中小企業人力資源管理外包邊界探析

[摘要] 中小企業是我國社會經濟發展的主要力量。隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理面臨著全球化競爭、信息技術革命、組織結構變革、人力資本開發等一系列挑戰， 企業及其人力資源管理人員面臨著越來越大的壓力。中小企業如何構建高效率的人力資源管理模式，低成本、高質量地做好“識人、選人、用人、育人、留人”等各個環節的工作，為企業戰略服務，是企業亟待解決的問題。在這種背景下，人力資源管理外包就成為中小企業的一種必然選擇。本文對人力資源管理外包的涵義及邊界進行了簡單的探討與分析。

[關鍵詞] 人力資源 人力資源管理外包 外包邊界

一、問題的提出

自20世紀下半葉以來，人類社會開始進入知識經濟和世界經濟一體化的時代。知識經濟時代的主要標志是對知識的掌握和利用成為推動社會進步和經濟發展的主要動力，世界經濟一體化的主要標志是國家之間的經濟合作進一步加強，企業間的競爭進一步加劇。如果說工業經濟時代企業間的競爭是從自然資源的競爭、資金的競爭到產品或技術的競爭， 那么知識經濟時代的企業競爭則是人力資源的競爭。

“人力資源”這個概念是由美國著名管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker)在其 1954 年所著的《管理的實踐》一書中提出的。德魯克認為：人是企業里具有任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源。但在當時工業經濟時代的背景下， 技術設備的投入回報率遠遠大于人力資本的投入回報率。因此， 在很長一段時間里， 企業界沒有重視“人力資源”這一概念。20 世紀 80年代，隨著知識經濟的興起，企業越來越重視對人才的培養，對人才的渴望和管理逐漸被企業家提上議事日程，人力資源管理作為一門科學在企業界才開始興起。20 世紀 90 年代以來，歐美等發達國家相繼掀起了人力資源管理的熱潮，先進的人力資源管理模式也開始逐漸被我國企業引進和采用。

人力資源被認為是社會的第一資源， 成為企業、乃至國家發展的根本源泉。人力資源不僅是現代企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本， 而且是現代企業致勝的關鍵。越來越多的企業意識到通過有效的人力資源管理獲取和維持競爭優勢是現代企業提升競爭力的重要途徑。隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理面臨著全球化競爭、信息技術革命、組織結構變革、人力資本開發等一系列挑戰， 企業及其人力資源管理人員面臨著越來越大的壓力。如何構建高效率的人力資源管理模式， 低成本、高質量地做好“識人、選人、用人、育人、留人”等各個環節的工作， 是企業亟待解決的問題。而通過實施人力資源管理外包以解決上述問題得到了企業界的廣泛認可與接受。

二、人力資源管理外包的涵義

隨著買方市場的形成和企業間競爭的加劇，20世紀60年代，在美國形成了企業戰略理論。戰略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter）在其所著的《競爭優勢》一書中提出了著名的“價值鏈”分析法，并指出企業可以通過對其基本業務和輔助業務的對比分析，把沒有競爭優勢的環節通過虛擬經營的方式外包出去，以建立競爭優勢。1990 年美國管理學者哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》一文中，進一步提出了企業可以通過把沒有競爭力的環節進行外包來培育核心競爭力的觀點，“外包”（Outsourcing）這一概念才開始成為理論界和企業界關注的焦點。

外包這種管理模式最早出現在信息產業領域。目前， 外包已經不僅僅局限于傳統的信息外包或者制造業的外包， 逐漸在物流、營銷、財務等眾多領域被廣泛應用， 連傳統上被當作組織不可分離的人力資源管理活動也開始實施外包。

綜合國內外管理學者的觀點，人力資源管理外包可以定義為企業通過簽訂合約，將原來由企業內部人力資源管理部門承擔的管理職能委托給第三方外包服務商承擔，并支付一定的外包服務費用的活動。其中外包服務商即外包服務的提供方， 是指按照雙方簽訂的協議或項目計劃書為企業提供預定服務并收取既定服務費用的機構或組織， 其類型主要包括管理咨詢公司、人力資源服務機構、獵頭公司、大型會計師事務所等。

從本質上講， 外包是企業的一種新的經營管理理念， 這種理念不再追求“小而全”的橫向化模式， 而強調在某個環節培育核心能力、建立競爭優勢；外包是企業的一種新型運作管理模式， 這種模式模糊了企業內外的概念， 將企業的邊界大大拓展， 以企業有限的自身資源撬動豐富的外部資源為我所用。外包是企業的一種管理策略， 它要求企業對成本和收益進行權衡， 在內部化還是外部化之間做出抉擇。對于企業來說， 它能精簡企業內部人力資源管理人員， 以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務；對于企業的人力資源部門來說， 它能使其更加專注于戰略職能， 充分發揮戰略管理作用；對于人力資源部門的人員來說，它能為他們提供了更廣闊的發展機會，使他們有可能從為一個企業提供專業服務的職員，變為同時為多家企業提供專業服務的專家，在更大的專業平臺上演繹自己的職業生涯；對于各類服務機構來說，人力資源管理外包是一個前景廣闊的市場，充滿無限商機。人力資源管理外包正是基于這些理念應勢而生的。

三、我國中小企業人力資源管理的現狀

改革開放以來，隨著我國經濟的持續高速發展，我國企業的總體數量也在迅猛增長。根據國家統計局2003年發布的《統計上大中小型企業劃分辦法》口徑統計，2006年我國中小企業的數量已經達到1000多萬家，占注冊企業總數的99%以上。中小企業已經成為我國經濟發展中的主要力量。

從2005年12月開始，國家發改委中小企業司與中國企業聯合會研究部，聯合對我國中小企業管理現狀進行了一次全國性的問卷調查，調查得出以下幾個方面的結論：我國中小企業的人力資源管理現狀不容樂觀，多數中小企業經營管理者經常能夠自覺接受培訓，但對員工進行經常培訓的中小企業比例偏低；多數中小企業總經理持有股權，中小企業總經理持股比例與其任職穩定性具有正相關關系；少數中小企業的關鍵員工持有企業股份，部分中小企業關鍵員工的離職率較高；多數中小企業雖然制定了各項工作標準和制度，但是基礎管理比較薄弱，需要進一步加強；大多數中小企業還不太善于采用現代管理方法和手段來提高企業管理水平；多數中小企業已開始運用信息化管理手段，但信息化應用的層次不高；多數中小企業勞動合同管理的意識比較薄弱；多數中小企業認為，現有的管理咨詢服務不能滿足企業的要求；多數中小企業認為，提高企業管理水平需要提高經營者和員工的素質，加強基礎管理，建立健全激勵約束機制。

從以上的調查可以看出，改革開放以來，我國大多數中小企業在創業初期， 沒有意識到知識和人才的重要性，隨著企業規模的不斷擴大，很多中小企業近年來開始注重引進高學歷的人才，但沒有考慮到自己能否消化的問題，沒有把企業人力資源管理提高到戰略管理的高度，設計出一整套適合企業自身需要的人力資源管理制度，沒有正確發揮人力資源管理的功能。同時，受世界經濟一體化和高新技術發展的影響，多數中小企業開始重視對經營管理者的定期培訓，但對員工經常進行培訓的中小企業比例偏低，對企業人力資源管理的投入不足，導致企業難以激勵人才、留不住人才。

從總體上來看， 目前我國中小企業的人力資源管理正處于一個轉型時期。很多企業都想建立規范化的人力資源管理制度， 但是不知道怎樣去建立， 部分已經建立相關制度的企業沒有很好地去實施， 或者說實施得并不理想。

從現實情況來看，我國大多數中小企業受自身經濟條件的限制，人力資源管理工作大多首先是由辦公室的工作人員來兼任的， 并讓他們慢慢學習人力資源管理，隨著企業規模的擴大，再把人力資源管理職能從辦公室分離出來，成立專門的人力資源管理部門。這種方式固然循序漸進，但是速度比較慢， 而且管理者大多缺乏經驗，引進太多專業的、高水平的人力資源管理人才既不現實，也不可能。而企業的人力資源管理工作同樣需要科學、專業、高效的運作，這是一個亟待解決的問題。外包正是解決這一問題的有效途徑。

四、中小企業人力資源管理外包的邊界分析

美國管理學者斯蒂芬·羅賓斯認為，組織的人力資源已經成為獲取競爭優勢的重要源泉，一個組織的人力資源管理實踐對組織的績效有著重要的影響，它能帶來個人績效和組織績效的同時提升。企業人力資源管理包括：人力資源規劃、招聘（或解聘）、甄選、確定和選聘有能力的員工、上崗引導、培訓、績效管理、薪酬與福利、員工關系管理、職業發展等環節。

管理學者彼得·德魯克在2006年指出，在今后10至15年內，企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也應采取外包的形式。瑪麗·庫克也認為像溝通、薪酬管理、管理規章、人員配置等工作更適合外包出去，而雇員管理、人力資源規劃等活動更適合由企業內部來完成。

筆者認為，如果把企業人力資源管理納入戰略管理的高度，人力資源管理的內容可以劃分為戰略性的活動和事務性的活動。戰略性的活動對企業戰略的實施起支撐和保障作用；事務性的活動僅起后臺支撐作用，既不創造營業額，也不向員工提供向高級發展的機會。從人力資源管理內容的特性上，可以把其劃分為規范性的活動和獨特性的活動。規范性的活動不需要高水平的人際關系技巧，多數內容可以被程序化，企業間的雷同性比較高，對外包服務企業具有規模經濟的意義，外包服務的成本可以由市場決定；獨特性的活動，管理人員需要高水平的人際技能、職業敏感性，需要結合每個企業的經營管理特點來制定，具有很強的企業個性，不具有普遍推廣的意義。像人力資源規劃、員工關系管理、績效管理、員工職業發展等內容，對企業戰略的實施起支撐和保障作用，企業間具有很強的差異性，需要結合每個企業的經營管理特點來設計，對外包服務企業不具有規模經濟的意義，外包服務的成本較高，應由企業通過引進少量高水平的專業人力資源管理人員來實施。而像招聘、甄選、人員配置、上崗引導、培訓、薪酬與福利等內容屬于事務性、規范性的活動，按照德魯克的觀點，這些事務性的活動僅起后臺支撐作用，既不創造營業額，也不向員工提供向高級發展的機會，企業間具有較高的雷同性，對外包服務企業具有規模經濟的意義，應當采取外包的形式。同時，中小企業也應當借鑒其他企業的通行做法，通過外包制定相似的人力資源管理政策和制度，這樣即可以節約人力資源管理成本，又可以提高人力資源管理的水平，真正的留住人才。此外，有效的外包活動還可以幫助企業更加專注于核心競爭力的培養， 有助于企業人力資源管理從傳統的職能角色向戰略角色轉變， 有利于實現人力資源管理部門的高績效管理。

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