發達國家鐵路：經驗和教訓

世上沒有一條通用的商業成功之路。但鐵路公司屢經失敗后，現在已踏上坦途，而且樹立起一些路標。他山之石，可以攻玉。國外的成功經驗，或許能對中國的鐵路改革有些借鑒作用。

新西蘭的私有化教訓

1993年私有化之后，新西蘭鐵路公司（New Zealand Railways Corporation）獲得成功，成為其他鐵路公司的典范，包括在北美鐵路公司眼中。

乍看之下，在新西蘭經營鐵路并希望獲利，存在許多障礙。這是一個很小的國家，只有不到400萬人口，居住在兩個狹窄的島上。其環境成本非常高：惡劣的山區地形；處于地震帶；極端迂回的路線，要求速度慢的鐵路窄軌；市場處于國家強制性規定的地區，相互之間距離很短。

此外，鐵路運輸賺錢，多是因為運載貨物量大和距離長。要想在一個小農經濟、低需求及很少工業基礎的國家，來經營有利可圖的鐵路，是一個很大的挑戰。

20世紀80年代，新西蘭鐵路為政府全資所有，當時存在著很多問題，包括生產力下降，鐵路虧損越來越多，政府補貼增加等。更為重要的是，新西蘭真正的運輸成本比其他國家相對來說要高，并且繼續上升。這對國家的工業增長和經濟吸引力，造成了很嚴重的負面影響。

因此，在將鐵路轉型成為公私合營的董事會時，政府不僅要考慮到鐵路部門，還要考慮到全局經濟。該國通過改革，引入新的領導層，取消政府補貼，同時消除行政干涉，逐步放開了貨車限制和其他使鐵路免于競爭的保護措施，并在首次公開募股中向外部投資者開放。

到1996年，私有化之后的第三年，新鐵的利潤從3.37億美元增長到3.95億美元，勞動力成本從占收入的46%下降到34%，營業利潤增加了一倍多，從3700萬美元增長到7700萬美元。

在創新服務上，鐵路從客運和貨運兩方面都實現了突破性增長，包括貨物及時送達交付、增值物流，以及新設備和新的定價方案。

但在新鐵私有化過程中，也有一個警示故事。大約自2000年開始，其財務狀況明顯惡化，日益增長的債務和下降的利潤率，嚴重破壞了財務上的可持續性。這次惡果的造成，主要是因為大量非鐵路競爭如公路增加，太多的經營商參與貨運競爭，

而他們多半是采用壓價策略。

由于缺乏現金，新西蘭鐵路公司對其鐵路線不能提供充足的投資。最終，政府不得不介入，以很低的價格將鐵路線網重新收歸國有。由此可見，在一個不是完全公平競爭的環境下，鐵路系統不可能有效運作。

從此事得到的教訓是，政府并不是市場敵人的代名詞，而可以是強有力的經營者。在中國香港和新加坡等地區，公共交通組織所有權在政府手中，他們有很大的壟斷權力和競爭力，有時就可以起到一些積極作用。

當然，上述地區的公交運輸系統，很大程度上得益于人口密度高。新加坡的政策也支持市民乘坐公共交通工具，而且已經將長期的鐵路專營權授予國有的新加坡地鐵（SMRT）公司，最近又授予私營的新捷運（SBST）公司。后者是一家大型公交運營商，現在已經擴展到鐵路領域。這樣一來，政府就能夠一直促進競爭。

新西蘭模式還為北美的鐵路運營商提供了經驗。例如，在貨運方面，加拿大鐵路公司（CN）擺脫了狹隘的政府所有權。這樣做能靈敏地應對市場變化，提供“點到點”的供應解決方案，同時滿足顧客的新需求。

總的來看，貨運經營者在過去的10年中，已經成為高度有效的組織。他們中大多數是私營，但在創立之初就受到很嚴厲的監管。在對新技術大量投資的同時，他們也提高了利潤率。反過來，又吸引了一些重大的投資人，比如沃倫·巴菲特和比爾·蓋茨。實際上，蓋茨是加鐵最大的投資者。

但并非只有私人運營商才能成功。美國國鐵擁有的高速鐵路（Acela Express）取得了出人意料的成功，在7年內，載客人數穩步上升，貫穿美國東北線。與加鐵一樣，美國國鐵也證明了自己能夠在成熟市場內增長，并能在這個最近才認識到需要公平競爭的行業內，主動創造機會。

加拿大鐵路公司的巧妙轉型

加拿大鐵路公司于1995年開始私有化。通過識別并滿足顧客需求，它已經從一個落后的國有公司，轉變為世界上領先的鐵路企業之一。

情況有了戲劇性的變化：以前貨物放在火車上，好像就隨著火車消失了，直到數周后神秘地到達目的地；現在，客戶可以放心將貨物交給加鐵，就像交給聯邦快遞或聯邦包裹運送服務公司一樣。客戶單不斷增長，使加鐵認識到了客戶供應鏈的重要性。

私有化前，加鐵就有一條橫貫加拿大中西部的鐵路，從哈利法克斯到溫哥華。但它在美國的業務非常有限，僅在大干線鐵路（Grand Trunk）附近有一小段，大干線是底特律與芝加哥之間的走廊。

通過幾項關鍵的收購，該公司加快了轉型速度。第一項是于1998年收購了伊利諾中央海灣鐵路公司(IC)，使加鐵延伸到新奧爾良和墨西哥灣。然后在2001年，它又收購了威斯康星中央鐵路線（Wisconsin Central），由此滲透到更深遠的中西部和大平原地區。

收購伊利諾中央海灣鐵路公司的重要影響之一，是其總裁哈里斯（E. Hunter Harrison）成為加鐵的首席運營官，他是公認第一流的鐵路經營者。哈里斯于2001年1月成為加鐵的首席執行官。在他的領導下，該公司在2004年5月進行了一次較小但更關鍵的收購——大湖運輸（Great Lakes Transportation）。

他們還花費3.8億美元，購買了德盧斯附近10.5英里（約合17公里）的鐵路段，每英里幾乎3800萬美元，這算得上是鐵路收購史上最貴的一次。然而，正是這10.5英里，使其從新奧爾良到芝加哥的線路完整，向前接到加鐵的跨州鐵路網北端。

這一連串的收購，使加鐵成為北美贏利最高的鐵路運營商，而且在所有的貨運公司中營運費率最低。在火車貨運面臨裝載限制的時候，加鐵已經善于利用其市場來應付，從而比其他貨運鐵路商創造更高的價值。

美國鐵路協會發布的《鐵路10年的發展趨勢》顯示，貨運收入飆升，已從1996年不到350億美元，增長到2005年的479億美元。這些增長很大一部分歸功于亞洲的進口，尤其是中國。貨物到達美國西海岸港口，需要通過火車運往各地。此外，許多發電廠從使用管道運輸的天然氣，改用需要火車運輸的煤炭。

鐵路貨運增長的另外一個因素，是北美長期以來對卡車貨運業的限制。卡車司機短缺、時間管制，以及日益嚴重的交通堵塞，使公路運輸競爭力下降。

與卡車運輸不同的是，鐵路不能迅速擴張，因為擴張需要大量資金投入，來維護和升級現有軌道。鐵路貨運經營商是市場上最廣泛的投資者，平均來說，營收的15%到20%用于軌道和車輛的再投資。對公路和航線而言，這些則都是政府出資。

容量限制使價格上漲。但在北美地區，目前有6家一流的鐵路貨運商，激烈的競爭導致不斷壓價，創新的鐵路運營商一直在尋找新的途徑，以從他們現有的網絡中擠壓出更多的錢來。

這樣做的一個關鍵是，汽車能夠充分利用。目前，它們從西海岸裝滿亞洲貨物去中西部和東海岸，回來時幾乎都是空載。加鐵與其他運輸公司、農業經營商和政府共同建設必要的基礎設施，以創立一個低成本、高效率的供應鏈，可以通達所有到亞洲的路徑，并鼓勵農產品出口到中國進行再加工。

同時，隨著出口市場的增長，該公司還與乙醇生產商合作，尋找安全的方式，通過鐵路運送易燃的酒精。鐵路金屬礦石的運輸在2005年幾乎翻了一倍，主要是用來滿足中國制造業的騰飛，加鐵也從其中得益。

加鐵放棄了不賺錢的線路業務，這種市場反應是典型的有遠見公司的行為。從某種程度上來說，加鐵與伯靈頓北方圣特菲鐵路(BNSF)、聯合太平洋(Union Pacific)、 諾?？四戏借F路(Norfolk Southern)及其他鐵路公司共同分享了這一點。

例如，在小城鎮沿線，他們逐漸減少了鐵路線路，并考慮采用單一的貨車車廂來運載工業產品。這曾經是鐵路貨運公司服務中既定的一部分，但加鐵在很大程度上放棄了這項業務，取而代之的是著眼于成為一個“準時的貨運鐵路”，通過“準時”在中長途運輸上擊敗卡車。

發貨人也改變了他們以往的商業慣例，以獲得新的、更有效率的鐵路服務帶來的好處。例如，糧食生產者投資于較大的筒倉，因為它們可以一次運輸更多的糧食，鐵路可以使用更長的列車一次性運載，而非用很多較小的列車分幾次運完。這讓加鐵產生了規模經濟效益，使其可以給托運人提供更低的費率和更好的服務。

鐵路仍面臨不少問題，包括無組織的勞動力、陳舊的工作規則，以及以前時代留下來的種種協議限制。2007年初，北美的鐵路貨運噸位數字稍微有些下降，還發生了公眾高度關注、生態敏感地區的一些列車出軌事故，但顯然，北美鐵路貨運業的未來是很光明的。

美鐵出人意料的勝利

鐵路客運轉折意義最大的，可能莫過于美國國鐵。其案例證明，專責的管理能夠克服一切障礙。

該公司由美國政府所有，主要是將全美私營鐵路中業務下滑的客運線路合并在一起。自1971年成立以來，這家公司因為財政獨立，一直在打一場必敗之仗。甚至其最成功的幾年，在車票收費之外，美鐵也幾乎是靠聯邦政府每年10億美元的撥款存活。這些撥款主要是出于政治考慮，而非美鐵經營資本的需要。因此，其車輛和基礎設施上的投資被一再拖延。

從波士頓到華盛頓的東北走廊地帶，是美國人口最為稠密的地區，在那里，貨運和客運鐵路公司都使用美鐵所有的軌道，同時在業務上與美鐵展開競爭。

美鐵在其發展史上，一直被公眾的負面看法所困擾。如美國東北部有歷史最悠久的一段鐵路，是幾十年前將各段拼湊起來的。由于管理部門投資不足年久失修，導致電力中斷、橋梁封閉，并打亂了工程進度。其機車也很破舊，美鐵通過這一帶的火車經常晚點，甚至因為機械故障而取消。東北部的乘客都是火車?？?，但該線路往往使他們牢騷滿腹。

盡管有諸多不利因素，美鐵還是推出了Acela高速客運服務列車，這立即受到那些需要穿梭于東海岸主要城市的企業界和政界人士歡迎。

該公司認識到，與航空業相比，服務水平較低的鐵路客運，需要一種可靠、快速和相對舒適的另類旅行體驗。為了向市場提供新型的鐵路服務，美鐵借鑒了私營公司制造“歐洲之星”的做法。這些公司1994年從大型國有企業中分化出來，建立了一個獨立和統一的營銷組織，因其廣告創意、有競爭力的促銷活動而知名。

美鐵還從商業領域中尋找領袖，發展其現有的人才隊伍，著眼于更加市場化的問題。例如，美鐵董事會于2006年通過決定，讓亞歷克斯·庫曼特（Alex Kummant）擔任該公司總裁兼首席執行官。庫曼特除了有豐富的鐵路經驗外，還在制造業的英維思自動控制系統（Invensys Controls）和美國小松集團工作過。最重要的是，他是小松的前首席營銷官。

庫曼特營銷背景的獨特價值，在他的任期之初就顯現出來。他提拔安梅特·費莫（Emmett Fremaux）為主管市場和產品的副總裁，極大地擴展了美鐵內這些職能的范圍。從1996到2001年，費莫一直是鐵路公司副總裁，負責客戶關系和收入管理。這次提升，使他從行政層面上多了一個職能，將市場工作與產品性能改進結合在一起，以帶動載客量和利潤的增長。

這樣的舉動，為美鐵從事真正的、科技支持的營銷創新創造了條件。目前，他正收集數據，試圖了解乘客受定價或調度變化的影響。這是一個很大的進步，因為他考慮到了一個銷售分區的戰略方針。

盡管還不像一些航空公司那么熟練，美鐵現在也在鼓勵在線購票，乘客也可以在火車站售票廳買或退換票。事實上，美鐵票務年收入14億美元，其中將近一半來自在線購票，而相比之下，呼叫中心或火車票代理渠道的成本就比較高。乘客可以在線查詢晚點情況，美鐵全面服務的電話自動化訂票代理，也可以給客戶提供幫助。

所有這些渠道的開發，都是在費莫擔任客戶關系和收入副總裁任期內完成的。這對美鐵而言必不可少，尤其是在應對東北部和加州線路上的客戶時，那些客戶很專業且受過教育。

另外一個驚喜是新系統在幫助客戶的同時，也有利于美鐵增加收入。現在，預定一張Acela高鐵票已經非常方便。在某種意義上說，古老的美鐵從來沒有達到過這種程度。

美鐵借鑒航空公司的經驗，結合分析貨運因素，在東北走廊制定出一個區別定價策略，高峰時期和當天往返列車票價會貴一些，而夫妻和家庭通過列車周末郊游的票價會低一些。這主要是與同一線路的航空公司競爭，因為鐵路旅行有更多的優勢，比如到市鎮更大的便利性、天氣變化導致的延時會少一些，以及限制性更少的安全措施檢查等。

美鐵現在面臨的挑戰是，在其所有業務線路上運用這些創新的營銷方式，同時考慮推廣使Acela高鐵取得成功的客戶導向能力。這當然可以做到：一個成功的故事，便是美鐵的顧客獎勵計劃。它也是針對商務旅行者，基于同其他公司的合作關系，比如連鎖旅館、出租車公司等，票價可以打折，也可以換取更多的旅游機會。

低成本的航空公司加強了競爭，東北走廊基礎設施也很落后，但高鐵的總載客量仍繼續增加。這些增長，對美鐵利潤流起了重要作用，它巧妙地轉移了公共輿論對鐵路的看法。尤其是隨著環境問題日益突出，汽車用戶增多使公路交通陷于癱瘓，以及航空安全和擁擠情況加劇，公眾對高速鐵路的呼聲日益增長。

美國國會已經針對美鐵提出一個新議案，不僅要求到2011年，政府支付33.5億美元的基礎設施保養費，還要每年提供500萬美元資金，來建設更多的高速列車。這些錢，被命名為“下一代走廊列車裝備基金”。

如果此議案獲得通過，這些長期投資，就可以使美鐵的基礎設施和機車車輛得到改進，以與其先進的營銷和產品管理策略同步。

作者：Andrew Tipping和Justin Zubrod

出處：美國《戰略與商務》2008年4月

編譯：高雅