大道無形

已連續10年在規模、產量、銷售收入、和潤、和稅等指標上雄踞中國食品飲料行業首位，2008年第一季度，飲料增長更是高達41％，遠超行業平均水平。曾經的對手樂百樂、養生堂更被遠遠甩在后面。娃哈哈為什么能成功，而且連續20年成功?

渠道制勝、廣告制勝、品牌制勝、跟進策略制勝……各路專家學者提出的娃哈哈成功模式，從特定的角度分析都有一定的道理，但這些策略能夠獲得短期、局部的成功，卻難以持續長期整體的成功——只有戰略才能夠決定一個企業長期持續成功。娃哈哈持續成功的核心奧秘在于——堅持不懈地實施總成本領先競爭戰略。

企業的競爭戰略歸納為總成本領先、差異化競爭及焦點集中競爭戰略三種，企業及學術業界最為重視的是集中化及差異化競爭戰略，或許是總成本領先的戰略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰略的企業案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰略，業界老生常談將格蘭仕作為經典案例。其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，始終如一地堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。

在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍——這是不是個悖論?

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧?總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰略”根植于企業精神

企業精神體現著全體員工的價值觀是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的準則。

娃哈哈的企業精神聽起來很俗套：勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息，但落地執行得卻很務實，“勵精圖治、艱苦奮斗”更是企業總成本領先戰略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的企業精神深深印在每一個員工的腦海中、心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

企業領袖宗慶后本人是身體力行16字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面：一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十，幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣……

“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確地判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本性競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力有限，則應該極力打造其中一個，同時兼顧另一個，娃哈哈就是以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化。娃哈哈的總成本領先來自企業價值鏈活動中的六個方面：

1、生產制造中的低成本

(1)追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產業，即生產設備的性能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。為確保一流品質，娃哈哈斥巨資全面引進歐美的一流設備，表面看來成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，生產設備滿負荷高效率運轉，使分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線產能為2萬瓶／小時，每天20小時滿負荷生產，以半年1 80天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元／半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：1D0萬元／7200萬瓶≈0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十、幾百萬元，但年銷量也僅幾十、幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料多是自己生產，打造價值鏈優勢，最大限度降低了采購成本。比如一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢、5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。可口可樂、養生堂等公司遵循社會分工——外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其他一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，后向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

(2)生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本。

“發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……”以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。

娃哈哈所特有的“二級管理，三級核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，堅持至今。在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創新獎。

以娃哈哈八寶粥為例：其年產銷量一直位居全國第一，罐頭頂端有一個塑料蓋，功能是擱置小勺子。娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。娃哈哈相關部門為此進行技術攻關，四個月后，成效出來了：去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑料蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不會再劃傷手指。

2、配送成本控制

飲料的產業特性決定了配送的相對高成本，為根本性解決產品的配送成本和速度問題，早在10年前，娃哈哈就高瞻遠矚地提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產，每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

截至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國，在飲料業內率先完成了生產力的全國布局，生產基地的數量是頂新、統一飲料基地的5～10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。“銷地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略，眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求(因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少)。

在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月時間自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“優化配送網絡降低成本”。在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的sAP軟件系統，以便進一步控制運輸成本，提高效率：而其他一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。綜合推算，娃哈哈產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

3、渠道運作的低成本

消費品市場運作，品牌與渠道是兩條腿。可口可樂、頂新等大公司分別以設直營分公司、營業所等方式精耕終端。這種直營精耕的渠道運作模式，優勢是具有強大的控制能力，劣勢是渠道建設成本居高不下。

正因為直營模式的經濟性問題，宗慶后公開放言：在渠道建設上，娃哈哈永遠不直營，一切都以經銷商利益為重，永遠走經銷商路線。在直營路線滿天飛、經銷商日子越來越難過的消費品領域，宗慶后如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經銷商吃了定心丸。投桃報李，許多經銷商多年如一日賣力經銷娃哈哈產品，這也在情理之中。

十余年來，娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策，網羅并培養了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商群體，在千百個國內實力經銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產品鋪滿天南海北、大街小巷，全國范圍(特別在廣袤的農村)的產品覆蓋率遠高于主要競爭對手。

而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業，因為“聯銷體”體系整合了大量的社會資源、流通資源，為娃哈哈節約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。

4、市場推廣中的成本控制

在大眾消費品領域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費則是各類推廣費用的大頭。“再節約也不能節約廣告費”，娃哈哈深知這一點，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入達三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內企業第一位。

但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰略前提下的成本控制意識。娃哈哈幾乎不與廣告代理商(強制廣告代理制的中央臺廣告除外)打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統一擬訂標準廣告合同為準(而業內絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準)，多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。(當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位。)

以浙江某地區電視臺的晚黃金時間內插播為例，2007年，娃哈哈的合同價僅僅是500元／30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元／30秒!雖然業界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業，但以此價格比價而言，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排(投放媒體、頻率等)的不甚合理現象。

長期以來，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10％以內，近年，伴隨娃哈哈營業規模的不斷擴大，其總推廣費占比已經降到6％～8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據業內營銷專家橫向對比，娃哈哈的總推廣費用比例明顯。低于以科學規劃見長的可口可樂、以四兩撥千斤策劃見長的養生堂等公司。從推廣費用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手!

5、人力資源的成本控制

作為年營業規模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人瞠目結舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000～2000元／每月。其銷售人員的出差標準：包括住宿、餐飲和市內交通，省區經理級人員限報120元／天，區域經理限報80元／天。此待遇與動輒年新數十萬元，住五星級賓館，常常長途打的外企員工相比，簡直是天壤之別!筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一。

娃哈哈的生產制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配——并不計入財務成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這么多，相當于績效獎金風險收入，因為這與企業的總體效益緊密相關。

娃哈哈的機構設置非常簡單，管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種虛無縹緲的委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者(包括全國100個生產基地的總經理)僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數量至少是娃哈哈的十倍、數十倍!宗慶后從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費、調休日，普通員工的加班費僅僅是4元／小時，而外企同級別員工則高達數十倍!人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業的平均比例至少3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上。

6、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策，全國100家生產型公司的大宗原材料(如白糖、紙箱、奶粉等)必須由集團公司統一集中采購，以最大限度獲得最優惠價格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，“艱苦奮斗”的企業精神無處不在。以辦公地址為例，一般公司規模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內，但是娃哈哈的管理總部一直與生產車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業規模擴大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心搬到城市邊緣，后來再干脆遷到杭州的郊區——下沙工業園區。

在大道無形的總成本領先戰略統率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節，無處不顯示成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。

三、成本領先戰略的成效

總成本領先戰略最終是否真正成功一切以財務數據說話。

娃哈哈的銷售凈利率20年來持續在10％以上，營業規模、利潤總額已經連續十年位居中國的食品飲料業的榜首。

娃哈哈系列飲料因為有制造規模和成本控制優勢，產品單位成本(固定+可變成本)低于主要競爭對手10％以上。

常年以來娃哈哈的整體營銷費用(包括運費)僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業內15％～25％的費用比率。

正因為有成本領先的戰略性優勢，娃哈哈才能在產品品質不亞于競爭對手，主力產品價格比主要對手平均低10％～20％，但廣告促銷總投入(占銷售額比例也僅為5％～10％)大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過行業平均水平的利潤。

正因為有成本領先優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，“什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低”。

也正因為有成本領先優勢，宗慶后總結企業的成功是“給消費者提供的是物美價廉的產品，自然會得到他們的歡迎”。

雖然業界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發展、管理水平”等方方面面的問題，但瑕不掩瑜，競爭戰略的本質特征之一是發揮企業的核心競爭力，是“尖峰”有多高。

(編輯：海 容)