論如家快捷酒店的成本領先戰略

經濟型酒店的成功在于它們精確的戰略定位和嚴格的成本控制。短短5年間，如家快捷酒店（以下簡稱“如家”）已在全國主要城市圈地駐店，發展分店169家，躋身全國經濟型酒店第二位，而如家的發展很大程度上在于它的戰略定位和成本控制更勝一籌。

一、如家的戰略定位

中國酒店業雖已飽和但結構嚴重畸形。出差或者旅游時，人們只有兩種住宿選擇。選擇招待所這樣的低檔酒店，經濟實惠，但財物人身安全難以保障，且衛生情況堪憂。選擇星級酒店這樣的高檔酒店，財務人身安全無憂，干凈舒適，但房費之高讓人望而卻步。對于商旅人士來說，他們關心的是能在干凈溫馨的房間里睡一個安穩覺，而那些奢華的裝飾和娛樂設施毫無用處。

而如家則關注到了這個問題，選擇了特定的消費群體，優質低成本的滿足了他們的需求，并創造了獨特的價值。具體而言，如家的戰略定位是：以商旅人士為目標顧客群體，滿足其對休息和早餐兩項核心需求，開發出自身獨特的經營模式，在為目標顧客創造價值的同時，開拓獨特的市場空間并創造了利潤。

同時如家采取成本領先戰略，與其戰略定位相匹配。如家必須在降低成本的同時為客戶創造價值，獲得企業價值和客戶價值的同步提升。如何既能全新全意為顧客創造價值，又開創市場空間即價值創新。對于顧客來說是效用的最大化，對于企業來說是競爭優勢的形成。由于客戶價值來源于企業以較低價格向客戶提供更高效用，而企業價值取決于價格和成本結構，因此如家的價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為整合為一體時才可能發生，因此成本領先戰略是如家的必然選擇。

二、如家的結構性成本動因分析

成本領先戰略要求企業面向市場，以成本為競爭導向，使企業成為產業中的低成本廠商。如果經濟型酒店所有價值活動的累計成本低于競爭者，就具有成本優勢。如果這種企業成本優勢來源于競爭者難以復制或模仿的因素，這種成本優勢就可以形成為競爭優勢。企業的成本領先地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結構性動因。這些結構性動因結合起來決定一種既定活動的成本，因此保持對成本起決定作用的基本因素的長期優勢，就可能實現成本領先戰略。

（一）規模經濟

規模經濟產生于以不同方式和更高效率進行更大的活動能力，產生于隨著一項活動規模的擴大，支持該項活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大比例。雖然很多人都看到經濟型酒店的巨大市場前景，但大多數經濟型酒店還處于散兵游勇的狀態，能形成規模的也只有區區幾家。如家目前已經覆蓋70個國內主要商務城市，擁有160多家分店的如家能夠讓顧客無論到哪座城市都能住到一樣干凈舒適的如家。

（二）學習的溢出

由于學習提高效率，價值活動的成本可能隨時間的推移而下降。在如家，電視頻道鎖定為CCTV－1、音量為15，案頭放有5頁印著如家新月標志的便箋紙。這些細節要求統統寫在16本如家“運營文件匯編”里，如家雇員人人必看，力求做到有關規定爛熟于胸。這16本\"圣經\"是從2004年下半年逐漸一點一點匯編成型的，有專門小組維護，每半年在吸取各部門意見的基礎上改進一次，保證其適應市場變化。如家致勝的秘密在于員工對這16本“圣經”的不斷學習，學習使得如家的工作流程不斷標準化，使得工作人員能以最高的效率來完成工作，以持續性的降低成本。

（三）生產能力利用模式

當一項價值活動與大量固定成本相聯系時，活動的成本就會受到生產能力利用率的影響。在酒店行業，生產能力的利用率是以酒店出租率來表示的，一般來說，一家酒店的客房出租率達到50％能保本，而客房入住率越高，利潤就越高。據了解，如家近幾年來的客房入住率基本保持在90％以上，利潤率約15％。可見，保持較高的出租率是如家成本領先的又一制勝因素。

（四）相互關系

相互關系最重要的形式是一項價值活動可以與一個姐妹單元共享時的相互關系。共享一項價值活動增強了該活動的生產能力。在如家，這種相互關系體現為，在分離的活動之間共享專門知識也會降低成本，如家在2002年只有6家分店，而發展至今已經有169家分店，幾乎每年都以平均20家店的驚人速度成長，而在所有的如家分店中都采用標準化的運營體系、標準化的質量體系、標準化的服務體系、標準化的財務體系、標準化的采購體系，這些分店之間共享的專門知識也成為成本降低一個重要渠道。

（五）整合

一項價值活動的縱向整合程度影響其成本。如家創立之初，其相當大比重的客戶是通過攜程網絡的訂房顧客，但是攜程網絡的傭金卻相當于如家來自一個旅客收入的10％左右，因此接待一個來自攜程網絡的顧客，則意味著利潤空間的縮小。因此在客源穩定的前提下，如家發展了自己的中央預訂系統（CRS），并且同時增加了800訂房電話、家賓中心，其目的就是利用縱向整合以降低成本。

（六）時機選擇

一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。在經濟型酒店行業，1997年開設第一家分店的錦江之星是如家的主要競爭對手，而如家在2002年才開設了第一家分店，但在很多重要方面如家卻搶占了先機。比如，在品牌認知和自身定位上，2003年之前錦江酒店集團的戰略構架主要以高檔酒店為主，因此留給錦江之星發揮的內部資源和空間非常有限；而如家則利用直營和加盟等多種形式快速圈地，無論從搶占市場份額、擴大行業知名度來看，還是從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，都維持著一個較高的發展速度，而錦江之星的擴張則是從2003年才開始的，可以說很大程度上是被如家逼出來的，它的客房預訂系統、訂房中心、網站、會員俱樂部、大客戶系統、800電話都是在如家之后才開通的。因此，如家作為國內經濟型酒店業率先行動者可以獲得捷足先登的優勢，其可利用自己先行者的地位取得成本優勢。

三、如家的價值鏈成本分析

不同驅動因素構成不同的價值鏈，不同的價值鏈決定了價值活動的成本地位。酒店業的價值活動一般分為：生產與銷售、市場營銷、采購、人力資源管理、企業基礎設施等方面。因此，控制成本驅動因素，重構價值鏈，尋求一切低成本來源，才可能實現成本領先戰略。重構價值鏈、壓縮價值鏈上單項活動的支出都為如家成本領先優勢的形成創造了可能。

（一）物業成本

相對于星級酒店自建物業，租賃和改建舊物業是如家的主要方式，此舉不僅降低了初始固定成本的投入，并且節省了大量時間。對于酒店來說，物業成本在其成本中占有相當大比重。高檔酒店一般采取自建物業形式，在黃金地段斥巨資買地建樓，從買地到投入運營的時間周期需要2～3年。而如家采取了租賃形式，租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店，避免過大的固定資產投入。

（二）基礎設施

如家的客房設施非常簡單，輔助設施也盡量簡化，但卻不以降低消費者滿意度為代價。比如，房間床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶大小訂做，絕不浪費；沒有金碧輝煌而花費不菲的酒店大堂，也沒有面積利用率極低的KTV、桑拿等康樂中心，把能利用的空間都變成客房；只提供簡單的早餐服務，如果周圍有較方便的吃飯場所，連餐廳也可以省了；不提供洗衣、停車等服務。

（三）人力資本

管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍棄了多余的服務設施和管理人員，如家比一般酒店少兩個管理層次，沒有部門經理，也沒有領班，大小事基本由店長負責，客房員工比例達到了1:0.3～1:0.35，就是說每100間客房只有30～35名員工，而普通高檔酒店每100間客房則要100～150名員工，比如家多出三倍都不止。

（四）營銷成本

網絡營銷、客戶預訂系統、訂房中心、網站、大客戶系統、800電話都是如家爭奪客源的殺手锏，不僅大大降低了如家的營銷成本，同時也為顧客帶來耳目一新的感覺和切切實實地方便。如家創始人之一的攜程網絡擁有中國領先的酒店預訂服務中心，如家在創立之初依托攜程網絡使其迅速吸引了人們的眼球。在其后的發展過程中，如家又推出了會員卡，不考慮其帶來的訂房數量，單是如家日常房費的9.2折的嘉賓普卡的發行量就達到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發行量則達到了90萬張，購卡收入就近2億元。

（五）采購成本

采購成本在酒店業成本中占有相當大比重，而規模增大賦予了如家對于供應商強大的談判能力。如家以直營店、特許經營、管理合同、市場聯盟四種方式同步布點，從2002年如家在北京開出第一家店，到現在已經有169家店，覆蓋城市將近70多個。這是一般星級酒店無法想象和達到的目的，這樣的規模賦予了如家和供應商很強的談判能力，使如家的采購成本平均比市場價格低20%左右。

四、結論

從上面的分析可以看來，如家通過掌控成本驅動因素和優化價值鏈成功實現了其成本領先戰略，成為我國經濟型酒店業的一個鮮明旗幟，為我國其他經濟型酒店業實施成本領先戰略提供了標桿。但是，競爭優勢能不能持久保持取決于其核心競爭力的形成，對于如家，應在保持成本優勢的基礎上，進一步實施差異化戰略，已為其競爭優勢的持久保持提供雙重保障。

（作者單位：廈門大學管理學院、中南財經政法大學會計學院）