跨國并購中的品牌資源整合

[摘要] 近年來，隨著越來越多的中國企業進入國際市場，戰略性海外并購成為中國企業對外直接投資的新趨勢。通過積極尋求與外國公司實行并購重組及合資合作，企業既調整了自身經營發展戰略，又能獲取更多戰略資源。其中，企業對被收購企業的品牌資源如何處置和整合，發揮優勢品牌的最大效用，已成為跨國并購中的一個難題。本文旨在通過分析企業在做出品牌整合方案決策時所考慮的因素及選擇條件，從而探索性地提出中國企業在跨國并購中的品牌資源整合策略選擇模式。

[關鍵詞] 品牌整合 品牌收購 多品牌 全球統一品牌

跨國并購是來自不同國家的企業之間所發生的并購行為。自20世紀90年代以來，跨國并購已成為中國企業打破貿易壁壘、進入國際市場和提高國際競爭力的重要手段。企業實施跨國并購的動因無非有以下幾種:規模擴張型，即擴大經營規模，獲取規模經濟效應;戰略資源獲取型，即獲取先進技術、管理經驗和分銷渠道資源;品牌擴張型，即提高品牌知名度，促進國際品牌的培育;業務拓展型，即進入新行業，開拓新市場等等。而這些都是為了企業戰略目標的實現，追求的是企業競爭優勢的轉移和擴散，進而促進企業的可持續發展。品牌作為企業無形資源和競爭優勢最重要的構成部分，因此，關于品牌資源的處置和整合，便成為企業在跨國并購戰略決策中首先要解決的一個重要問題。該問題又可以分解為以下幾個問題：是否要收購對方的品牌資產；如果要收購的話，在購后整合中，是否要繼續使用所收購的品牌？如果不收購，企業是否還利用對方的品牌優勢，怎么利用？是貼牌還是品牌租賃？圖1列舉了企業的幾種戰略選擇。

圖1 企業跨國并購中的品牌選擇策略

一、品牌資源整合決策時需考慮的戰略因素

跨國并購中實現品牌資源的整合和管理并非易事。它既要求遵循整體戰略目標，又要兼顧產品層的管理，還要處理好權利和資源的配置關系。企業尚需保證競爭優勢轉移和擴散、協同效應發揮作用的前提下，有條不紊地實施品牌戰略。國際品牌戰略主要分為兩類：一類是多品牌戰略，即對企業不同類型甚至是同一類型的不同產品確立不同的品牌；第二類是全球統一品牌戰略，即對企業的產品，無論處于什么行業和市場，都使用同樣的品牌。

中國一批有實力的企業已紛紛走出國門，通過跨國并購，加快了國際化經營的步伐。最具代表性的是聯想收購了IBM的THINK品牌，萬向收購了舍勒、UAI等美國當地的汽車零部件品牌，而TCL集團選擇了品牌租賃的做法。其并購目標不同，品牌整合戰略各異。不管企業采用何種戰略，在決策時都需考慮以下戰略因素:并購雙方品牌在當地市場的影響力;并購雙方品牌定位的一致性;企業自身的資源條件;企業所處的國際化階段;并購雙方所處行業性質。

二、品牌資源整合模型的建立

企業在對所收購品牌作選擇和整合決策時，優先考慮兩個最為重要的因素：即并購雙方品牌在海外（當地）市場的相對影響力和品牌定位的一致性。本文以收購方A品牌和被收購方B品牌為考察對象，以收購方A品牌相對于被收購方B品牌在海外市場的影響力對比和A、B品牌定位的一致性為考察維度，建立企業在海外并購過程中的品牌資源整合策略選擇模型，如圖2所示。

圖2 跨國并購中的品牌資源整合模型

1.收購方A品牌相對于被收購方B品牌在海外市場的影響力較高

情形一（如圖2第Ⅱ區）：A、B品牌定位相一致，企業一般統一使用自有品牌，即采取全球統一品牌戰略。主要基于以下考慮：

（1)消滅現有競爭對手。企業實施跨國并購其中一個重要動因是為尋求增長戰略，也稱擴張戰略。尤其當優勢企業選擇橫向并購吞并劣勢企業時，便達到擴大生產規模、增強品牌競爭力、加強市場控制權的目的。

（2)所收購品牌經營不良。中國不少企業收購跨國公司的業務和品牌，大都是這些跨國公司的“非核心業務”或是已失去競爭力的業務。與其再給這些品牌輸入血液，不如放棄以全力增強自有品牌資產建設。

（3)企業奉行全球統一品牌戰略。一般的，如何對所收購品牌做出取舍與企業奉行的品牌戰略相適應。許多知名跨國公司一貫堅持采用全球統一品牌戰略，對所收購品牌閑置不用。好處是：①規模效益，在樹立企業名牌形象后，可花較少的力氣去樹立產品名牌，發揮資源的協同效應；②“愛屋及烏”，企業旗下的新產品或業務很容易被市場認為是名牌產品或優質產品，消費者認可度和信任度較高。如松下公司的Panasonic品牌等。

情形二（如圖2第Ⅰ區）： A、B品牌定位不一致。除采取全球統一品牌戰略外，企業還可以重新打造新的民族品牌，即采取多品牌戰略。此種決策主要適用于那些經濟實力雄厚、品牌管理能力強、分銷渠道網絡體系化的大型跨國公司；同時，產品類別及特性也影響著策略選擇。目的是利用名牌企業的良好信譽和形象，深入市場細分，注入新的品牌內涵和文化理念，同時利用所收購企業的各種戰略資源，打造富于特色的民族品牌，加快開拓海外市場的步伐。

2.收購方A品牌和被收購方B品牌在當地市場的影響力相當

企業根據A、B品牌定位的一致性做出相應的選擇（如圖第Ⅲ、Ⅴ區）。若A、B定位相同，企業可繼續使用B品牌或采用聯合品牌戰略；若定位有鮮明差異，應實施多品牌戰略，即同時使用A、B兩個品牌。

這一策略選擇還需考慮產品類別與特征等因素。一般地，像牙膏、小食品等快速消費品和日化用品，生命周期短，更適合采取多品牌策略。如聯合利華公司對所收購的優良的中國本土品牌都予以保留，通過再定位贏得市場。而對于家電類等耐用消費品，其生命周期較長，更適合統一品牌策略。

另外，企業可采用聯合品牌策略，發揮“強強聯合”效應，通過品牌優勢互補、各取所需，迅速擴大銷售和影響力，這種做法類似于企業戰略聯盟。

3.收購方A品牌相對于被收購方B品牌在海外市場的影響力較低

情形一（如圖2第Ⅶ區）：A、B品牌定位相一致，企業應繼續使用所收購品牌，或適時采取過渡或聯合品牌戰略。此種選擇主要考慮以下因素：

（1)產品在當地市場的影響力。如果所收購品牌在當地擁有較高的市場占有率和品牌知名度，企業應選擇繼續使用。好處是不僅迅速利用現有資源和銷售渠道拓展市場，且能為今后企業整體業務的發展帶來市場知識儲備、資源優勢互補和協同效應。如中國上汽集團收購韓國雙龍汽車，正是看中對方的技術和研發優勢，能充分和自身擁有的資金和市場優勢達到優勢互補。

（2)市場需求的差異化程度。國家之間在經濟發展水平、購買力、社會文化及消費習慣上的不同，導致不同國際目標市場之間的需求差異比較明顯。為更大程度上獲得當地顧客認同，保持原有顧客品牌忠誠度，保留所收購品牌當為明智之舉，從而獲得推動企業與當地消費者的認可。

（3)聯合品牌的益處。聯合品牌策略實際上是一種過渡性的品牌戰略。即企業在品牌收購后，與當地知名品牌“站在一起”，可迅速建立和擴大在消費者中的知名度，這實為一種信譽的傳遞。實施中應把握好聯合品牌戰略推廣的節奏。如明基收購西門子手機后，直接采用明基—西門子聯合品牌。

情形二（如圖2第Ⅵ區）:A、B品牌定位不一致時，企業可根據并購戰略目標與實際條件做出相應選擇。一般講，企業若缺乏雄厚的資金實力和品牌管理能力時，可選擇貼牌生產、品牌租賃；若企業有能力收購對方品牌，則選擇繼續使用被收購方品牌。

（1)選擇貼牌戰略還是品牌租賃。貼牌戰略是發揮比較成本優勢，與外國企業的品牌優勢相結合，從而推動本企業產品走向國際市場。隨著企業資金實力和國際市場知識不斷積累，企業獲取國際市場信息和開發國際產品的能力也會不斷增強。當企業實力提升到一定水平時，就有條件對國際品牌戰略做出調整了。例如，格蘭仕依靠貼牌生產，在短短七年、八年多時間里使國際市場占有率已達35%。

品牌租賃又稱為特許品牌經營，是指品牌所有者在一定的租賃期間，特許他人在產品和服務中使用自己的品牌（包括名稱、標志等），并收取一定品牌租賃費，比例一般為銷售額的2%～10%。它是一種相對貼牌更高級的方式，對企業有著更高的要求。被授權企業需要具備較強的資金能力、市場開拓能力和品牌維護能力，對當地市場需求及中間商也需逐步認知和了解。企業不僅負責生產加工，同時負責市場開拓、銷售及售后服務等，相應的投入會更多。按租賃期時間長短可分為短期租賃和長期租賃（一般在10年以上）。如TCL通過品牌許可（租賃）獲得了Thomson、RCA、阿爾卡特等國際知名品牌的使用權，利用這些品牌的市場影響力、分銷網絡以及整合進來的生產體系，迅速增加了彩電、手機等產品在海外市場的銷售量。同時，通過與歐洲大企業的強強聯合，使TCL自主品牌在國內市場和新興國際市場的影響力大幅度提升，品牌價值明顯提高。

選擇貼牌或品牌租賃戰略的決定因素主要有：規避反傾銷風險；自有品牌影響力弱，知名度低；企業資源條件和現實能力的客觀要求。

（2)繼續使用被收購方品牌或采用短期過渡性品牌策略。企業自主品牌影響力較弱，且并購雙方品牌定位不一致時，則應選擇保留使用所收購品牌。利用所收購品牌在當地市場的影響力，推動企業自有品牌的發展。除外，根據實際情況，聯合品牌策略也是一種過渡性選擇。

綜上所述，企業面對第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ區的情形時，傾向于選擇使用自有品牌；而當企業面對Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ區的情形時，則傾向于選擇保留并使用所收購品牌。

三、品牌戰略變遷路徑與品牌戰略的調整

通過上述分析，我們得出企業在進行跨國并購時需要解決的兩個問題：一是企業何時做出品牌收購決策；二是何時做出不使用所收購品牌的決策。

1.何時做出品牌收購的決策

品牌是企業重要的市場資產，品牌優勢是企業規模擴張的重要基礎。由于目前大多數中國企業缺乏國際化經營管理和自主品牌管理經驗，國際市場的需求和文化差異更是增加了企業的風險和成本。這誘發了很多企業收購品牌的思維，通過收購獲取在資源上、成本上、風險上、成長性上都可能優于自創品牌的國際知名品牌及其背后的銷售渠道、顧客忠誠和市場知識等戰略資源，從而推動實現企業發展戰略。然而，企業更應該充分考慮自身的資源條件、管理整合能力和國際化進程等因素，正確選擇并購品牌和并購時機。并非所有企業都適合選擇品牌收購這一方式，它更取決于企業戰略目標、資金實力、管理整合能力、目標市場、被收購品牌及外部環境等因素的影響。簡言之，若企業僅是想通過并購產生規模經濟效應；缺乏雄厚的資金實力來支付龐大的品牌收購費用；企業品牌管理和整合能力較弱；產品目標市場品牌意識較弱，接近衰退期，被收購品牌價值不大；外部環境不支持等情況，企業不適宜收購對方品牌資產。另外，樹立自主品牌也是企業不收購對方品牌或收購后放棄使用的重要原因。

2.何時做出放棄所收購品牌的決策

圖3 品牌戰略變遷路徑

（1）路徑一：貼牌→貼牌與自主品牌并存或收購合作品牌→統一使用自主名牌（或多品牌共存）。適用于中小企業。

（2）路徑二：自有品牌→收購當地品牌→收購品牌與自主品牌并存→統一使用自主名牌。適用于實力雄厚但國際營銷經驗少的大企業。

（3）路徑三：貼牌+創牌→逐步放棄貼牌→統一使用自主名牌。適用于國際營銷經驗少、成長速度快的大中型企業。

中國企業“走出去”戰略的最終目標是樹立自主的國際知名品牌。無論國際化初始采取何種品牌經營方式，最終企業都會選擇放棄使用他人品牌。筆者歸納企業選擇放棄所收購品牌或停止貼牌的時機如下：

積累了豐富的國際營銷管理經驗和較強品牌管理能力；自主品牌日益成熟，影響力增強，被海外消費者認可和贊譽；所收購品牌處于衰退期，經營不善；迎合企業整體名牌形象戰略；所收購品牌與現有品牌存在明顯文化沖突。

總之，國際化經營是一個不斷探索、汲取經驗和培育核心競爭力的過程，跨國并購后期的品牌資源整合要求中國企業根據自身的戰略目標和資源條件適時決策，最終樹立自主品牌。

參考文獻：

[1]劉文綱:企業購并中的競爭優勢轉移研究[M]．北京：經濟科學出版社，2004．

[2]劉文綱趙占明:中國企業國際化經營中的品牌戰略變遷路徑，《北京工商大學學報》，2005

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