案例教學法：又一種紙上談兵

下面引用的是一則管理教學故事，也可以說是一則教學案例。故事的原本早已被廣泛引用，且被引用者做過無關宏旨的改編，但大意都是一樣。那就是中國企業家的管理經驗所形成的對管理和企業的認知都是錯誤的，不信么？有案例為證。這就是案例教學。案例教學由于被哈佛等商學院推崇也被我國的商業教育界奉為圭臬。

其實，所謂的案例教學就是通過講故事的方式，去說明原理或者道理。這原本是種有效的教學方法，但是這種方法卻常常被誤用和濫用。比如用講故事的方法去得出一個普遍的結論，這就常常會出現問題。再拿這個結論去指導實踐的話，結果往往是“淮南為橘，淮北為枳”。更為讓人擔心的問題是案例本身存在系統內部缺陷，考察案例的時間、地點、觀測點的選取等，使其不具備代表性。或者是選擇案例的事物或事件只看到其局部，就開始推論、歸因，結果自然成問題。下面的案例在嚴格的科學研究者看來，就是一個精心編造的故事，特別是還編進了一家中國企業。

2005年8月，一群中國國有企業的高層高管來到世界最著名的工商管理學院——哈佛商學院，接受為期三個月的培訓。在《管理與企業未來》課上，依據哈佛看家的教學法——案例教學法，

拿到一份具有測試性質的案例：

請根據下面三家公司的管理現狀，結合各自的管理經驗，判斷它們的前途：

A公司：八點鐘上班，實行打卡制，遲到或早退一分鐘扣五十元；統一著裝，必須佩帶胸卡；每年有組織地搞一次旅游、兩次聚會、三次聯歡、四次體育比賽，每個員工每年要提4項合理化建議。

B公司：九點鐘上班，但不考勤。每人一個辦公室，每個辦公室可以根據個人的愛好進行布置；走廊的白墻上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應；上班時間可以去理發、游泳。

C公司：想什么時候來就什么時候來；沒有專門的制服，愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資。

這些高管們的結論我們一定想得到：96%的人認為第一家公司會有更好的前景。相信諸位讀者多半也能夠同意他們的結論。

測試完后，教授宣布了三家公司的真實身份：

A公司：廣東金正電子有限公司。

1997年成立，是一家集科研、制造為一體的多元化高科技企業。2005年7月，因管理不善，申請破產，生存期9年。

B公司：微軟公司。1975年創立，現為全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業，股票市值2883億美元。

C公司：谷歌公司。1998年由斯坦福大學的兩名學生創立，目前每股股價402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老牌可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。

教授宣布完結果之后，開始講這入門的第一課，也就是《管理與企業未來》的第一章：自由是智慧之源。這一章的主旨用這樣一段話可以概括：在知識經濟時代，財富不過是在自由價值觀普及的社會里，無數個人自由活動的副產品。在個人自由得到最大保障的社會，民眾的智慧空前活躍，創新的東西也會被不斷推出，財富作為副產品就會像火山爆發般噴涌出來。管理則沒有這種功能。管理可以聚攏現有的智慧和力量，可以創造一時的強盛，但會使智慧之源枯竭，為強盛土崩瓦解埋下伏筆，而且無一例外地都導向衰亡。

精辟！我聲明，這個結論一點也不錯。但這不是企業，也不是企業的全部屬性，甚至不是其獨特屬性。自由是知識經濟時代的屬性，是這個時代的企業需要駕馭和利用的時代屬性。而企業的屬性仍然是組織、協同，為保證效率不得不加強組織紀律，不得不管理控制。吉姆#8226;柯林斯在研究了許多具有百年歷史的企業以后，得出的結論在這里不無參考意義：高度集權是這些企業的共性。其實，微軟和谷歌并非像案例介紹那樣自由得沒有邊，它的行為規范、組織紀律一樣森嚴不可逾越，只是案例說的不過是它的另一個側面而已。不知道這些企業高管們回到自己的公司，是否真的按照這個經典的教義重塑自己的企業？但愿他們沒有這樣做。

其實所謂的案例教學法不過是又一種紙上談兵，面子上很好看，里子也許是對的，理念可能是好的，如果你真地照著去做，八成會變得“不會走路”——演繹邯鄲學步的故事。千萬不要相信給公牛脊背裝上波音747的機翼，它就能飛上藍天。就是給它肚子底下再綁上一臺噴氣發動機也不行。案例教學法最緊要的部分就是：給你一頭大象，讓你摸摸看，“像一堵墻吧？”好吧，告訴你結論，“這就是會下金蛋的機器”。等到你要照著做的時候，卻發現“墻后面”的一切你都不知道。去得了“病灶”，治不得“脾胃不和”，真想健康強壯起來，自己摸索去吧。

對于這些案例，特別是拿國外企業和中國企業對比的案例，我很懷疑它們之間的可比性。北大國際MBA的美方院長楊壯先生對此有相似的看法，他說：“哈佛關于中國的很多案例寫得很表面，因為寫作人不了解中國市場里的潛規則和商場里的復雜性。”