企業“卓越”的心理基礎

優秀業績背后的原因是什么？這個所有商業問題的最終源頭一直困擾著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。嚴峻的形勢逼迫我們去尋找所謂的“靈丹妙藥”，希望憑借哪本書提出的“五個關鍵”、“六個步驟”之類的“秘訣”而快速成功，所以一看見“秘訣”、“捷徑”之類的字眼，我們就蠢蠢欲動。相應地，管理學界（目前已經擴大到了眾多與管理多少有點關聯的領域）每年都要推出幾百本“揭秘”卓越企業的書籍，以及為眾多商界精英寫的傳記，另外一些書則教你怎么新招迭出、怎么想個萬全之策、怎么建立跨國企業、怎么讓競爭對手無關緊要……遺憾的是，有了這些所謂“訣竅”、“秘笈”，成功的卻不多見。

當人們還在為尋找優秀業績的成因而癡迷時，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）教授羅維森（Phil Rosenzweig）的《光環效應》（The HoleEffect）無疑是一本醍醐灌頂的作品。該書的目的是：“糾正流毒于商業世界的某些錯誤觀點，幫助讀者適度質疑所讀內容，培養提問能力以及批判的思維，略加修剪人們根深蒂固的幻想和溫柔的希望。”該書的中心思想是：“我們對商業的許多看法受到了假象的蒙蔽。”該書計劃解決的問題不是“優秀業績背后的原因是什么？”而是“為什么業績優秀的原因難以琢磨？”

嚴格來說，《光環效應》不是一本探討商業之道和管理之術的書，而是一本深刻揭示商業理論叢林真實生態的書。商業理論已經形成了一個龐大的產業，它的生產與傳播從來都不單純，而是牽扯了太多利益關系。但這個產業中很少有人坦率地指出其中復雜的糾葛，因為每個人都不想砸掉自己的飯碗（有點“潛規則”的味道）。因此，敢于說真話的羅維森教授反而成為一個少見的勇士。他指出那些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發跡道路的商業書籍，雖然自稱科學嚴謹、思維縝密、研究細致，其實不過是編編故事，因此“不過就是說書人的水準”。對讀者來說，學習先進的觀念固然重要，但更重要的是培養批判性思維能力，及將可靠和不可靠的發現區分開的鑒別力。

“一榮俱榮，一損俱損”的光環效應

第一次世界大戰期間，美國心理學家愛德華·桑代克（Edward Thorndike）進行了上級軍官如何評價下屬的研究。在一次調研中，他要求軍官從智力、體力、領導力、性格等方面給手下士兵的素質評分。結果讓他大吃一驚。在軍官們眼中，一些士兵似乎是“優等兵”，無論哪方面都優于常人，而另一些則是各方面都不盡人意的“差等兵”。軍官們似乎一致認為相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射擊百發百中、內務優良、多才多藝。桑代克稱這種現象為“光環效應”（the halo effect），它的涵義是：人們在判斷人或事物時，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”兩部分。當一個人或事物被列入“好的”部分時，一切好的品質便會傾向性地加在這個人或這件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列為“不好的”部分時，負面的品質也都是它的，即“厭惡和尚、恨及袈裟”。光環效應的實質就是把事物各種相互獨立的、沒有必然聯系的特征予以疊加，統統賦予認知的對象。畢竟對大多數人來說，區別事物不同的特質不是件容易事，將它們都混為一談倒是常見的趨勢。在心理上創造并保持一幅連貫統一的圖景，有助于降低認知失調（cognitive dissonance）。這符合格式塔學派（Gestalt school）的一個基本觀點“完形”，即人們傾向于把事物知覺為一個相互聯系的整體。但是光環效應很可能形成人們對事物“一榮俱榮、一損俱損”的認識偏差，下面的幾個案例就充分展示了光環效應對公眾認識的影響。

對思科來說，1999年它風光的時候，媒體的描述是：以顧客為中心；濃郁的企業文化；卓越的收購能力；超凡的領導人。但是2001年思科的經營出現困境時，諸如《財富》之類的媒體就大肆批評它在上述各個方面都做得不好，“以前的贊美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收購能力”被截然不同地描述成為“收購狂”。只要思科業績優良，股價不斷刷新紀錄，經理、記者、專家、大師都會說這些全部得益于思科善于聆聽顧客的想法、企業文化富有凝聚力、戰略英明。反之，“空中樓閣”一旦消失，觀察家就立馬調轉口風，得出截然相反的結論。

對ABB來說，當它一切都順風順水的時候，媒體都稱贊它的企業文化中有膽識、敢作為的精神。長篇累牘的分析都贊賞這種精神，并把它歸結為ABB成功的原因之一。總裁巴內維克被形容成“眼界清晰、溝通得力、信心十足、極具個人魅力、有遠見”的一個人。一旦公司停滯不前、不再增收、越來越多的顧客提出索賠要求時，人們再看ABB野心勃勃的戰略增長計劃的眼光就不同了，此時ABB被說成是沖動、沒腦子。巴內維克則被形容成“傲慢、控制欲強烈、聽不進批評、待人相當粗魯”的一個人。ABB形勢大好，人們就說它復雜的矩陣結構是成功的關鍵，是全球化和本土化的“超現代融合”，是靈活機動的“富勒球型”結構。但ABB業績表現不盡人意時，它的問題則被媒體歸結為“無中心管理結構，最終導致部門間的溝通不暢，矛盾不斷”。沒有一篇文章指出ABB的組織方式有什么地方改變了，還是一樣的組織方式，不同的只是我們現在注重的是它的缺陷。如果我們觀察這十幾年來描寫巴內維克的文章，我們也不難發現，對他的敘述基本上前后一致。沒有證據表明他有絲毫改變，所謂的改變不過是根據公司業績做出的推斷。形容贏家就是“自信”，形容輸家就是“自大”。

2001年，微軟處于多事之秋。當時它被指控有“掠奪行為”，而且大法官托馬斯·杰克遜要求將微軟拆分。這些事情與誠信領導沒什么聯系，但人們猛烈抨擊蓋茨，認為正是他頑固不化，才使得微軟和政府陷入沒必要的“雙輸”對峙之中，只要蓋茨有一點策略和遠見，這一切本可避免。到了2003年，一些塵埃落定，微軟已無拆分之虞，人們就開始了對蓋茨的大肆吹捧，蓋茨被描述成一位“雄才大略、作風強硬、毫不退讓、明智、有遠見、講誠信”的商業領袖。僅僅幾個月后的2004年初，微軟遭到新一輪集體訴訟，于是公眾眼中微軟的形象立刻變成了“粗魯好斗、恃強凌弱、技不如人時就使用不公平的競爭手段”，蓋茨重新被描述成一個“頑固不化、脾氣不好、時不時以身試法的草莽匹夫”。

2001年秋，“9·11事件”之后不久，布什總統的整體支持率陡然升高。這并非意料之外，因為恐怖事件使得美國民眾和總統緊密團結在了一起。但是美國民眾對布什經濟政策的支持率竟然也從47%上升到60%，這就很有點意外了。因為，我們沒理由相信他的經濟政策在短短幾周之內會突然有所改善。原因就在于美國民眾給他們的總統套上了光環，因此對他的全部策略都大加贊許。在很多人看來，承認他們的總統在國防上做得不錯，經濟上卻有些失策總有點別扭，倒是認為他兩方面都成績斐然比較好接受。好景不長，2005年10月，公眾反對伊拉克戰爭的情緒日益高漲，“卡特里娜”颶風的襲擊又余波未平，“內外夾攻”使得布什的總體支持率從當年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每項具體問題的民意調查中，布什的得分也都相應下降：經濟政策從8月的37%下降到10月的32%；伊拉克問題從38%下降到32%；反恐問題從54%下降到46%。當被問到他們認為布什有沒有領導才能時，只有45%的人認為有，而8月時這項指標卻是54%。

法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐（Gustave Le Bon）在名著《烏合之眾》中寫到：“群體在智力上總是低于孤立的個人，但是從感情及其激起的行動這個角度看，群體可以比個人表現得更好或更差，這全看環境如何。一切取決于群體所接受的暗示具有什么性質。”羅森維毫不客氣地指出，在光環效應中，對公眾進行暗示、進一步擴大公眾認識偏差的，正是被稱為“無冕之王”的媒體。大多數時候媒體扮演的角色僅僅是見風使舵，企業/商業領袖風光的時候就大唱贊歌，企業/商業領袖稍有問題就落井下石。

光環效應的心理基礎：知覺捷徑

社會心理學家埃利奧特·阿倫森（Eliot Aronson）發現，與其說人是理性的動物，還不如說是喜歡找合理解釋的動物。我們需要合理的解釋，我們希望周圍的世界都有道理可說，我們喜歡那種洞悉一切的感覺，我們喜歡一個說得過去的解釋所帶來的安慰。例如，將企業的衰敗歸因于CEO的問題，就要比歸因于偶然因素更讓人滿意。這種方法固然容易，卻無法提供管理組織的任何啟示。

更深層次地探究我們喜歡尋找解釋的原因，就在于我們認識事物時會遵循某些“知覺捷徑”—更快地形成對事物的認識，更大程度地降低認知失調。畢竟沒有人喜歡認識事物之前首先“洗腦”，以形成對事物的客觀、公正的認識。也沒有人喜歡一直迷惑不解，不管給出的理由是否正確，總要比沒有理由地糊涂要好。除了光環效應，以下的幾種知覺方式同樣歪曲了人們對事物的認識。

選擇性知覺。即人們往往根據自身的興趣、態度、經驗和背景有選擇性地接收觀察對象的信息并做出判斷。例如，如果你的興趣是“找茬兒”，再優秀的企業你也能挑出一大堆毛病；反之，再差勁的企業你也能挑出一大堆的優點。因此，企業是否優秀，很大程度上取決于你是“向上看”還是“向下看”。你的經驗同樣會影響你對事物的判斷，如果你了解很多500強企業，那么你對國內的優秀企業可能會不屑一顧。因此，企業是否優秀，很大程度上同樣取決于你是“對比看”還是“孤立看”。

假設相似性。人們可能會有意或無意地將自己喜愛的特點歸因到其他人或事物身上。例如，上級往往喜歡符合自己“口味”的下屬，而下屬也往往“上有所好，下必甚焉”。我們如果喜歡企業做善事，那就會更青睞慈善活動做得好的企業，盡管企業內部發不了工資、產品質量低劣、腐敗之風盛行。對于那些不做什么慈善活動，以節省大部分的費用讓利于社會的企業，我們則可能會指指點點。我們如果喜歡那些經商世家出身的商業領袖，就很可能會把那些白手起家的企業家視做“土包子”、“暴發戶”。

刻板模式。與光環效應相反，刻板模式是以事物所在群體的特征為基礎來判斷個體的特征。比如，我們可能不清楚一種新產品好不好，但如果它是一家口碑很好的企業生產的，我們自然而然就會推斷它質量一定很好。招聘面試的時候，從二三流學校畢業的普通學生即使回答和名牌大學的高材生相比絲毫不差，聽上去似乎也總要愚鈍些，這是因為我們有了先入之見（當然，用信息經濟學的理論來解釋，名牌大學高材生工作后表現優秀的概率要更大一些）。刻板模式的另一種表現方式，就是觀察者用靜止的觀點，而不是發展的觀點看待事物。如《儒林外史》中描寫范進“進學”之后，想進一步考取舉人，他岳父胡屠戶就嘲笑他不是舉人的材料，罵他“像你這尖嘴猴腮，也該撒泡尿自己照照；不三不四，就想尋天鵝屁吃”。

一些企業就充分利用了光環效應“一兩撥千斤”的正面作用進行經營。如對傳統的“木桶理論”進行顛覆實施非平衡營銷，即先實現重點突破（對顧客滿意度影響較大的因素首先進行改進），謀求先強大、后規范的發展戰略。畢竟“顧客認為我們是怎樣的”比“我們實際是怎樣的”更為重要，因此企業無需以最優惠的價格向顧客提供最佳品質的產品和服務，也無需是各方面俱佳的“全能冠軍”。還有些企業并不完全按照西方的營銷理論進行運作，而僅僅在某一方面（如渠道運作、廣告宣傳、終端促銷等）做到極致，最終也能大獲成功。還有些管理者側重于打造企業的聲譽，因為它能極大地影響公眾對企業及其產品的看法和評價。

光環效應引申出的八種錯覺

除光環效應之外，羅森維還指出了由光環效應引申出的八種最常見的錯覺。這些錯覺若不是光環效應本身，就是光環效應和其他謬誤的結合體。它們減弱了數據的質量，降低了我們清醒思考的能力，使我們找不出影響公司業績的真正因素。

錯覺一：因果聯系。許多研究將兩件事可能的相關關系歸納為因果關系，但正如心理學家埃德溫·洛克（Edwin Locke）強調的：“關聯或許能間接影射因果聯系的假說，但絕不能作為科學的證據。單憑關聯什么問題也說明不了。”羅森維用一個故事說明了這一點：南太平洋一些小島上住著一些未開化的土著。二戰期間，盟軍的飛機在這些小島周轉物資。這些土著看到飛機降落到地面，卸下來一包包的好東西。戰后，飛機自然不再來了，土著們很懷念舊日的好時光，于是他們弄了些類似跑道的東西，兩邊還點上火，蓋了間小茅屋，派人坐在那里，頭上綁了兩塊椰殼假裝是耳機，插了根竹子假裝是天線，以為這就等于控制塔里的領航員了——然后他們等待、等待飛機降落，結果肯定是等不到飛機的。羅森維諷刺某些暢銷書是“草包族科學”，因為它們雖然披著科學的外衣，但預言能力不過就像土著頭上的一幅椰殼耳機。

錯覺二：單一解釋。很多研究都將優秀的業績歸結于一項特定因素，比如濃郁的企業文化、卓越的領導或者顧客導向。但實際上很多因素是緊密糾纏在一起發揮作用的，而單一因素的作用常常被夸大了。因此，管理者不僅應該知道哪些因素對成功最有用，更應該知道各種因素是如何相互作用的，有時對后者的了解會使管理者明白，某些因素只有在特定組織才能被“激活”，其他組織并不能模仿。

錯覺三：關注勝者。眾多的學者都在做“事后諸葛亮”，但我們更需要的是“未卜先知”，這需要深入研究失敗者為何失敗、平庸者為何平庸。如果只是找些成功的企業分析它們的共同點，而沒有那些不成功的公司做對比，那永遠也找不出公司出色的原因。另外，“一個有遠見的智者和一個糊涂的賭徒之間的區別，常常是結果揭曉之后才分得出”。因此，從“事前”而不是“事后”分析成功企業的抉擇，才是更有意義的。例如，我們都認為戴爾的直銷策略聰明無比，殊不知這是戴爾在傳統銷售渠道不勝枚舉的挫敗之后才開始嘗試的策略。

錯覺四：縝密研究。商業作家斯坦利·賓（Stanley Bing）指出：“管理界人士對科學都有些癡迷，原因不外乎我們竭力要將世界本質上并無章法的感覺降到最低。我們憎惡世界其實掌握在一群瘋狂魯莽的人手中，而驅使他們的只有貪婪、需求、將權力和利益最大化的欲望這種感受。在這樣一個世界里，自然科學的莊嚴肅穆讓人安心。”因此，眾多的學者都聲稱自己的研究是多么地縝密細致并且避免了前人的缺陷。但是，在羅森維看來，這些研究都有一個致命的缺陷沒有避免，那就是數據的可靠性。如果數據質量不好，數據的數量和研究方法的復雜程度都將毫無意義。

錯覺五：長盛不衰。麥肯錫開展的關于企業創立、存活、覆滅的研究清楚地表明，企業界的“黃金國”、表現永遠優秀的公司從未存在過。所有業績優秀的公司長期發展后都趨于平庸，長盛不衰的藍圖誘人卻不切實際。即使是最受人敬重、最優秀的公司在爭取生存的過程中，也不能向股東保證自己能長期表現強勁。追求長盛不衰的夢想可能將我們的注意力從要贏得眼前的戰斗上轉移開，而真正的長盛不衰其實可以被理解成很多短期成功被串聯到一起。因此，企業的做法應該是“步步為營”，而不是“一步登天”。

錯覺六：絕對業績。公司的業績是相對的而非絕對的，因此我們不僅僅是要把事情做好，而且要比競爭對手做得更好。但我們往往被絕對業績假象所迷惑，忽視了成敗都發生在競爭環境中。眾多理論也錯誤地暗示企業只要遵循某條簡單的規則就能有好業績，而無須顧及競爭對手會采取什么行動。另外，來自于消費者需求變化、技術進步等方面的風險也會使企業戰略的實施風險重重。

錯覺七：本末倒置。我們很多時候只考慮成功的公司堅持的是什么戰略，而失敗公司又采取什么戰略。好像只要模仿（避免）成功（失敗）公司的戰略就可以了，但是我們沒有考慮采用這種戰略的成功（失敗）公司在總的成功（失敗）公司中的比例，因為這樣一比較，很可能就會發現采取其他戰略要平穩得多。比如，《基業長青》認為目標單一使企業保持優秀，目標分散則使企業衰敗。但從總體來看，目標分散的企業占據了企業總體的多數，大部分目標分散的企業照樣優秀。因此，關鍵的問題不是有多少家成功的企業目標單一，而是目標單一的企業成功的可能性是否更大。本末倒置假象要求我們必須從整體的、動態的角度研究所有企業的戰略與結果，否則我們得到的只能是片面的、無益的信息。

錯覺八：組織物理學。各種推出“成功法則”的商業書籍都強調確定性和清楚的因果關系，而不是偶然性和不確定性。聲稱它們的“成功法則”不受時間、地域的限制，普遍適用于任何組織。這就是“組織物理學假象”，它暗示商業中的一切都按準確的規律運行，一切皆可預測，而忽略了不同條件下適時調整策略的必要性。該假象宣稱“一招鮮，吃遍天”，卻未能充分展示商界的錯綜復雜。但是我們必須知道，成功往往是管理者在許多不確定的條件下所做決策的結果，而且在很大程度上是由一些常人無法控制的外界因素所決定的。因此，做得對不一定得到好結果，做不對卻可能“歪打正著”，一切皆無定數。

“管理者的目標不應該是找到確保成功的秘訣，而應該是最大限度地提高公司獲勝的可能性。”羅森維的這句話告訴我們，“基業長青”的追求者，應該努力使組織“少生病”，而不是追求“萬無一失”，甚至“長生不老”。糾正對商業世界的各種錯覺，培養質疑能力，拋棄各種膚淺化、程式化、簡單化的“管理時尚”，才是管理者迫切需要做到的。