，至少它關注于一段時間之后，如何才能順應變動的趨勢。但是如果僅僅停留在行為層次上思考，不能上升到結構層次上看問題，就看不到那些影響事件變化的關鍵節點。由于思維定勢，人們對于習慣了的事物往往習而不察，并以經驗來解決面臨的問題。例如為增加讀者的人均借書量，圖書館通常采取對人均借書量高的讀者進行獎勵，這并不能達到效果，還需要從了解讀者需求、增加館藏、開架借閱、提供人性化服務方面來吸引讀者。

(3)在系統結構層次上的思考。在系統層次作出結構性的解釋與思考，這是最不容易做到的。傳統條塊分割的職能設計使得館員只能專注于自己的工作，無力關注系統的運轉。采編部只能負責采購和分編圖書，流通部只負責圖書的流通管理，閱覽部只關注圖書的閱覽管理，結果出了問題互相指責。系統思考超越了事件層次和行為層次的局限，專注于解釋是什么造成了行為變化的形態。對于圖書館來說，系統結構層次的觀點必須顯示采購、館藏、流通、讀者需求如何互動，從互動中發現讀者閱讀愛好、需求的服務模式和館藏結構是否合理。由于結構才能觸及行為背后的原因，因此改變結構，能夠產生不同的行為變化形態。

2.確立共同愿景。學習型組織理論認為，組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起。朝著組織共同的目標前進。共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。

確立圖書館的共同愿景是在正確認識圖書館的性質和功能的基礎上，按照圖書館的發展趨勢。綜合館員的個人愿景，確定圖書館未來發展藍圖。在確立共同愿景過程中，要在圖書館內塑造整體圖像。當館員都能分享圖書館的共同愿景時，每個人都有一個完整的組織圖像，每個人都對整體分擔責任。

3.改善心智模式。“心智模式”是植根于人們心中。影響人們如何認識周圍世界，以及如何采取行動的許多假設、陳見和印象。經常有許多好的構想無法付諸實施，這是因為它和人們心中已有的、對于周圍世界如何運作的看法和行為相抵觸。如館長強調上班時間不能玩電腦游戲，但還是有館員照玩不誤，在他們心里會認為玩一下不會影響工作。因此，改善心智模式，是構建學習型圖書館的有力保障。圖書館可從如下幾方面來改善心智模式：

(1)開展以讀者服務為中心的教育。館員樹立以讀者服務為中心的理念，有助于改掉陋習，改善服務態度。以及對圖書館管理要求的認同。

(2)運用邏輯辯證思維，慎下結論。人們往往從粗淺的直接的觀察得到結論。而這些結論往往是錯誤、片面的。有的館員看到同事被評先評優，認為都是和領導關系搞得好，從而形成固定思維模式，并用這種心智模式去評價所有事情。實際上，每一個館員工作內容都有不同，加強溝通，多角度理性地看待問題，就可避免結論的片面性。

(3)對比擁護的理論和使用的理論。人們擁護的理論(人們所說的)與人們使用的理論(實際支配人們行為的理論)之間存在著差距。領導者與館員、館員與館員之間能開誠布公地交換看法，找到差距并設法縮小這個差距，對改善心智模式是有益的。

4.自我超越。自我超越是指突破個人能力極限的自我實現，或技巧的嫻熟。用有形的標準來說，它是指在專業上具有某一水準的熟練程度。圖書館的發展，離不開精通圖書館業務和技術的人才，是他們提升了圖書館的整體素質和內涵。一個只能采用傳統服務模式、被迫改革的圖書館是沒有發展前途的。對于高校圖書館來說，面對的讀者都是高素質人才，部分讀者會產生對某一知識層面的個性化需求，需要圖書館提供專業化的學科指導，因此，圖書館應有一批具備相關知識的學科館員，對該學科乃至學科間相關的各種知識概念有清晰而深入的了解，以能更好地為讀者提供服務。

管理學有個期望值理論：M=VXE。M表示激發力量，v表示目標價值，E表示期望值(期望概率)。激發力量的效果直接表現為人們的積極性，激發力量越大，積極性就越高。目標價值是指目標對于滿足個人需要的價值大小，如果被激發對象把目標的價值看得很重，而且他估計這個目標實現的可性也較大，則該目標對他的激發作用也就較大。因此制定學習目標時要注意。不能定得過高，以免學習壓力過重，欲速而不達，而目標定得過低，也達不到學習的目的。

5.團隊學習。團隊和群體是兩個不同的概念。群體是為了實現某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組合。在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，工作群體的績效。僅僅是每個成員個人貢獻的總和。工作團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極的協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊績效水平遠大于個體成員績效的總和。

必須加強館員的集體意識教育，培養合作精神，把個人利益升華為團隊的利益：建立信息共享制，使信息相對公開，館員和領導共享信息資源，每個人都清楚圖書館的現狀：確立集體決策制，對圖書館的管理決策。盡可能地經過集體討論。而責任也由集體承擔。經過修煉。將圖書館這個群體過渡成一個團隊。在這個基礎上，才談得上團隊學習。

圖書館可通過組織學術研究會、知識競賽、成立學習小組、政治學習等，來實現團隊學習。建立信息交流平臺，在這個平臺上，大家暢所欲言，互幫互學，對工作中出現的疑難問題進行聯合攻關，整體提升圖書館的工作能力和創新能力。

正如彼得·圣吉教授所言：學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前處境，以及如何能夠加以改變的地方。借用生態學的一個公式：L≥C，一個有機體想生存下來，其學習(L)的速度必須等于或大于其環境變化(C)的速度。包括圖書館在內的任何組織，在發展過程中都應客觀地審視、評價自己，找出不足和差距，不斷地獲取知識并創造出新知識，增強組織自身能力，并善于改進組織的行為，以提高組織績效，從而在科學技術日新月異、競爭激烈的現代社會求得可持續發展。

責任編輯 劉龍伏