淺議如何加強企業的績效管理

隨著中國企業在管理思想上的發展，以知識、科技和信息的產生、創新、流通、分配及應用為基礎的知識經濟正向我們走來，我們從1992年諾貝爾經濟學獎得主，美國經濟學家貝克爾的理論認識到，發達國家資本的75％以上不再是物質資本，而是人力資本。人是生產力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業管理領域，人已成為實現企業自身戰略目標的一個非常關鍵的因素。企業中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業的興衰與成敗。現代企業之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優秀的員工成為企業的核心競爭力，怎樣去獲取、領導與發展他們，已成為人力資源管理的重點所在，而這重點的所在就是績效的管理。

關于績效管理的理論研究和發展，有美國著名的管理學大師彼得·德魯克提出的目標績效管理理論；還有1968年美國學者L.w.波特和E.E勞勒提出的一種綜合性激勵理論，認為員工的行為受多種因素綜合激勵的影響，要使員工能力提升，做出好的工作業績，要注意激發他們的工作動機，要根據員工的績效實施獎勵；在1984年，鮑可和科勒進一步加強了績效管理觀念，認為企業給員工確定的績效標準會影響員工自我行為，并指出具有挑戰性、明確性的績效標準能夠產生比簡單、模糊的績效標準更高的組織績效水平等。

總之，經過多年的研究和發展，研究人員拓寬了績效的內涵并在總結績效評價的基礎上，提出“績效管理”的概念。隨后，一些比較成熟的方法理論。如KPI、平衡記分卡、述職制度等也逐漸系統地建立起來。

就當前的中國企業而言，面臨的環境越來越復雜：市場的不確定性，技術的創新性，組織的變革性，人員的流動性。尤其是世界經濟一體化的浪潮席卷全球，如何加強自己的競爭優勢是一個非常嚴峻的問題。而我國現有的企業對于績效管理意識依然不到位，領導(決策)層的“官本位制”意識還十分強烈，基層員工的唯人不唯事、唯上不唯實的現象普遍存在。許多企業追求的目標僅僅停留在上級每年下達的考核指標，其品種創新、成本、質量等只要依照上面的要求去做就不算錯，在機制上缺乏績與效的分配自主，在行為上缺乏績與效的內在沖動。而績效管理理論認為，績效考核必須從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素，再確定能有效監測這些定性因素的指標，從而確立有效量化的關鍵業績指標。因此，作為目前內外求變的企業，必須要從發展的角度，變化的要求出發，建立與現代企業發展管理相適應的績效管理新體系。

但在實際工作中，績效管理是否得到企業相關利益群體，包括管理層、員工、客戶和投資者的認可和接受，就是一個必要的前提條件。而績效管理實際上是一項系統的管理活動和過程，各個環節互相聯系，互相影響，互相制約，形成了一個有機的整體，在企業的績效管理中如果對任何一個環節忽略其他環節，都無法實現績效管理系統的整體功能。因此要求具體注意如下幾個方面的問題：

1、準確定位考核職能部門。過去人們總認為考核評價是人力資源部門的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是直線經理的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂目標任務書，并制訂詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關鍵事件；期末進行績效考核和面談。當然，其他相關部門的打分也可作為內部客戶指標和行為指標的數據來源。

人力資源在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。主要工作應該是培訓直接經理，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧。

2、績效面談和反饋。只做考核而不反饋結果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，這是很容易被忽視的地方，反饋的方式主要是績效面談，當然績效面談需要相應的技巧乃至藝術。一方面應該盡量克服社會認知所帶來的在績效管理中的各種認知偏差，另一方面核對各種考核結果進行正確的歸因分析。歸因理論認為，人的行為結果受到四個因素的影響：能力、努力、工作難度和機遇。按照影響行為的原因分析，能力和努力是行為結果的內因，而工作難度和機遇是行為結果的外因。針對這些因素，在績效面談中應做到對事不對人，將焦點置于以數據為基礎的績效結果上。其次是談具體，回避一般問題，不要做泛泛的、抽象的一般評價，要拿出具體結果來支持理論，援引數據實例作出判斷和裁決。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。

3、正確界定績效管理的層面。首先，應根據本行的發展戰略、企業文化和實際情況來界定績效。對他企業有效的績效管理并非對稱的單位同樣有效，本單位過去有效的績效管理并非始終有效，要以客觀和現時的標準為評價手段。其次，績效的界定實際上反映一個企業的戰略導向，應該堅持以“顧客”為導向，在企業的績效管理系統中，任何一個能夠從企業的績效管理中獲得實惠的人或群體都是“顧客”，有效的企業績效能使管理層提高管理水平和管理效率，能使員工增強自身人力資源開發的欲望；能使客戶享受更高質量的服務和產品；能為投資者帶來更多的回報，能進一步改善社會人際關系，營造積極健康和諧的社會環境。為了贏得競爭優勢，績效管理應堅持以追求不斷提高企業、員工及社會各個相關利益群體的滿意度。第三，績效的界定過程是組織及成員共同成長的過程，績效一方面是組織成員行為的結果，而行為產生是一個復雜的心理活動過程，組織目標提供誘因，組織成員對行為目標的認同，組織成員完成工作的能力，組織成員在決定采取某種行動之前所預期得到的積極和消極結果，組織成員以往行為的強化效應。績效另一方面是組織對其成員的一種良好的預期，組織就應努力為其成員能夠實現這種預期創造積極有利的環境和條件。只有積極健康的企業文化形成良好氛圍，組織成員才有可能最大限度地發揮他們的潛力作為一種回報。

那么，優化績效管理應采取哪些必要的考核體系呢?對于這個問題，首先我們應看到，在實際的經營中，企業在全面市場化以后，其市場行為與其他企業也沒什么不同，只是經營的品種有所區別罷了。那么在內部的管理目標上，應該多多地借鑒成功企業的管理方式和手段，從而有效地實現其市場目標和管理目標，最大限度地實現績與效有效提升。具體做法有：

1、選擇好促進企業成長的關鍵業績指標。

關鍵業績指標是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。關鍵業績指標能有效地將企業戰略轉成可以考核的標準和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。

績效指標應分出評價層次，抓住關鍵業績。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而無法實現將自己的工作行為導向戰略績效考核，必須從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素。再確定能有效監測這些定性因素的指標，從面確立有效量化的關鍵業績指標。

關鍵業績指標還應具備重要性、可操性作、敏感性、職位可控性等特點。重要性是指對單位價值利潤的影響程度；可操作性是指指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據，同時指標能有效進行量化和比較；敏感性是指標能正確區分出績效的優劣。

關鍵業績指標一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化或急需改進的指標。另外，在考核業績的同時，可設置幾個能力發展指標，提高職能人員的綜合素質。

2、重視企業長期發展的基礎性的目標。

為了克服過分關注短期指標忽視可持續發展的傾向，可以引入平衡計分卡辦法，作為單位的考核指標。這一方法是由美國哈佛商學院教授羅伯特.S.卡普蘭研究提出的。平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系，來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核、績效改進以及戰略實施目標。這四個考核指標在不同的部門會有不同的側重，所占的比例需要仔細權衡。然后在此基礎上，制定雙方同意的“可量度的效益指標”和每項要素的權重。

有效的“可量度的效益指標”要明確、可度量，不要含糊不清。比如，針對客戶服務的考核，不要僅僅說“要提高客戶服務水平”，而應該制訂具體的標準，如客戶滿意度提高的百分點等具體指標。同時，依據“期望理論”，目標還必須是可達成的，目標有一定的合理的挑戰，并通過努力可以達成，否則就會使被考核者喪失斗志。最后，及時設定實施的時間表也是保證目標完成的重要方法，以便管理都隨時跟進。當然有效的“可量度的效益指標”必須是雙方同意的結果。

平衡記分卡方法帶動了高層和中層主管參與，而這批管理者對公司的愿景、戰略和主要表現指標擁有最全面的認識。平衡記分卡方法還將員工績效管理和公司的戰略管理掛鉤，通過持續對話，增加主管與員工之間的溝通，使其明白單位的戰略和雙方的期望；準確衡量員工績效，識別表現好的員工，使之獲得更好的獎賞和更佳的晉升機會。

3、末位淘汰與激勵。許多企業對于考核分值的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯公司規定，得9分、10分的人不能超過10％；得2分的人不能低于5％，這部分人要進行改進；得1分的人小于5％，但不能是O，這部分人肯定要淘汰。聯想集團對員工的考核也嚴格按照10％:20％:40％:20％:10％的正態分布規律進行強制排序，對排在最后10％的那部分員工，在年末進行轉崗或者淘汰。實行末位淘汰的企業認為，保持適當的人員流動，會為團隊帶來活力，保持一定的“危機指數”可將市場的壓力內化為公司內部的緊張感。

最后，我們認為企業的績效管理是管理層、員工、客戶和投資者等相關利益群體共同的事情，由于各方信息的不對稱性，同時各方試圖追求自身效用的最大化，在績效界定中更應提供各方信息溝通和交流的平臺，充分調動各方參與績效界定的主動性，由此提高在績效管理實施過程的責任感。只有影響績效管理各方的互動，才可能產生令各方滿意的結果，才能使績效管理發揮其真正的作用。