平衡記分卡在企業績效管理中的應用

一、平衡記分卡概述

1992年，美國著名的管理大師羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復興方案國際咨詢企業總裁大衛·P·諾頓(David·P·Norton)在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。

平衡計分卡從四個維度審視企業的業績：員工學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個方面的指標互相間存在深層的內在關系，即：學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部運作管理能力的基礎；企業通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

二、平衡記分卡對企業績效管理的意義

近年來，平衡計分卡首先在世界500強企業運用并取得成效，后被廣泛運用到各行各業，并在解決企業“戰略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統一”、“員工參與組織戰略發展”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。同樣，運用平衡計分卡的概念建立企業績效管理體系，有助于企業建立戰略方向，確定組織目標，通過一級績效管理體系和二級績效管理的建立，確保企業、部門績效的統一，從而實現通過績效管理引導企業各層面推動組織戰略目標實現的目的。

三、平衡記分卡在企業中的實施

要用平衡計分卡建立企業績效管理體系，首先要了解平衡計分卡在企業一級績效管理體系和二級績效管理體系的運用。

1.用平衡計分卡建立企業一級績效管理體系。企業一級績效考核指標確立的是組織目標，組織目標只有體現企業的遠景和目標，才能夠對部門和個人起到引導和牽引作用，良好的組織目標可以將員工的個人利益、部門的局部利益和企業的長遠利益結合在一起，也可以引導管理者帶領企業部門和員工與企業共同發展，共同成長。良好的組織目標要依靠平衡計分卡的概念從財務指標、內部經營管理過程、客戶以及員工四個維度予以確定。

(1)財務目標。財務目標是任何企業在任何時候都追求的目標，財務目標是引導企業經營管理者關注企業經營活動的經營結果，財務目標一般從四個維度予以考核：①利潤指標（GOP、GOP率，純利），②收入指標（收入額，收入增長率），③資金指標（應收賬，存貨），④資產指標。

(2)客戶指標。平衡計分卡在企業一級考核指標中通過客戶指標引導企業高層關注客戶需求，將客戶滿意度作為企業戰略發展的重要趨動因素。通過客戶指標將企業和客戶建立長期的戰略伙伴關系。客戶指標一般可以從三個維度予以考核:①客戶滿意度(包括客戶意見征集)和客戶投訴處理，②重要客戶的拜訪、維護，③客戶檔案管理。其中客戶滿意度關注客戶需求和質量反饋，引導企業各個層面的管理人員及員工以客戶為關注焦點；重要客戶拜訪率關注與客戶的溝通，引導企業關鍵業務部門關注與老客戶的聯系；客戶檔案管理引導企業關注客戶信息。

(3)內部經營管理指標。企業的產品質量狀況包括產品質量和服務質量，服務質量引導企業管理人員關注服務人員的素質、培訓和服務過程控制，減少不合格品率，降低投訴；成本狀況引導企業管理人員研究企業內部供應鏈管理，降低采購價格綜合指數及單位成品的成本率；效率狀況引導企業管理人員關注企業內部流程，減少不必要的環節和內耗，提高服務效率；創新程度引導企業管理人員根據客戶需求和競爭對手狀況對企業產品及服務進行創新，增加企業競爭力。

(4)員工學習和成長。平衡計分卡在企業一級考核指標中通過員工的學習和成長指標引導企業建立以人為本的組織文化，關注員工的成長和發展，建立企業遠景與員工成長和發展結合在一起的績效文化，通過關注員工的學習和成長，建立員工和企業的戰略伙伴關系。員工的學習和成長一般可以從三個維度予以考核：①員工滿意度（員工離職率）；②員工培訓指標；③員工職業發展設計等。

2.平衡計分卡在企業二級績效考核指標建立中的運用。企業二級績效考核指標是指企業部門級績效考核指標，平衡計分卡同樣引導部門從財務指標、經營管理指標、客戶指標和學習成長指標四個角度建立部門級績效考核指標，下面以企業營銷部門為例說明平衡計分卡在部門中的應用。

營銷部門作為企業戰略性部門之一，不能依賴簡單的財務指標（如銷售收入）進行考核。其中財務指標側重在考核銷售收入，營銷費用和產品單價；客戶指標側重在客戶滿意率和老客戶流失率；內部經營管理指標側重在新客戶的開發、客戶拜訪、客戶檔案的建立和管理以及企業品牌的維護，員工學習和成長側重在員工滿意度（員工流失率）及員工培訓計劃完成情況。這樣的考核體系設計可以引導營銷部門在擴大市場的同時，強調客戶溝通管理及檔案管理，以及部門員工的學習成長，同時也告訴了營銷部門進行企業戰略規劃的方向。

運用平衡計分卡建立的績效考核體系，相對于傳統基于財務指標建立的績效考核體系，避免了經營管理者因單純追求財務指標而產生的短期行為。引導部門經營管理者基于部門和企業的長遠利益，在關注財務指標的同時，必須關注顧客、內部經營管理和員工學習成長這三個決定和影響企業長遠發展的方面。部門級的績效考核指標也不宜過多，過多的指標會使部門管理人員在工作中找不到重點，往往是“面面俱到”卻“面面不到”，好的績效管理指標設立一般不超過8個，最多不超過10個。

績效管理對于企業來說不是萬能的。近年來，盡管很多企業引入了先進的管理方法，可是實施的績效管理并不成功，原因是多方面的。其實績效管理本身并沒有錯，只是在實施的過程中出現了偏差，致使員工和管理者對績效管理的認識大相徑庭。只有將企業的戰略目標按照平衡計分卡的四個維度進行細致的分解，才能使戰略目標落地，才能使績效管理真正成為提高企業績效的有效管理手段。

參考文獻:

[1]增建軍:企業績效評價的幾種新方法．湖南工業職業技術學院學報，2005(12)

[2]張濤:平衡計分卡:一種評價企業績效的有效方法．北京:財務與會計，2001