淺談六西格瑪在中國企業中的應用

[摘要] 六西格瑪以新穎的理論和成功的實踐，特別是在給通用電氣等企業帶來巨大變化和利潤之后，引起了世界范圍的廣泛關注。文章從六西格瑪的核心、特點入手，介紹了這種管理方法在中國企業中的應用情況，以及在實施過程中遇到的問題，并提出了相應的對策。

[關鍵詞] 六西格瑪 中國企業

六西格瑪最初的含義是建立在統計學中最常見的正態分布基礎上，是把缺陷降至接近零的一個特定目標。從系統管理概念上講，六西格瑪是以經濟性為核心，通過定義高顧客滿意和低缺陷的六西格瑪質量，以數據和過程的分析為基礎，系統解決問題的方法和體系。通用電氣、摩托羅拉、杜邦等世界頂級企業運用六西格瑪管理獲得豐厚利潤的同時，使得這種管理成為當今企業界和管理界的焦點。

一、六西格瑪管理的核心

六西格瑪嚴格應用統計學上的問題解決工具，對生產過程提出了很多苛刻和難以回答的問題，然后提出解決方案，消除造成浪費的差異，改變企業文化，創造一個企業需要的基礎環境，其核心就是DMAIC模型。

D——定義(Define) 定義項目、目標以及提供給客戶的產品

M——測量(Measure) 測量生產過程目前的能力

A——分析(Analyze) 分析和確定出現缺陷的根本原因

I——改進(Improve) 改進生產過程以消除缺陷

C——控制(Control) 控制生產過程的能力

二、六西格瑪管理的特點

1.使用統計方法，注重量化

六西格瑪注重運用統計學的方法對數據進行收集、測量、分析、改進和控制，強調對產品或服務的流程進行量化，采用百萬個機會中的缺陷數（DPMO）作為流程的測量單位，采用質量水平評價產品或服務流程的高低，保證了評估和測量的標準化。

2.以顧客為中心，關注滿意度

六西格瑪管理強調從顧客的角度考慮如何提高產品或服務的質量。執行、生產和提供性價比更高商品的壓力對于企業來說是巨大的，由于技術已經改變了業務處理的速度，質量運動將注意力集中于顧客，因此六西格瑪強調以顧客為中心，關注其期望值和滿意度。

3.明確職能，團隊協調運作

六西格瑪團隊中，每個人都扮演著自己特定的角色，自上而下展開的管理項目，需要具有良好專業知識的技術人才和掌握多學科知識的管理人才，與此同時，團隊成員之間要相互協作，充分發揮集體的智慧和作用，才能最終建立起一個成功的模型。

4.追求完美，不斷改進

六西格瑪管理的重點是將所有的重復性活動作為一種流程，通過運用DMAIC方法，不斷對關鍵輸入變量進行分析，逐步地進行持續改進，以此來消滅缺陷、解決問題、提高產品或服務的質量，最終實現持續改進的目標。

三、六西格瑪在中國企業中的應用

進入21世紀，世界500強企業前幾十家大公司在引入六西格瑪管理方法并取得巨大利潤的同時，我國企業也毫不例外的掀起了六西格瑪熱，嘗試和探索六西格瑪的管理方法。

1.聯想集團

2001年7月，聯想與摩托羅拉合作，推進“六西格瑪黑帶培訓咨詢項目”，成為中國最早正式引入此項目的本土企業之一。

2.格蘭仕

格蘭仕拷貝GE模式，將六西格瑪奉為圭臬，把群策群力的集體觀作為一項制度實行，并喊出了“努力，讓顧客感動”的口號。

3.海南航空

2001年，海南航空集團與GE公司通過生產效率合作伙伴計劃，實施六西格瑪項目合作，共同分享管理成果。

4.寶鋼股份

寶鋼股份在2002年提出經營總目標“精益運營，追求6σ”，并在此基礎上提出了“六西格瑪精益運營”，將六西格瑪管理和精益運營管理有機的結合了起來。

四、中國企業推進六西格瑪時遇到的問題及對策分析

國內一些大型企業在對六西格瑪進行嘗試和探索的過程中，遇到了很多問題，主要方面及對策分析如下：

1.人才與知識的準備不足

目前，中國只有極少部分管理者和學術界對此有較深入的認識和研究，業界僅有屈指可數的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓，中國人才市場上很難找到現成的六西格瑪咨詢師。因此，我國要進一步加大人力、物力、財力的投入，培養更多優秀的六西格瑪咨詢師、黑帶、綠帶等專業人才，建立權威的六西格瑪培訓機構，以追趕我國這方面的差距。

2.管理基礎薄弱

國外很多先進企業有著上百年的歷史，它們在推行六西格瑪之前已經完成了流程再造。而我們國內的企業一般只有二三十年的歷史，要全面推行六西格瑪管理難度很大。因此，中國企業在管理基礎薄弱的情況下，可以通過數據進行統計推斷，作出決策，數據以特有的方式告訴人們改進的機會在何處。因此加強數據決策，在一定程度上，可以彌補中國企業基礎管理的不足。

3.機械模仿

目前很多企業的高級管理層都認識到了改革的重要性，開始實施六西格瑪管理。由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，只是照搬成功企業的做法，或是僅僅使用六西格瑪工具進行局部改革，其結果注定失敗。因此，中國企業應充分考慮到自身的約束條件和發展階段，對于一種新的管理模式，不能盲目跟從，要在正確估計自己的基礎上，量力而行。

4.只有推動與沒有拉動

中國的企業屬于一種“網絡型”的管理文化，友好的氛圍使整個企業只有推動沒有拉動。因此，中國企業應將整體經營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，即目標管理。每個人、每個部門為完成這些指標，就需要有科學的、創新的方法，將流程合理化，以提高效率、降低成本。這種為達到組織目標而產生的“拉動”，才能將被動執行變成積極主動的行為，否則靠以往”推動”某項活動或運動的傳統方法只能作表面文章。

參考文獻：

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