鐵路如何贏利

世界各國的鐵路系統，都帶有一定的壟斷性質，但有的贏利，有的虧損。有關研究表明，中國鐵路目前的贏利水平僅為千分之三，未來3年，中國鐵路投資的年均缺口高達2000億元。有人士預測，嚴重的資金匱乏，或將成為改革緩慢的鐵路行業的“催化劑”。

其實，西方的鐵路公司也走過類似道路，有的還曾因巨額虧損引起公眾的嚴重不滿。可以說，長期以來，全球的鐵路行業一直面臨著效益增長和顧客服務的挑戰，并在不斷爭取完善、有效的管理。百余年來，依靠鐵路經營的輝煌業績而名垂史冊的企業家幾乎沒有。

那么，鐵路的商業化經營是否可行？

美國兩位戰略研究專家，一位是研究公共和私營企業向顧客中心轉型的安德魯·提平（Andrew Tipping），另一位是研究大型交通和物流企業的專家賈斯汀·祖博如（Justin Zubrod）。他們總結了各國鐵路經營的經驗，發現從北美到新西蘭，先進的鐵路公司正在引領一個全行業的轉型。

據分析，鐵路行業在全球范圍內的復興，主要歸功于私有化取得的成效。但是，所有制不是鐵路成功的關鍵因素。鐵路要想贏利，最根本的是要以顧客為中心，以服務為導向，以質量為重點。那些取得成功的鐵路公司，都擺脫了過分限制性的規定和強化自身的“一刀切”方案，以更好地服務于其顧客。

對于中國鐵路而言，從以政府為導向轉向以市場為導向，是一件“說著容易做著難”的事。但發達國家的成功經驗，也為我們提供了有益的啟示：大膽的改革，或許正是鐵路系統運營走向順暢的“催化劑”。

鐵路如何贏利

鐵路贏利是最近才有的事情，這些公司都能應對日益復雜的市場環境，滿足對更高層次服務和可靠性不斷增加的需求。

1984年從英國鐵路開始的“我們到達了”運動，成為當時評價最差的一次運作。

當時，英國鐵路實行單一的國營體制，鐵路方面打算用這個廣告，來為他們雖緩慢但正穩定改善的服務，提供一個切實的寫照。但市民對此多持懷疑態度，因為他們不得不被迫忍受擁擠的車廂、時間延滯和頻仍的事故。

所有制并非關鍵

英國鐵路運輸的現狀，就是該產業轉型的代表。以前牢騷滿腹的乘客，現在可以乘坐更快、更現代、更安全的列車，從倫敦到曼徹斯特、伯明翰、格拉斯哥，以及英國其他城市。

前往歐洲大陸的游客可以乘坐“歐洲之星”（Eurostar）列車，這是來往于倫敦和歐洲大陸城市的高速客運鐵路服務，委托室內設計師菲利普·史塔克（Philippe Starck）全權設計，車身內外都非常時尚，以至于引起了航空公司的羨慕。所有這些列車，都由英國鐵路剝離出來的公司負責運營。

人們的出行需求越來越多，越來越多的貨物要更快傳遞。航線和道路被交通堵塞所困擾，此外，飛機、汽車比火車排放出更多的二氧化碳。鐵路則會提供一個更可靠、低碳排放的選擇，尤其是電氣化鐵路。如果鐵路服務能達到21世紀標準的話，那么，它就可以成為基礎設施和公共事業的另外一種經營模式。

熟練的管理和獻身精神，適應和滿足市場需求，對鐵路經營來說，這些似乎比所有制結構更重要。這一論斷來自一系列令人印象深刻的成功案例：美國國鐵Amtrak（美國國家鐵路客運公司）和下屬的Acela高速客運服務列車；私營的加拿大貨運鐵路公司CN（前身為政府所有的加拿大國家鐵路）；新西蘭、香港和新加坡政府全資擁有的鐵路系統；公私合營的伙伴關系，如中國北京和深圳的地鐵線路。

這些公司都能應對日益復雜的市場環境，滿足對更高層次服務和可靠性不斷增加的需求。

克服根深蒂固的傳統

做到這一點并不容易。公共交通服務提供者，尤其是客運鐵路，與其密切相關的郵政和貨運部門頻繁起沖突，這常常是因為政府的干預。例如，盡管美國國鐵高度重視創新，其在東北部和加州走廊地帶非常成功，但它也不得不接受法律和政治的壓力，來維持全國其他不贏利的線路，導致其年年虧損。

鐵路行業已經存在了近200年，事實上，第一家現代公司就是鐵路公司。安德魯·卡內基（Andrew Carnegie）、科尼利厄斯·范德比爾特（Cornelius Vanderbilt）和原標準普爾（Standard Poor’s），都是隨著鐵路行業的增長而建立自己企業的。

但從第一次世界大戰之后，該行業經歷了一個冰封期。當時汽車剛剛推出，世界各地的公共交通工具乘客人數下降。尤其是大眾運輸和鐵路，被視為一個“成熟”的部門，與計算機和通訊等發展迅速的產業相比，在產品發展上較少有機會。根據傳統觀念理解，在市場創新方面，鐵路行業不再有一流的、待開發的產品市場。

1981年，政府所有的法國國營鐵路公司（SNCF）的成功，逐漸啟發了其他歐洲國家建立超高速鐵路系統。這些鐵路系統通過提高客運服務、模仿航空公司的營銷活動、尋求理解，以及提供顧客需要的令人愉快的服務，從而取得了新的突破。

在日本，上世紀80年代，國有及國有控股的日本國家鐵路公司（Japanese National Railways）陷入債務危機，于1987年開始私有化改革，成立了日本鐵路集團（Japan Railways Group），隨后起死回生。

盡管歐洲和日本鐵路系統最近幾年才取得總體強勁的聲譽，但建設超高速、以顧客為中心的鐵路線，為跟上全球化形勢，其構思已超過40年之久。

在越來越以市場化面目出現的過程中，這些鐵路部門不得不變為以消費者為中心。對于那些在很長歷史中沒有市場紀錄的公司而言，這是一個重要的進步。反過來，這又要求其組織結構發生實質性轉變：認為自己的基本業務是“鐵軌上的輪子”，或提供單一公共服務的公司，都必須學會建立產品和服務線，以滿足不同顧客的需求。

他們要先細分市場，任何顧客導向的公司都必須知道這點，并迎合最有利潤的細分部分。要做到這一點，他們要有能力成功并購，在新起點上開始新業務和服務。這個看似不可能的轉變，原來是很可能的——主要取決于管理態度的改變。

高增長的出現

為什么鐵路要過很長時間才能收到增長的成效？基本上來說，這些公司都需要經過三個不同的發展階段。

第一個階段是簡單的成本改進，往往涉及到關停不賺錢的線路，出售非核心資產，裁減大量冗員。用管理術語講，公司要找有立竿見影的部分下手，就像先摘“最靠地面的水果”。

第二個階段的轉變，包括提高對組織更小、更細微方面的重視度，逐步改善服務，主要是以漸進的方式。

第三個階段就是增長，現在大多數鐵路公司才剛剛進入。無論是國營還是私營，經驗表明，在競爭環境下，面臨獨特挑戰的鐵路公司必須要顯示出四個方面的特性，才能實現真正的增長。

首先是愿意承擔風險。美鐵沒有等待Acela高鐵發展的市場自動出現，而是使用了一系列營銷工具，包括細分客戶、忠誠度計劃、病毒性營銷，以及有針對性的促銷活動，在以前不存在而現在競爭激烈的市場，開拓出一片新天地。

如果管理心態適當的話，即使是政府所有的鐵路公司也能實現創新，并取得成功。同樣，加鐵在營銷上也沒有束縛于傳統的經營模式。

其次是提高領導能力。加鐵和美鐵的成功，明顯都與新加入的領導人有關。這些來自外部的高級行政人員，在關鍵決策上有舉足輕重的作用，成為改革的推動者。這個過程可能涉及到痛苦的文化轉型，因為傳統的公共事業，在定價和線路控制的思維定勢下，要讓路給戰略規劃和營銷。

有遠見的鐵路公司，認識到了在執行層面市場營銷的關鍵作用，并賦予營銷決策者重大權力。他們的職責范圍，超越了廣告和公共關系管理，甚至涉及到產品策略方面。市場營銷成為整個組織、各個職能之間的聯系點，包括定價、銷售和分銷、產品開發和客戶服務。一名鐵路系統首席營銷官，需要具備多項能力和技術，才能真正了解和滿足消費者的需求。

再次是明確成功地定義和衡量標準。鐵路行業的文化是不斷變化的，管理層正在逐漸認識到：游戲的要點不是最大化收入總額，特別是并非所有細分業務部門都能獲利時，而是利用現有信息，最大化每條業務線的回報利潤。

美鐵現在可以精準測量哪些是顧客想要的服務，從多方面有了明顯的突破。加鐵則學會了如何衡量任何新舉措對收入增長和贏利的影響。

最后是真正的市場化改革決心。面向客戶的組織模式，在許多方面與命令和控制模式相反，而后者在壟斷行業普遍存在。要達到這樣一種組織變革是非常困難的，但各方面的經驗表明，這是實現增長的關鍵，而且，無論是在國有或完全私有的鐵路公司中，都可以發生。

總之，曾經封閉的鐵路組織，現在不得不放開眼界，尋找市場。其各個方面的業務都必須創新，包括管理風格和技術系統。他們必須把營銷作為一門科學來對待，以幫助了解客戶所想，然后滿足其所需。

如果鐵路組織聽從了這些教訓，就能夠擺脫低利潤和低增長率，達到更高的目標，并建立一個可持續和忠誠的客戶群，比以前任何人可以想像到的都做得更好。

作者：Andrew Tipping和Justin Zubrod

出處：美國《戰略與商務》2008年4月

編譯：孫瑋