不同創新組合情境下的戰略導向和競爭優勢研究

摘要：本文通過實證研究檢驗了不同創新組合下企業的競爭優勢、財務績效和戰略導向特征的差異。研究結果表明，與其他三個創新組合相比，高的管理創新和高的技術創新的組合將很大程度推動了企業競爭優勢和戰略導向水平的提高，但這種雙核心創新組合對企業財務績效并沒有表現出顯著的促進作用。

關鍵詞：管理創新；技術創新；競爭優勢；企業家導向；市場導向

中圖分類號：F270文獻標識碼：A 文章編號：1002-2848-2008（06）-0059-07

一、引 言

隨著全球化競爭格局的形成，中國的企業也將面臨全球化競爭的挑戰。越來越多的企業意識到創新對企業長期競爭優勢的重要作用，并逐步開展各種各樣的創新活動。技術創新和管理創新是中國企業主要的兩大創新方式，這兩種創新模式并無優劣之分，各有所長。但在開展創新這一過程中，大部分企業將更多的資源投注于其中一種創新方式，或者更關注技術創新。這使得企業即使開展了較大力度的技術創新或管理創新，但仍得不到所期望的由創新帶來的財務績效的提高以及長期競爭優勢的形成。這些問題的本質是由于企業缺乏對創新這一復雜過程的系統認識，忽略了不同創新方式間的協同、互動、共演等作用，從而導致了過多關注于某一種方式的創新而阻礙了另外匹配協同的其他創新活動，使得企業創新績效并沒有顯現出來，同時浪費了對創新投入的大量資源^［1-2］。

技術創新和管理創新已經成為理論研究的兩個焦點創新模式^{［1，3-6］}，大量的研究已經證明這兩種核心創新模式對企業戰略、組織結構和企業績

效有著不同且極其重要的影響^［7-9］。轉型經濟體制下，企業開展創新存在差異，不同的產業或者不同的運作模式的企業開展的創新也大相徑庭，但是他們或多或少的都會涉及兩種創新的一種或者一部分。在一個企業中會出現兩種創新同時存在的組合狀態，這種組合對企業競爭優勢和長期績效有著不同的影響。對于中國企業來說，識別不同創新組合的影響機理將有助于轉型經濟體制下的企業有效地開展并管理各種方式的創新活動，明確自身戰略目標和戰略執行關鍵點，促進企業持續穩定的發展。

企業的戰略導向是一種能夠影響企業決策制定框架的潛在哲學體系^［10］，企業所采用的戰略導向可表現在企業資源運用、競爭戰略選取等方面，它分為企業家導向和市場導向兩種維度。這兩種不同的戰略導向將導致企業擁有的不同的組織優勢。戰略導向影響了企業資源的利用方式和競爭戰略的選取，從而能夠對企業績效及長期競爭優勢有著重要影響^［11］。在不同創新組合情景下，企業的戰略導向將會產生明顯的不同，正是由于企業不同的戰略導向使得企業在不同創新組合情景下的財務績效和競爭優勢產生差異。比較不同情景下的戰略導向差異，將有助于企業在不同的創新模式下設定自身的戰略決策體系，幫助企業提升短期財務績效以及長期競爭優勢。

基于以上的分析，本文將通過不同創新組合情境下的比較研究，深入討論企業的戰略導向、競爭優勢和財務績效如何被不同的創新組合活動推動以及他們在不同創新組合情境下的差異，同時將探討不同的創新組合如何撬動企業戰略導向形成和執行并從中獲取競爭優勢和提高財務績效。我們將通過實證研究探索這些問題，形成權變的創新系統或創新組合理論框架，發展了轉型經濟環境下的創新組合與競爭優勢理論。

二、理論基礎

（一）雙核心創新

當前有關創新理論的文獻逐漸將創新聚焦在技術創新和非技術創新兩個領域。技術創新已經成為主流的創新焦點問題，并被深入的研究探討(如：Utterback， 1994^［12］; Dodgson et al.， 2002^［13］)。有關技術創新的文獻主要關注新技術產生、擴散和發展^［14-15］等問題以及技術創新的類型問題^［16-17］，這些文獻認為技術創新是企業命脈的關鍵，是企業發展的重要保障，企業似乎更應該關注各種技術創新，以謀得長期競爭優勢。但是其它的理論研究使得非技術創新逐漸成為創新研究的另一核心問題^［18］，更多創新文獻逐漸關注諸如戰略創新、組織結構創新、營銷創新、文化創新等方面，這些文獻認為非技術創新是企業實現價值增長的重要源泉。然而盡管有關創新的理論文獻已經聚焦了兩種核心的創新類型或者模式，但大部分文獻都僅僅討論兩種創新的一種或者某個方面^［19］，而缺乏了對這兩種創新系統化、協同化、交互情境下對企業發展影響的研究。

Daft（1978）提出了雙核心創新理論^［20］，他強調企業組織創新具備兩個創新核心――技術創新和管理創新，這兩類創新對企業發展有著重要但不同作用的影響，從而形成了技術創新和管理創新的雙核心創新視角。Damanpour和Evan（1984）指出技術創新涉及了企業的產品、服務以及生產技術的創新；管理創新則涉及了組織結構和管理模式的創新^［21-22］，他們是企業兩種重要的創新類型。雙核心創新理論的提出推動了組織不同創新類型組合情境的研究。但不幸的是，雙核心創新理論的研究大多數仍集中在兩種創新類型間的關系研究(如：Kimberly and Evanisko， 1981^［23］; Damanpour and Evan， 1984^［8］)，而缺乏了兩種創新不同組合情境下對企業各類特征（如戰略導向、競爭優勢、財務績效等）的差異性影響研究。

（二）創新組合矩陣

戰略導向作為企業的戰略決策框架，很大程度上是根據企業現存的優勢劣勢以及機會威脅所形成的，它代表著企業戰略決策的實際傾向與程度^［10］。在不同創新組合情境下，企業的戰略決策會根據當前的企業創新狀況所制定，從而決定著企業短期和長期的經營業績和競爭優勢。當技術創新與管理創新在企業中開展的狀態出現高低差異時，企業高層管理者會受這種創新狀態影響并制定戰略發展，根據當前的技術優勢和市場優勢選擇不同的戰略導向。企業家導向很可能更有利于企業開展技術創新，獲取技術領先優勢；市場導向很可能推動了企業進一步的管理創新，獲取較高的組織效率優勢。因而，在創新組合矩陣的四種情境中，企業家導向和市場導向的程度便會出現差異性，這種差異性會影響不同創新組合情境下的企業績效和競爭優勢。根據以上分析，我們提出了創新組合與企業競爭優勢的二維矩陣模型（如圖1）。

三、假設提出

（一）創新組合與企業家導向

Lumpkin和Dess（1996）認為企業家導向（Entrepreneurial orientation）是導致新進入行為（New entry）所引起的程序、實務與決策活動^［24］，以企業角度而言其目的在借由提高顧客所需產品與服務的價值^［25］，以獲取卓越的企業經營績效^［24-27］。企業家導向具備創新性、風險承擔和先動性三個緯度^［24］。創新性反映了企業在追求新機會的一項重要傾向；風險承擔反映了企業從事新進入行為對風險的承諾傾向；先動性則反映了企業的市場領導者的一種遠見卓識的觀點，他們具有遠見、有預見性地行動并影響環境的傾向，這三個緯度表現了企業家在企業發展過程中的行為傾向^［24］。在創新組合中，技術創新具有更大的突變可能，創新程度較高；管理創新一般集中在管理模式和組織結構上，由于確保組織的穩定性，這種創新大部分是漸進的創新方式。因此，技術創新開展較高時，企業技術優勢明顯，企業家更傾向運用技術優勢獲取行業領先地位，這使得對技術研發或技術創新的投入傾向自然而然增大，確保企業獲取先動領先的技術優勢，同時也面對更高的創新失敗風險；管理創新主要是確保組織運作效率的提升，它的創新內容大多是改良現有運作管理模式，對創新項目或創新戰略的執行起到輔助作用，它對企業的企業家導向起到間接而非直接的作用。因而，技術創新高情境（Cell 2）下的企業家導向比管理創新高情境（Cell 3）下的企業家導向程度更高。當雙核心創新交互時（Cell 1），兩種創新發生了權變的效果，彼此互相補充和協同，進一步促進了企業家導向程度的提高，使得這種情境下企業家導向程度最高。因而，我們提出：

假設1：四種創新組合中的企業家導向具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的企業家導向程度較高；

b．與組合3、組合4相比，組合2的企業家導向程度較高；

c．與組合4相比，組合3的企業家導向程度較高。

（二）創新組合與市場導向

Narver和Slater（1990）認為市場導向（Market orientation）有三個行為要素：顧客導向、競爭者導向、功能間的協調^［28］。顧客導向（Customer orientation）反映了組織面對目標市場，能充分地了解顧客心目中產品的獨特價值是什么以及預測顧客需求產生的變化；競爭者導向（Competitor orientation）反映了組織對競爭者短期內的優缺點、長期能力及戰略的了解；功能間的協調（Interfunctional coordination）則反映了協調組織資源的使用以便創造較好的顧客價值，也是組織內部合作提高組織效率的表現形式。市場導向能通過確認、傳播與市場情報的杠桿作用來促進資源的重新配置能力^［29］。與此對應的組織雙核心創新中，管理創新更有利于市場導向程度的增加，因為管理創新的作用就在于提高組織內部效率，提升組織獲取市場份額，掌握顧客需求變化信息，及時進行信息傳遞反饋等。管理創新程度的增加有利于企業很好的了解顧客價值需求，了解競爭者在外部市場中的行為，提升組織整體運作效率，進一步使得企業整體能力提升，滿足顧客新需求，獲得更好的市場份額和銷售績效。技術創新也加強了對市場需求的滿足，但更多地局限于顧客所需產品或服務的滿足。它對于市場信息收集處理，組織運作效率，資源協調方面仍不能起到明顯的效果。因而，在創新組合四種情景中，與技術創新高情境比，管理創新高時企業的市場導向程度更高。當兩者協同交互時，市場導向程度最高，使得企業既關注技術產品或服務的顧客需求滿足，又關注競爭者信息獲取，組織職能間協調的提升。因而，我們提出：

假設2：四種創新組合中的市場導向具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的市場導向程度較高；

b．與組合2、組合4相比，組合3的市場導向程度較高；

c．與組合4相比，組合2的市場導向程度較高。

（三）創新組合對競爭優勢和財務績效的影響

企業進行創新的目的在于獲得高的財務績效和強的長期競爭優勢。不同的企業偏重的創新類型不同，那么給企業帶來的財務績效和長期競爭優勢也有所區別。技術創新的開展常常設計新的技術產品或服務，可以為企業贏得技術領先優勢，能在未來的市場競爭中戰勝競爭對手并獲得市場份額以及品牌忠誠度；同時技術創新也更可能促進了企業家導向的形成，對企業長期競爭優勢起到保障和推動作用。但是技術創新也意味著高投入高風險，同時技術創新是一項長期投入的過程，雖然在未來很可能為企業贏得更長久持續的競爭優勢或績效，但短期內其帶來的績效結果并不明顯。管理創新可以更好使組織運作效率提高^［2］，以及更高程度市場導向的形成，它加快營銷效率，銷售利潤率，能為企業在短期提高財務績效，但是隨著環境不確定性的增高，單純的管理創新只能跟隨市場領先者，即使有高的市場導向，也并不能很快抓住市場新的需求并利用技術產品服務快速滿足這些需求，以便為企業在未來競爭中贏得優勢。短期財務績效的提升才能使企業擁有更多的資金投入到技術研發過程中，另一方技術產品的領先使得企業在未來能更可能地擁有更多的市場份額獲得更高的財務績效。因而，技術創新和管理創新對企業短期績效和長期競爭優勢的作用是不同的，且企業家導向和市場導向對他們起到的推動和保障作用也是不同的，但兩者都很重要。單一的高技術創新和單一高管理創新情境下只能單一方面的推動企業績效增長或者為長期競爭優勢形成積淀。當在創新組合中的Cell1情境下，高的技術創新和高的管理創新使得企業步入良性循環發展，既提升了企業財務績效又較大程度上促進企業未來競爭優勢的形成。因而，我們提出：

假設3：四種創新組合中的競爭優勢具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的競爭優勢程度較高；

b．與組合3、組合4相比，組合2的競爭優勢程度較高；

c．與組合4相比，組合3的競爭優勢程度較高。

假設4：四種創新組合中的財務績效具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的財務績效程度較高；

b．與組合2、組合4相比，組合3的財務績效程度較高；

c．與組合4相比，組合2的財務績效程度較高。

四、實證研究

（一）數據收集

本次調研以上海、廣東、山東、河南、遼寧、四川、陜西、山西8省市850多家制造和加工企業為發放問卷對象，針對其在轉型經濟下的戰略制定、組織管理和創新行為與績效等問題進行問卷調查。樣本企業涉及機械、材料、化工、電子電氣、紡織、食品、醫藥等11個行業，有662家企業接受調查并提供了相關的信息，問卷回答率為77.9%。剔出無效問卷，最終有效問卷607份，整體問卷有效率為71.4%。我們采用χ2檢驗來比較回答者和未回答者在三個組織特征（企業規模、企業的行業類型和所有制類型）上的差異。通過檢驗我們并沒有發現回應者和未回應者在三個組織特征測量指標上存在差異（所有的p值都大于0.1）。這些結果表明了本次調研中不存在顯著的未回應偏差問題。

（二）信度和效度檢驗

本文使用統計學軟件SPSS 13.0對數據進行分析。我們采用主成分方法對自變量進行了驗證性因子分析，檢驗了變量的信度（可靠性），聚斂效度（內部一致性）。表1列出了變量的度量指標、因子載荷、Cronbach α 系數以及累積貢獻率。從表1可以看出，本文采用的所有指標的因子載荷都在0.6以上，具有很好的可靠性；Cronbach α 系數都在0.7以上，表現出良好的內部一致性。

（三）假設檢驗

首先，我們用SPSS 13.0對樣本進行分類。依據管理創新和技術創新兩個變量的均值判斷每個樣本屬于模型中的哪個組合單元。最終我們將607個樣本分為四組對應了模型中的四種創新組合，并對每一組組合的戰略導向、競爭優勢、財務績效等特征進行了描述性統計分析，見表2。

其次，我們通過方差分析檢驗了每個特征變量在四個樣本組間是否存在差異，檢驗結果（見表3）表明五個特征變量所在的四個樣本組間具有顯著差異，可以區分四種組合屬于不同的樣本組。

最后，我們使用樣本間的方差分析檢驗針對每一個特征變量，不同兩兩組合（或樣本組）之間是否存在顯著差異。如果兩個樣本組間存在顯著差異，再根據兩個樣本組內相同特征變量均值即可判斷哪個樣本組內的特征變量更高。根據這一統計原理，我們采用Post Hoc Tests方法進行假設檢驗，結果見表4。

五、討論與結論

（一）戰略導向

表4的實證結果顯示出有趣的理論發現。市場導向在Cell2和Cell3情境下表現出顯著差異且Cell3的市場導向程度較Cell2高，這一結果支持了假設2的全部假設。但是企業家導向在Cell2和Cell3情境下并未表現出顯著差異，這一結果說明在高的管理創新低的技術創新情境下的企業依然出現較高程度的企業家導向。也就是說企業家導向的創新性并不是完全只與技術創新相關，高的管理創新作為創新的一種重要類型，依然可以激發企業家的創新、先動和風險承擔傾向。這一有趣的理論發現，對處在轉型經濟環境下的中國企業具有非常重要的實踐意義。許多學者認為，中國企業本身擁有較少的突變技術創新，大部分采用模仿跟隨的漸進創新戰略，這種創新戰略很可能減弱了企業的企業家導向程度。但實證顯示出這種認識存在局限性。一方面，中國企業往往大部分進行的是管理創新更多，而這種管理創新并沒有減弱企業家導向的創新性、先動性和風險承擔性。可能正因為管理創新開展的程度較高，也正從內部運作方面表現出了企業家前瞻的眼光，先動的思維方式。 另一方面，管理創新的開展也可以加強或保障技術創新的開展，與技術創新形成協同互動作用，這也使得企業家導向程度較高。

（二）財務績效與競爭優勢

在財務績效方面，實證結果并沒有支持我們的全部假設4。結果顯示，Cell4中的財務績效程度最低，其他三個創新組合情境下的財務績效并沒有顯著差異。這一結果表明企業無論加強技術創新或者管理創新都可以提升企業的財務績效，并且當技術創新和管理創新交互協同時財務績效也有所提高，但較Cell2和Cell3中并無顯著差異。這說明中國的企業如果為了提升財務績效，可以單一開展技術創新和管理創新，但想要更高的競爭優勢時，則必須選擇同時加強管理創新和技術創新。因為在競爭優勢方面，實證檢驗表明四種組合情景下的競爭優勢存在顯著差異，這說明每種創新組合情境下對企業競爭優勢的影響貢獻是不同的。其中組合1中企業的競爭優勢最為明顯，企業從事兩種創新將有利于企業長期競爭優勢的大幅度提高。而假設4b并沒有通過檢驗，結果表現出競爭優勢在Cell3中的程度大于在Cell2中的程度。這說明，高的管理創新反而可以更好地提升企業的競爭優勢。企業通過管理創新可以更好地調整組織運作、組織戰略等并為企業贏得更長久的競爭優勢。如果技術創新不能與管理創新有效匹配，前者可能會帶來短期競爭優勢，但無法動態地影響企業長期生存戰略，因而它對企業競爭優勢的貢獻要比管理創新少。這一結論再次表明，在轉型經濟下，中國企業仍然可以通過管理創新提高競爭優勢，并不一定拘泥于對技術創新的過度追求。

針對這種實證結果，我們強調在中國轉型經濟環境下，為了使得企業穩定快速發展，既能獲得穩定的財務績效又能形成長期的競爭優勢，一方面企業需要同時加強兩種創新的開展，使得兩個核心創新協調配合互動發展，不同的創新程度將影響企業的戰略導向選擇或者戰略導向強度，企業應當根據自身的發展情況，制定正確的戰略目標，確保企業具備持續的生存發展空間。

參考文獻：

［1］ 李垣， 劉益. 基于價值管理的6Is管理模式:形成與結構［J］. 管理科學學報， 2002， 5(4):39-44.

［2］ 李垣， 喬偉杰. 基于價值管理中的企業創新系統構建［J］. 中國軟科學， 2002， 12:62-65.

［3］ Daft R L. A dualcore model of organizational innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1978， 21:193-210.

［4］ Evan W M， Black G. Innovation in business organizations: some factors associated with success or failure［J］. Journal of Business， 1967， 40:519-549.

［5］ Kimberly J R， Evanisko M J. Organizational innovation: the influence of individual， organizational， and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1981， 24:689-760.

［6］ Zmud R W. An examination of “pushpull” theory applied to process innovation in knowledge work ［J］. Management Science， 1984， 30:727-765.

［7］ Daft R L. Bureaucratic versus non bureaucratic structure and the process of innovation and change ［C］. In Bacharach， S. B. (Ed.)， Research in the Sociology of Organizations， Greenwich， Conn.: JAI Press， 1982.

［8］ Damanpour F， Evan W M. Organizational innovation and performance: the problem of “organizational lag” ［J］. Administrative Science Quarterly， 1984， 29:392-409.

［9］ Ettlie J E. Organizational policy and innovation among suppliers to the food processing sector ［J］. Academy of Management Journal， 1983， 26:27-44.

［10］ 何倩. 戰略導向、組織柔性對戰略變化速度的影響研究［D］. 西安交通大學博士論文， 2007.

［11］ Kerin R A， Varadarajan P R， Peterson R A. Firstmover advantage: a synthesis， conceptual framework ［J］. Journal of Marketing， 1992， 56(4): 33-52.

［12］ Utterback J M. Mastering the dynamics of innovation ［C］. In: H.B.S. Press (Ed.)， Harvard， 1994.

［13］ Dodgson M， Gann D M， Salter A. The intensification of innovation ［J］. International Journal of Innovation Management， 2002， 6(1):53-83.

［14］ Archibugi D， Howells J， Michie J. Innovation systems in a global economy ［J］. Technology Analysis Strategic Management， 1999， 11(4):527-539.

［15］ Rogers E M. Diffusion of innovations ［C］. Fifth Edition. New York， NY: Free Press， 2003.

［16］ Henderson R M， Clark K B. Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms ［J］. Administrative Science Quarterly， 1990， 35(1):9-30.

［17］ Chandy R K， Tellis G J. The incumbents curse? incumbency， size， and radical product innovation ［J］. Journal of Marketing， 2000， 64(3):1-17.

［18］ 弋亞群， 劉益， 李垣. 企業家的戰略創新與群體創新-克服組織慣性的途徑［J］. 科學學與科學技術管理， 2005， 6:142-146.

［19］ Gopalakrishnan S， Damanpour F. Patterns of generation and adoption of innovation in organizations: contingency models of innovation attributes ［J］. Journal of Engineering and Technology Management， 1994， 11:95-116.

［20］ Daft R L. A dualcore model of organizational innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1978， 21:193-210.

［21］ Damanpour F， Szabat K A， Evan W M. The relationship between types of innovation and organizational performance ［J］. Journal of Management Studies， 1989， 26(6):587–601.

［22］ Damanpour F， Gopalakrishnan S. Theories of organizational structure and innovation adoption: the role of environmental change ［J］. Journal of Engineering and Technology Management， 1998， 15:1-24.

［23］ Kimberly J R， Evanisko M J. Organizational innovation: the influence of individual， organizational， and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1981， 24:689-760.

［24］ Lumpkin G T， Dess G G. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance ［J］. Academy of Management Review， 1996， 21: 135-172.

［25］ Drucker. The information executives truly need ［J］. Harvard Business Review， 1995， 73(01):54-63.

［26］ Covin J G， Slevin D P. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior ［J］. Entrepreneurship Theory and Practice， 1991(5): 7-25.

［27］ Miller D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms ［J］. Management Science， 1983， 29: 770-791.

［28］ Narver S. The effect of a market orientation on business profitability ［J］. Journal of Marketing， 1990， 54(4): 20-36.

［29］ Jaworski B， Kohli A. Market orientation: antecedents and consequences ［J］. Journal of Marketing， 1993， 57: 53-70.

責任編輯、校對：李再揚