品牌價值與產權改革—ＭＢＯ后的美的電器案例研究

摘要：本文的研究思路是把企業品牌價值與企業產權改革、激勵機制改革結合起來。論文以管理層收購后的上市公司美的電器為研究對象，發現MBO后的企業品牌價值和自主創新能力得到了提高，明顯優越于其他同行業上市公司，體現了一種立足長遠利益的行為。本文認為企業品牌價值背后是企業的產權問題。明晰企業家在品牌形成過程中的人力資本產權，有利于保證品牌價值得到持續增值和長遠發展，有利于企業自主創新能力的提高。

關鍵詞：品牌價值；廣告費；管理層收購

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1002-2848-2008(01)-0077-11

對中國而言，管理層收購的最大特點就是對管理層激勵的改善是以公司所有權結構的重大調整為前提的。在產權結構調整、激勵機制改變后，管理層收購后的上市公司在企業戰略、公司治理、投資行為、財務績效、股息分配等等方面到底發生了哪些變化?為了對中國管理層收購形成真實的認識，本文擬選擇一個角度和一個公司進行案例研究。美的電器公司的MBO發生在2000-2001年，MBO后企業已經運行了六年時間，對這個企業進行多方面、多角度的考察和研究，可以實現上述目的。本文從一個方面即品牌價值人手，通過個案和對比案例的分析，發現MBO后的企業品牌價值和自主創新能力得到了提高，其原因在于產權改革對企業家創新活動的利潤權利進行了保護，可以促進管理知識的積累、優秀企業家的產生和企業效率的提高。從這一意義上說，MBO是解決企業效率和長期發展的措施之一。

一、引言

現代富有競爭力的企業，不是看它有多少設備、廠房、土地等有形資產，而是它的品牌有多少價值。一些國際著名品牌例如耐克運動系列產品、戴爾電腦等并沒有自己專屬的制造工廠，而是采取完全品牌管理模式，通過在全球各地委托加工的方法，實現品牌價值。現代企業追求對市場的壟斷勢力，導致壟斷勢力的根本因素有兩個：一是技術，二是品牌。在成熟消費品行業中，品牌更是決定競爭力的最重要因素。一個品牌形成后，品牌價值不是一成不變的，而是在競爭中增值。因此越來越多的企業在品牌上投入資源，品牌競爭越來越殘酷。對品牌價值的積累稍有松懈，它就將被市場所冷落。因此，品牌建設是一個長期、執著、不懈的努力過程?，F代市場經濟中的品牌，從本質上說，就是企業本身，做品牌就是做企業。一個好的品牌，不僅是一個高質量、有內涵的產品，而且是一個積極向上、視野廣闊、管理細致的企業。

品牌價值的變化反映了企業的諸多變化。在同質化競爭嚴重、技術差異小的我國白色家電行業，品牌是決定企業競爭力的主要因素。美的電器作為我國著名的白色家電企業，其品牌價值引人注目。作為一家MBO后的上市公司，美的電器的品牌價值發生了什么變化呢?品牌價值的演變與企業的產權改革有什么聯系呢?

二、以MBO為時間分界的品牌價值差異

中國最有價值品牌評估報告是由北京名牌資產評估有限公司借鑒世界最有價值品牌評價體系所做的一項研究，自1995年以來，每年發布一次，是我國目前持續時間最長的品牌跟蹤研究。。該評價報告描述的不僅是各個行業品牌現在所處的地位，也記錄了品牌歷史成長過程，提供了可以進行年度橫向和歷史縱向比較的公開信息。進入評價的是消費品類、行業領先、并且能夠提供財務資料的中國自主品牌企業。1995首次發布的中國最有價值品牌有80個，其中到2006年還有18個品牌繼續留在排行榜里，而發展不利的品牌則自動退出。隨著競爭變化，一些新品牌進入了排行榜。

美的電器自1995年進入該評價體系后，一直不間斷地被進行了逐年評估，是家用電器行業擁有11年完整數據的兩家公司之一(另一家是海爾電器)。以下是美的電器的品牌價值以及相關指標的歷年數據。

從表1可以看出，美的電器的品牌價值增長十分迅速，特別是在2004年和2001年，品牌價值六情度上升。如果以MBO事件年度劃分為前后兩個時間段，則我們可以觀察出一個顯著的現象：即前后兩個時間段的品牌價值變動率存在顯著差異。從1995—2000年，品牌價值從26億元上漲到63.8億元，增長了2.45倍，年均增長19.7％。而從2001年—2006年，品牌價值從63.8億元上升到311.9億元，增長了4.89倍，年均增長30.3％。從品牌價值與凈資產比例看，1995—2000年，在2.32—3.88倍之間，平均為3.04倍。2001—2006年，在4.85—8.95倍之間，平均為6.78倍。從品牌價值與公司總資產比例看，1995—2000年，在0.87—1.07倍之間，平均為0.96倍。2001—2006年，在1.32—2.83倍之間，平均為1.90倍。這兩個時間段內，品牌價值總量、增長率、與資產總值比例、與資產凈值比例等四個指標都體現出明顯差異，品牌價值總量前后兩個階段相差超過4倍，其他三個比例指標基本上后者是前者的1倍。

這不禁讓我們思考，為什么在MBO前后兩個時間段內，企業品牌價值有著那么大的區別呢?是什么力量促使企業品牌價值大幅度上升呢?

三、品牌產權與廣告費投入

現代營銷學認為，廣告對傳播品牌、擴大品牌影啊、提高品牌的市場占有率有著非常重要、甚至是無可替代的作用，因此企業才樂于在廣告上投入巨資?，F代企業并不把廣告僅僅視作一種純粹意義的支出，而上升到投資形成無形資產——品牌價值的認知水平。若企業有了品牌而不宣傳，品牌的認知度就低，市場范圍就窄，品牌價值也難以增大。可見廣告是對品牌的一種長期投資，通過廣告宣傳，能夠提高品牌的知名度和美譽度，從而提高品牌的價值。

在我國，黑自家電是競爭最為激烈的一個消費品產業，在殘酷激烈的競爭后，行業形成了品牌集中態勢，最先達到了三五個品牌控制80％以上市場的格局。20世紀90年代后期直至今日，圍繞市場份額的爭奪，家電企業將大量的投入，用于企業形象塑造、產品廣告和營銷網絡建設上，在技術無差異的競爭中，企業更多的是借助廣告的力量來推動市場，建立自己的品牌價值。因此，我們借助財務報表中可以獲得的企業的廣告費開支科目的數據來解釋企業品牌價值的形成因素。

以美的所在的白色家電行業為例，我們比較了美的電器與春蘭空調、格力電器、美菱電器、科龍電器等上市公司的廣告費開支。。本文扣除了主營業務并非直接生產最終消費品的一些同行業上市公司(如大冷股份、華意壓縮等)。由于美的電器從1999年開始才在年報的會計附注中披露具體的廣告費開支，所以比較期間從1999年開始。2005年和2006年美的電器年報會計報表附注中“與經營活動有關的現金支出”欄目就不再具體披露廣告費數據，預提費用、待攤費用等也沒有披露廣告費數據，因此本文選擇1999--2004年度數據進行比較研究。

從表3中，可見美的電器的廣告費絕對規模逐年穩步增長，2004年已達到4.6億元，而同類其他公司的最高數字才為7400萬元，美的在同類公司中居于領先。在相對規模上，廣告費占銷售商品收到的現金、廣告費占主營業務收入的兩個比例都穩定在2％--3％之間，而同類公司中兩個比例或者均不到1％(科龍、格力、春蘭)，或者波動中呈現下降趨勢(美菱)。廣告費占管理費用和營業費用的比例指標，美的穩定在13％一17％區間，而科龍、格力、春蘭等在3％--6％之問，美菱的該指標也是在波動中呈現下降趨勢。

如前所述，廣告費開支的差異，是品牌價值形成差異的重要原因，實際數據證明了這一點。當然，我們知道，廣告費的差異也是企業經營狀況差異的一個體現，在廣告費——品牌價值——企業價值之間存在互動反饋的關系。本文并不對此互動關系進行深入闡述。我們關注的核心問題是美的電器的MB0與廣告費開支和品牌價值的關系，也即品牌價值差異、廣告費開支差異背后的產權制度原因。在研究中，我們發現了一個線索，各公司廣告費的差異與品牌的所有權(即商標的所有權。)，有著密切關系。

在研究對象中，除了美的公司一直擁有商標所有權之外，其他公司的商標所有權都屬于集團母公司或者歷史上曾經長期屬于集團母公司。例如：1．春蘭電器的“春蘭”商標歸母公司春蘭集團所有上市公司和集團在1993年6月簽訂了協議，在1993.6.25—2008.12.2期間上市公司可以非獨占性的使用商標，并且春蘭集團以商標15年的“非獨占使用權”作價2000萬元入股了上市公司，由集團持股。春蘭集團的產權性質為集體所有制企業。2．格力電器的“格力”商標在2006年前歸母公司格力集團所有，上市公司與集團簽訂了協議，在1995.12.31—2005.12.31期間，格力商標由上市公司無償使用。但上市公司承諾每年支出不少于2500萬元的廣告費。2005年12月集團與上市公司簽署商標轉讓合同，并于2006年2月生效，將商標無償轉讓給上市公司。格力集團的產權性質為集體所有制企業。3．美菱電器的“美菱”商標在2002年前歸集團母公司所有，1995年12月雙方簽訂了商標使用權協議，為期5年，上市公司每年向集團支付營業額的0.01％作為商標使用費。2001年續簽了一年的《商標使用協議》，規定2001年度公司將向集團支付相等于營業額1％的年費。2002年，集團將商標作價1.3億元轉讓給了上市公司，轉讓價格抵減了集團所欠上市公司款項1.3億元。美菱集團的產權性質為國有獨資公司。4．科龍電器的“科龍”、“容聲”商標在2003年前歸母公司容聲集團所有。1996年4月，上市公司和集團之間簽署商標使用協議規定，上市公司向集團公司無償租賃使用，期限直到商標注冊的有效期及其延續期限為止。2002年11月容聲集團將“科龍”、“容聲”商標的專用權和土地使用權轉讓給上市公司，用于抵償容聲集團及職工工會所欠上市公司款項。容聲集團的產權性質為鎮屬集體所有制企業。

當商標所有權歸屬集團母公司時，上市公司只是一段時期內(無論是5年還是15年)無償或有償使用，未來可能無法繼續使用商標、亦或繼續使用需要續簽合同，總之是面臨著不確定性。在這種不確定性下，作為商標和品牌使用者的上市公司，不可能為并不屬于自己的商標的投入和建設而傾盡全力。問題的另一方面是：作為商標所有者的母公司無能力發展品牌。上市公司的母公司一般限于資金實力(因母公司主要的創利資產就是上市公司)，無法大力進行品牌建設的投入。結果，母公司或者是要求上市公司投入廣告費并規定不得少于某某數字(如格力)，或者是在母公司和上市公司之間分攤廣告費(如春蘭、美菱、科龍)，但實際上合同中約定的應由母公司投入的廣告費開支往往卻由上市公司承擔，并因此形成了母公司對上市公司的負債，上市公司還會疏忽對此進行信息披露(如美菱)。總之，這種制度下，母公司擁有了品牌所有權，但卻沒有或者不能充分發展品牌價值，在廣告費開支、技術開發和創新能力上都十分欠缺。上市公司獲得了品牌使用權，支付著廣告費開支和投入技術研發資源等。形成的品牌價值卻不歸自己所有。顯然，這種制度不利于企業品牌價值的發展，同時也造成上市公司的資產不完整，不符合中國證監會規定的上市公司與控股股東的“五分開”中的資產分開原則。因此這是一種不合理的、不利于企業品牌價值發展的制度。

那么，這種不利于企業品牌價值發展的制度。為什么在這些企業中曾經長期實行或仍然在實行呢?為什么母公司要控制品牌呢?進一步說，為什么母公司在自身發展品牌價值能力不夠的條件下，在控制企業股權之外還要控制品牌所有權呢?我們分析可能有以下四種原因：

1．對于白色家電這種競爭激烈的行業，隨著市場競爭的加劇，品牌資產的附加值越來越高，品牌越來越值錢。品牌成為家電企業最重要的資產，擁有了品牌，就可以控制企業，更可以控制未來更多的資產，進行品牌經營。

2．為母公司占用上市公司資金提供合法的權利。通過收取品牌使用費、分攤或者全部轉移廣告開支等在母子公司之間形成關聯關系，這是一條合法的利益轉移通道。就大股東對上市公司的掘隧(TunneHng)轉移利益行為，利用擔保、原材料采購、產品銷售等關聯交易都是常見的渠道。而通過品牌和商標的占用，母子公司也形成了一種利益轉移渠道。而且，當最終需要清欠占用的上市公司資金時，母公司還掌握著最后的“王牌”——商標和品牌資產經評估后可以用來抵債。

3．品牌的價值不易評估，并且評估后價值過大。按照我國原公司法的規定，無形資產入股比例不得超過注冊資本的20％。品牌價值如果作為無形資產入股上市公司，會超過20％的比例。

4．控股股東的所有制屬性。春蘭集團、格力集團、容聲集團等均為集體所有制，美菱集團為國有資產授權管理公司，總之都是公有制企業。

我們認為，上述四種因素中，關鍵的因素是第四個因素即產權因素。為什么企業產權制度會決定品牌的所有權歸屬呢?因為品牌產權的背后實際上是企業產權。

品牌價值的形成依附于企業家特別是創業企業家，是企業家人力資本的歷史積累和高度凝聚。在中國企業中這一點特別明顯。當企業家的人力資本沒有在公司股權中得到體現和承認，企業家及其團隊就不愿將品牌資產注入上市公司，而要掌握在母公司或者自己控制的公司手中。而母公司如春蘭、格力、容聲等集體所有制的集團公司，實際上是產權模糊的，實際的控制權掌握在創業企業家手中，形成了所謂的“企業家控制的企業”。美菱集團公司的董事長和上市公司董事長是一個人，集團也是控制在企業家手中。可以用于佐證的事實是，當外部收購者可能危及企業控制權，原本放在母公司的品牌可能落人新大股東之手、創業企業家就會失去對品牌控制的危機形勢下，此時創業企業家就要將品牌進行轉移。2005年發生在上市公司東阿阿膠的事情就是一個典型，2007年發生的娃哈哈與達能的品牌使用權的爭議也是案例。因此，品牌之所以掌握在母公司手中，有歷史的因素(90年代初期企業并不知道或重視品牌的價值)，有公司法的因素，但我們認為，更主要的是企業產權因素。在企業產權未清晰的前提下，創業企業家要牢牢掌握品牌的因素決定了品牌的歸屬。當行業競爭激烈殘酷時，這種制度限制了品牌發展，也不利于企業發展，同時證券監管部門對上市公司資產獨立的嚴格要求、對母公司資金占用的嚴厲懲處，使得品牌資產在2006年來逐步回歸上市公司。但是，凝聚在品牌價值中的創業企業家的人力資本產權問題并沒有得到普遍的解決。

在產權制度沒有改革的前提下，企業品牌發展滯后了。因此，春蘭等和美的之間品牌價值的差異，表面的原因是廣告費開支等的不同，更深層面的因素實際是產權制度的因素。在白色家電行業，只有美的完成了上市公司層面的產權改革，實現了管理層收購。在2000年管理層收購之前，美的公司雖然擁有品牌，但公司并沒有完成對創業企業家們的產權改革。只有通過管理層收購，特別是對企業家歷史貢獻進行承認的折價轉讓的收購完成之后，企業家人力資本的歷史積累得到了承認，獲得了股權的具體體現，建立了以股權為核心的長期激勵機制，未來的人力資本投入也擁有了產權回報。這樣，品牌作為企業最有價值的資產和企業家人力資本投入的最集中價值體現，得到了長期發展的制度保證。產權制度改革后，企業家團隊人力資本持續投入和廣告費開支增長，品牌價值獲得了進一步提升發展的空間，在企業家人力資本、品牌價值、企業價值、管理層的股權價值之間形成了一個正向的反饋環路。這樣，我們就解釋了美的公司在MBO前后兩個不同階段品牌價值差異顯著的原因。在企業產權清晰后，品牌價值也獲得了重要保護。2005年開始上市公司美的電器與更名后的母公司——美的集團簽訂了商標使用許可合同，許可集團將美的商標使用在集團公司商號和集團控股參股公司的產品上，根據許可合同，對美的集團使用美的商號收取商號使用費每年10萬元，對集團控股或參股公司銷售使用美的商標的產品按年不含稅銷售收入總額的0.3％計收商標使用費。商標使用許可合同每年一簽。從母公司擁有品牌、向上市公司收取品牌使用費轉變為上市公司擁有品牌、向母公司收取品牌使用費，這種關系的置換恰好體現了品牌產權與企業產權的內在聯系。

在上面的論述之后，產權改革和品牌價值已經建立起重要的關系了。這種品牌發展和產權改革的相關關系，不僅存在于本文列舉的白色家電行業，在中國其他一些著名公司中也同樣存在。在北京名牌資產評估公司的2004年度中國最有價值品牌評估報告中稱，“在國有企業，卻出現了品牌發展的深層障礙，一些企業為了實現MBO，對品牌采取低調策略，也不希望品牌有價值體現?！保覈恍┟駹I企業已經完成原始積累過程，并且已經確立了明確的發展方向：創立百年品牌。在20世紀90年代發布的品牌名單中，幾乎找不到民營企業的品牌，而2004年發布的43個品牌中，民營企業品牌達到17個。民營品牌在中國最有價值品牌中不斷增加，不僅反映了民營企業的快速發展，同時也顯示了民營企業在品牌價值取向方面所發生的深刻變化。兩相比較，說明品牌發展必須在清晰的企業產權制度下才能保證。

進而，我們在對管理層收購的跨國界研究(主要是對日本)中發現，管理層收購不僅明晰了企業產權，明晰了品牌的所有權，而且管理層收購和品牌收購本身有著密切關系。在日本，早就有老伙計“開分號”的習慣。把使用同一字號開店的權利轉讓給能干的掌柜，這叫做老伙計“開分號”。這種老伙計“開分號”的方法在日本就可以理解為管理層收購。日本企業的管理層收購中，品牌經營權轉讓是關鍵內容，品牌價值也必須進行評估。因此管理層收購，實際上收購的是企業品牌，包括品牌全部或部分的經營權。另外，1997年美的開始采取的事業部制實際上來自日本的業務部門負責制，該制度是以各產品、地區、市場等業務領域單位設立業務部，把生產、銷售、利潤責任和權限交給業務部長，成為“企業里的企業”，這也是管理層收購。因此，美的在1997年進行的事業部制改革可理解為在下屬業務單位進行的管理層收購，2000年進行的則是對上市公司的管理層收購。美的電器借助管理層收購清晰了企業產權，也清晰了品牌產權，并帶來了企業品牌價值的可持續發展。

以下本文繼續對MBO之后企業的品牌戰略進行研究，我們是通過美的和科龍公司的案例比較來進行的。

四、美的與科龍的比較案例：品牌發展的不同道路

美的和科龍，同是歷史輝煌的廣東順德市鄉鎮集體企業，同是家電行業的明星企業，處于相似的競爭環境與政策環境之下，美的是我國內地第一家A股上市鄉鎮企業，科龍是香港第一家H股上市鄉鎮企業?？墒亲罱K出路卻截然不同：科龍被地方政府將股權賣給了外資民營企業，又因外資民營企業出現問題，控股權再次被轉讓給國有企業。美的則通過MBO實現了管理層控股。

美的和科龍結局的不同，今天回頭來看，在于當初選擇道路的不同。實際上，進入90年代后期，隨著家電行業競爭的日益加劇，美的和科龍均不同程度遭遇困難。對此，美的和科龍的對策卻有很大差別：科龍依舊保持著原來的產權狀態和巨額的高管薪酬，唯一不同的是政府加強了干預和公司高層進行頻繁變動；而美的則開始了對公司原有產權制度的改革，先是1997年的事業部改造，然后是管理層收購完成民營化進程。最終結果二者截然不同。已有研究者發現，大股東的不同干預行為和經營者激勵結構的差異是兩家上市公司不同結局的主要原因。我們不準備對地方政府干預行為的不同進行分析，雖然實踐中地方政府對企業改革道路的選擇是非常重要甚至是決定性的因素。我們側重于對比研究兩個公司不同的品牌戰略，來揭示產權改革和激勵機制改革對企業行為的影響。由于科龍在2005年發生公司實際控制人因經濟犯罪被拘捕，大股東產權發生轉讓的重大變化，我們主要研究2002—2004年的兩家企業的品牌戰略。

以下是美的和科龍在中國最有價值品牌榜上的歷年品牌價值數據。

從表4中可見，在2001年之前，科龍的品牌價值都在美的之上(95年除外)，而自2002年起，科龍則退出了品牌排行。在產權變動上，在2002年4月科龍大股東容聲集團將公司控制股份轉讓給了民營外資的格林科爾公司，后者成為科龍第一大股東。美的在2001年完成了管理層收購。以下我們比較兩個公司2002年以來品牌發展的不同道路。

1．品牌歸上市公司所有，還是歸母公司集團所有?

科龍在2002年11月與容聲集團簽署協議，自2003年起將“科龍”、“容聲”、“容升”商標的專用權轉讓給了上市公司，用于抵償集團欠款，商標作為資產進入上市公司。美的則一直是將“美的”商標放在上市公司。

2．企業進軍國際化采取的是OEM貼牌生產，還是發展自己的品牌?

科龍在海外擴張上主要走的是OEM貼牌生產道路。科龍在2003年報中稱，“本集團以OEM形式為國際知名家電企業制造冰箱與空調，外銷業務保持卓越的成績，是本集團收人與利潤的主要增長點之一?！痹?004年報中稱，“盡管報告期內國際家電市場競爭激烈，本集團以OEM形式，為國際知名家電企業、大型家電連鎖店及超級市場制造空調及冰箱產品的銷售收入仍在迅猛增長，利潤進一步改善，證明本集團產品在技術、價格及質量方面的競爭優勢”。2004年科龍的外銷業務收入超過4億美元，較2003年增加87.5％，占公司整體銷售收入的41％，成為收入及利潤的一個主要增長點。但是這種收入的增長主要是貼牌生產帶來的。雖然科龍也意識到OEM市場競爭激烈，產品承受著價格下調的壓力，但是科龍一直堅持走OEM道路，并以成為家電領域的國內最佳OEM廠商而自豪，“由于科龍成本效益出眾及技術領先，使其成為大部份世界領先國際企業之首選OEM生產商”。

而美的采用的是發展自我品牌策略。面向海外的出口，以自主品牌出口為重點發展方向，2004年以來的歷年年報一直陳述，“海外銷售持續推進區域營銷公司的建設，嘗試品牌收購與租賃，加大自有品牌海外拓展力度，保證海外銷售的領先優勢”。另外在國內生產中，美的也積極利用品牌進行擴張：1．使用品牌委托外部加工，并收取品牌使用費。比如2005年報披露，佛山市日用家電集團使用“美的”商標銷售產品，按銷售收入的0.3％計收商標使用費。2．收購原來的委托加工廠商，整合生產能力。2004年報中揭示。“OEM生產性資產的收購工作基本完成，解決了生活電器、取暖清潔、熱水器、廚房電器等單位長期存在的制造問題，促進了OEM的轉型?！?/p>

3．是單品牌還是多品牌?是單品牌的多元化擴張還是多品牌的多元化擴張?

科龍一直實行多品牌策略，在2002年新股東進入后，更加注重發展多品牌。在冰箱業務上，以“科龍”品牌穩守高端市場、以“容聲”品牌擴展中高端市場，以“康拜恩”品牌發展低端市場。在空調業務上，則分別發展“科龍”、“華寶”、“康拜恩”三個品牌。公司希望能夠對各個品牌進行清晰定位，分品牌進行營銷開拓，借助多品牌戰略使集團全面享受市場覆蓋的最大效益，力爭更大更穩定的市場份額。美的實行的是單品牌策略，并且是主商標品牌，品牌與公司名稱一致。同時將美的品牌在小家電等相關領域實行單品牌的多元化擴張，獲得了巨大成功。

4．是堅持原有品牌還是發展新的品牌?

科龍在發展歷史上，最初的自有品牌只是冰箱的容聲和科龍兩個，以后進入空調業形成了科龍空調品牌，1999年收購華寶空調，獲得了華寶品牌。2002年格林科爾進入后，帶入了新的康拜恩品牌。因此，隨著公司收購和產權變動，每次都帶來了新的品牌，形成了原有品牌和新品牌共存的局面。美的自80年代以來一直使用唯一的美的品牌，堅持發展原有品牌。

因此，2002年以來，科龍和美的的商標、品牌都屬于上市公司資產，不存在前文所說的集團母公司占用上市公司品牌資產的問題。但是，比較二者的品牌戰略，則存在明顯區別。對比這些區別，我們的觀點是：

第一，走OEM道路，短期可行，長期則不行。OEM靠的是低成本優勢打開海外市場，利潤微薄之外，發展前景也是十分危險的，格蘭仕是一個前車之鑒。企業的國際化經營應該從單純的產品輸出，過渡到資本輸出，再到實現品牌輸出。

第二，自主品牌需要自主創新，只有自主創新形成的自主品牌才真正具有持久競爭力。自主創新并不僅僅是科技開發或開發新產品，而且也是以品類創新為目的的品牌創新，通過品牌創新引導科技創新占據市場。在這方面，美的是成功的。為了提升自身品牌的價值，美的進行了研發體系的資源整合，通過自主研發與工藝研究提升技術優勢。美的主要通過走合資道路，引入同行業國際企業，進行技術合作。2005和2006年報中稱“美的公司整體的自主創新能力有所加強?！?/p>

第三，單品牌和多品牌都有成功的企業，但單品牌策略被認為更有利于企業品牌形象的形成?？讫埖亩嗥放聘窬质潜粍有纬傻?，品牌之間的清晰劃分和定位需要時間和成本。歷史上，科龍、容聲、三洋科龍三個冰箱品牌曾經相互牽制。1999年科龍收購華寶是為了“救急”當地政府，收購結果是帶來科龍和華寶兩個同檔次空調品牌的自相競爭。2003年格林科爾進入后，帶來了顧雛軍擁有的康拜恩品牌，而格林科爾出事后，該品牌今天又不再使用，目前科龍公司網頁再也看不到康拜恩的品牌了。因此對于科龍來說，多品牌帶來的更多是困惑。企業收購后，沒有消滅目標公司的品牌、發展壯大自有品牌，而讓目標公司品牌繼續存在，并和公司原有品牌進行競爭；新的產權投資者進入，不去發展原有品牌，反而引入新的品牌。雖然多品牌可以擴大市場覆蓋面，但是，解決品牌之間的清晰定位和相互競爭，并非易事。而且發展不同品牌，需要更多廣告費投入，分散了企業力量。

因此，科龍和美的品牌價值的不同，反映了不同的品牌戰略：一個立足短期，一個立足長遠；一個要成為國內最大的OEM生產商、利用海外的家電企業和經銷商占領更大的海外市場，一個要發展自主品牌、建立自己的海外營銷機構；一個因產權變動和對外收購而被動發展多品牌，一個自始至終發展一個品牌。二者的品牌戰略分別取向于長遠利益和當前利益，我們認為關鍵的原因在于激勵機制的不同。我們以董事長工資和股權紅利收入為代表，解釋兩個企業不同的激勵結構。

科龍公司早在1996年5月臨時股東大會審議通過了《關于董事薪金、袍金、獎勵金及監事的報酬提案》，使得科龍高層的報酬遠遠高于國內其他上市公司，董事長薪酬長期名列全國上市公司高管薪酬第一名。而董事會成員和高管持股只占總股本的0.00001％—0.0001％，遠低于全國平均水平。美的的董事長個人持股占總股本的0.02％—0.11％，高于全國平均水平，而MBO完成之后，董事長控股的美托公司(2004年經工商登記更名為目前的美的集團)持股22.19％，2006年借股權分置改革進一步增持股份達到46.74％。表4反映出兩者不同的激勵機制，在股權帶來的剩余分享激勵上，美的要遠遠大于科龍(表5中還沒有計算美的董事長在控股公司的分紅收入)，而在貨幣工資上，科龍則遠遠超過了美的。

管理層收購后，美的的激勵機制使得管理層的利益主要來自于努力經營所帶來的股權收入。企業剩余索取權向管理層的傾斜安排，使得管理層與產權主體利益趨同化。1997年之后的事業部改制也對子公司中高層管理者起到了相似的激勵作用。這些激勵機制提高了管理層努力經營并減少無效率追逐灰色控制權收益的激勵。相反，偏向于貨幣工資的激勵制度安排排斥了管理者不努力經營的收益懲罰，并且導致其行為的短期化，不合理激勵機制帶來了控制權主體對控制權利益的過度追逐，產生了巨大的代理成本，這在科龍體現更為明顯。美的立足于長遠利益，選擇了發展自主品牌、塑造企業品牌形象的長遠戰略。而科龍在一年一定的薪酬政策激勵下，更重視當前利益，選擇了OEM、多品牌、新品牌等可以增加短期利益的品牌戰略。

因此，激勵機制的不同導致了科龍和美的發展戰略的不同，在品牌戰略上就體現出追求長遠利益還是當前利益的差異，這就解釋了二者品牌發展的不同道路的根本原因。前文說明產權改革和品牌發展有著相關關系，清晰產權不僅明確了品牌的所有權，而且推動了企業品牌增值。這個邏輯關系背后的原因在于激勵機制，管理層收購后的美的公司建立了長期的股權激勵機制，技術創新和品牌發展獲得了制度保證。

現代企業品牌經營已不是單一的傳統意義上的營銷，它是通過對核心技術、行業標準的控制以及商標、專利等知識產權保護手段對世界范圍內的投資、生產、銷售、服務等各個環節進行全流程控制，進而控制市場和行業的發展方向，獲得超額利潤。因此優秀的品牌必然是擁有自主知識產權的品牌，企業擁有自主知識產權是塑造品牌價值的重中之重。知識產權具有獨占性，一旦擁有這些權利，就擁有了法律所賦予的對某些技術及產品的獨占性、使用權、生產權，獲取靠打廣告難以企及的龐大市場份額。面對“世界名牌中國造，品牌價值何其高”的嚴峻形勢，中國企業應當積極營造有利于自主知識產權業生長、發展的環境，從OEM(貼牌生產)努力走向ODM(設計加工)，再走向OBM(自主品牌)。

具體到白色家電行業，在全行業規?；l展的同時(目前全球空調制造業向發展中國家轉移，全球超過70％的空調產自中國，我國已經成為全世界最大的空調生產基地)，國內品牌突破同質化競爭的技術積累卻明顯不足，使得競爭依然在規模和價格等維度展開，行業利潤率已經接近極限，全行業經營風險持續攀升。因此白色家電行業的競爭必須從單純的規模競爭上升到以技術驅動為核心的綜合競爭，最終將外化體現在公司品牌內涵和品牌價值的區別之上。

五、總結

一方面，品牌利益具有長期性，確保了未來目標顧客的持久選購。正是由此產生的每年利益，按照一定收益率的折現值，構成了品牌價值。品牌價值是長遠的，品牌價值也是變動的，品牌價值的形成需要企業長期的投入積累。另一方面，經營者行為短期化、經營者激勵的短期性等問題，卻一直是困擾我國公有制企業改革的難題之一。

在將企業品牌價值與企業產權改革、激勵機制改革結合起來進行研究的思路下，本文聚焦剖析了企業管理層控股的、股權多元化的上市公司美的電器，它在管理層收購完成后的品牌價值創造及增值，明顯超越其他同行業上市公司，體現了一種立足長遠利益的行為。

本文的主要研究結論是：1、企業品牌價值背后是企業的產權問題。只有明晰企業家在品牌形成過程中的人力資本產權，才能保證品牌價值得到發展，才能實現企業自主創新，增加企業的品牌價值。MBO解決了企業產權問題，承認了創業企業家凝聚在企業品牌中的人力資本投資積累。管理層收購的不僅是企業股權和資產，更是企業品牌。2、在收購后，企業家團隊的利益長期化，來自于企業未來的剩余索取權的激勵機制使得企業家團隊有積極動力增加對品牌的廣告投入、技術開發等，以使得品牌價值升值，獲取長遠超額利益，在企業家人力資本、品牌價值、企業價值、管理層的股權價值之間形成了一個正向的反饋環路。3、比較案例說明，MBO后的美的立足于創立和提升自主品牌，通過品牌經營，進行國內外產品擴張和資產擴張，而未進行產權改革的科龍立足OEM、新品牌、多品牌發展戰略，二者形成對比，最終結果前者獲得了更好的發展。4、比較案例進一步說明，政府需要在企業的不同發展時期扮演不同角色。有效的政府行為應該是在企業成長的初級階段，動用手中的行政權力為企業爭取更多的資源，迅速將企業規模擴大，抵御外部競爭。當企業步入成熟期后，就應該進行明晰產權的改革，將競爭性行業中的企業交給市場，此時政府的首要任務是努力營造良好的競爭環境。

百年企業實際上是百年的品牌，創業企業家退位后，品牌文化能不能延續，品牌管理能不能形成科學機制等，都必然影響著品牌的健康發展。西方的國際品牌，歷經上百年歷史，不知經歷了多少代的人事更迭。但是創業企業家的經歷，構成了美好的品牌故事，在一代又一代人的耕耘中，品牌文化越來越醇厚，構成數十億、數百億美元的品牌價值。中國競爭性行業中的大量品牌的誕生時間不長，相當一部分企業存在著對創業企業家的依賴。如何合理解決創業企業家與企業的資本關系，是直接關系著中國品牌能否持續發展的核心問題之一。

責任編輯、校對：李再揚