王文京、席酉民之：用心追夢

管理理論是從準則、思想的高度影響企業的管理理念，管理軟件是從技術、工具的層次規范企業的管理行為。雖然兩者的出發點不同，但目的都是致力于影響和改變企業的管理實踐，促進企業管理的進步。管理理論的每一點發展和突破，都會立即體現在管理軟件的創新上，進而被迅速應用于企業的管理實踐中；同樣，企業在管理實踐中積累的寶貴經驗，也會促進管理軟件的技術更新甚至框架調整，進而反作用于管理理論的研究。管理理論與管理實踐的作用與反作用，通過管理軟件這一橋梁，促進了管理的健康發展。

由最初創立到成為世界級的管理軟件提供和服務商，用友的歷史只有濃縮的短短20年。用友管理軟件的一端，根植于來自中國企業的哪些特色管理實踐？用友管理軟件的另一端，代表著什么樣的前沿管理思潮與理論？用友公司成功的背后，自身的管理又有怎樣的獨到之處？本刊主編席酉民教授，對話用友董事長王文京先生，暢談管理軟件、管理理論與實踐的未來發展趨勢。

高科技企業成長秘訣：持續創新+均衡發展

席酉民：管理軟件不是把現行的管理自動化，而是有一套自己的管理理念；管理軟件最難的不是怎樣把管理過程自動化，而是怎樣把現行的管理規范化。一個好的管理軟件公司，必需有自己獨特的管理理念和管理思想。

王文京：用友首先是一個民營企業，然后才是軟件行業的企業。所以她既經歷了所有民營企業發展都要經歷的過程和面臨的環境，同時也有作為軟件行業公司的獨特體驗。用友從創業直至發展到目前的規模，經歷了整整20年。總結用友20年來在企業經營、管理上的思考和實踐的體會，可以提煉為“持續創新、均衡發展”。

無論是高科技企業還是非高科技企業，能夠左右企業變化的因素無非是市場、技術和產業。這些因素的變化是周期性的、多樣化的，一浪接一浪地呈現出來，這在高科技行業和軟件行業中體現得尤其突出。所以身處高科技企業和軟件行業中，要想生存和發展，必須抓住領域內每一次變化的浪潮，將持續創新放在企業經營管理的第一位。以用友為例，用友公司的創新不是一次、兩次，而是持續不斷的，抓住領域內每一次創新浪潮提供的機會，才能保證用友不會被時代拋棄。我們也可以看到很多相反的例子，有的企業，抓住了第一次、第二次技術創新的機會，發展得很好，但是，卻沒有抓住第三次浪潮的機會，不管在前兩次技術變革的浪潮中做得多么成功，仍無法逃脫前功盡棄、最后失敗的結局，這樣的例子中關村數不勝數。在用友創業初期，有一家當時做得很成功的財務軟件公司，后來沒有發展起來，就是因為沒有抓住ERP轉型的浪潮，沒有在當時的背景下持續推進。用友從1988年創業到現在，最大的體會就是堅持持續創新。

在ERP的發展歷程中，我們經歷了從產品套件方式向解決方案方式轉變的發展進程。我們現在推進的“客戶經營”，實際上就是我們持續創新的最好詮釋。

席酉民：如果從知識角度看企業，企業的競爭力來自于不斷創造知識，特別是隱性知識，然后這類知識在企業內傳遞和擴散，逐步顯性化。但這些知識慢慢會被競爭對手效仿和學習，企業競爭力也會隨之下降，于是企業需要通過持續創新來保持和繼續提升自己的競爭力。這個道理很容易理解，但要真正做到持續創新就非常的不容易。你們是怎么做到的？

王文京：軟件公司的創新可以分為三個方面，第一就是產品技術創新，第二就是商業模式的創新，第三就是管理模式的創新。我們最新推出的U9屬于產品技術創新，四年前，在其他軟件產品銷售狀況非常好的時候，我們投巨資研發新一代產品。管理軟件市場是不斷向前發展的，必須要有新的技術和產品去滿足客戶的要求。而客戶經營則是我們商業模式的創新。至于管理上，我們這些年在伙伴合作、集團化發展等方面進行了一系列地創新和嘗試。我覺得這些是用友在行業領域持續往前發展，而沒有被一些浪潮打下去的重要因素。

在用友成立至今的20年里，我們從財務軟件到企業管理軟件，換了一波又一波的競爭對手。很多紅極一時的公司，后來都在市場上消失了，有的被我們收購了，有的可能改做其他行業了。

席酉民：除了持續創新外，您認為還有什么會影響企業的持續健康發展？從你們企業的發展過程看，您最深的體會是什么？

王文京：與持續創新同等重要的就是均衡發展，用友不會單獨提持續創新，也不會單獨提均衡發展，我們認為這兩者是相輔相成的。

作為一個軟件企業，我們在經營中有五個關鍵要素：研發、營銷、文化、管理、運營，它們相當于一個整體的五個組成部分。我們所說的均衡發展，就是強調比較適合的配比發展，從而使這五個部分所組成的整體發揮其最大的作用。

在高科技行業中存在這樣一個現象：有的公司在創新方面做得非常好，但是創新一次兩次之后，就沒有新的突破了，即使已經覺察到下一個浪潮的到來，但是想創新已經力不從心了。這是因為企業的綜合能力不足以支撐它進行下一次的創新，這類企業的發展是片面的，沒有達到均衡發展的要求。

其實無論在軟件行業，還是在其他行業，我們看到真正成功的公司，都是全能的管理模式，很少有單項的管理模式能夠持續發展下去。

比如大家熟悉的微軟公司，如果我們從一般的用戶角度來感受微軟，會覺得它的產品做得非常不錯；如果接觸微軟公司的營銷人員，你會發現，微軟的營銷比它的產品做得更好；若與微軟的經營人員交流一下，則會發現它的管理非常嚴格。所以說一個真正優秀的公司，一定是一個各方面全面發展的公司。只有全面發展的公司，才能具有綜合發展的能力。具有綜合發展的能力，才可以持續創新。

企業發展的基石：人

席酉民：我認同您所說的持續創新和均衡發展的觀點，對于均衡發展，我也有一點自己的理解。均衡發展實際上體現的是公司協調處理問題的能力。如果一個企業只能在某一方面取得成功，在別的方面比較薄弱，那么這個企業的成功很可能只是一時的成功，往往難以長久持續。

企業管理中，可以選擇系統管理或和諧管理，和諧管理強調的是“和”與“諧”圍繞和諧主題的融合。以微軟為例，其成功發展需要形成一個和諧的體系，這個體系以特定時段發展的核心問題或任務為和諧主題，保證和諧主題實現的企業的相關流程、制度體系是“諧”的部分，影響人的能動性發揮的激勵機制與文化等則是“和”的部分，兩部分相互配合，就可形成一種既能解決核心問題又可應對不確定性的能力，這種能力也可以降低企業發展過程中遇到的風險。和諧管理中有三大概念，第一，任何一個行業中的企業，特別是處在高技術行業里的企業，經常會遇到戰略越來越模糊的問題，但是真正優秀的企業，即使它的發展戰略是模糊的，但是這個企業在特定時段中最重要的工作是不模糊的，所以我們提出了和諧主題，和諧主題就是用來代替或者補充企業長遠戰略的。第二，圍繞一個時期的工作重心，我們通過技術、流程、工藝過程、計算機系統等將大量可規范管理的活動進行科學管理。對那些實際運行時無法事先確定的因素或活動，傳統管理的理念是在運行中盡量排除這些不確定因素，而和諧管理的理論觀點是把不確定性內化為自己應對不確定性的管理工具，即設法調動人的能動性、創造性這類不確定性，去應對管理活動中的不確定性，從而降低管理的不確定性。例如，讓員工了解企業的愿景，了解公司每一個時期的工作重點，使員工和企業的奮斗目標保持一致。在這種情形下，公司即使遇到問題，團隊中的所有成員都會主動地、創造性地解決問題。這樣圍繞和諧主題，“和”與“諧”兩個規則互動輔助，就能形成一個好的管理體系。

王文京：在20年的企業實踐中，我能夠充分感受到人的主動性在企業發展過程中所起的巨大作用，也隱隱感覺到您發展的這套和諧管理體系的有效性。戰略不確定性的最主要原因是節奏太快，按照以前的節奏、思維模式進行創新，就會感受到強烈的不確定性；但如果用一種新的節奏、思維模式來看待，則會發現創新的機會，常常能夠感受到比較確定的戰略方向或特定時段的工作重心。以軟件行業的公司為例，用幾年的時間推出新的版本，這是一種節奏，在前些年可能還行，但是在目前網絡、通信、信息化高速發展的環境下，很短的時間就要出一個新的版本，多年前的那種慢節奏則會葬送企業。所以按照以前的節奏運行的策略、戰略，在新的速率下將會出現明顯的不確定性。

應對現代管理挑戰：整體性裂解、快速應變風險、因果鏈不清

席酉民：在日趨國際化、技術高速發展和激烈競爭的市場環境中，企業做大做強并維持可持續發展，離不開基于理性和規范管理基礎上、融合了現代管理技術的計算機管理系統的支撐，然而，有效的計算機管理系統或管理軟件必須應對管理的三大挑戰。

第一，管理的整體性裂解。傳統管理是基于泰羅工作分析和韋伯層級組織結構基礎上的科學管理，通俗地講就是專業化分工協作。但隨著人類生產活動知識和技術含量的提高，這種在任務簡單和環境相對穩定情況下的比較理想化的分工協作越來越難以實現。實際運行中由于各種因素的干擾，常常導致有分工但不協作或難協作，結果各部門都忙于救火，又因缺乏整體性和配合不到位、甚或扯皮，導致整體組織績效沒有得到應有的提高。現在，基于IT的管理軟件系統的出現，為消除部門隔閡、提升組織整體性提供了非常有效的平臺，減少了人工協作的壓力。所以好的管理軟件必須面對管理的第一個挑戰，就是解決企業整體運行的割裂問題。

第二，快速應變的風險。技術飛速發展，環境復雜快變，大大增加了發展的不確定性，企業的健康發展日益需要快速應變的能力，但快速應變會給企業帶來很多問題和風險。快速應變說起來容易，但做起來很難，涉及到領導的的敏銳性、組織、資源、人力資本的柔性等因素，好的管理軟件業必須協助管理者應對這種挑戰。

第三，因果鏈太長或不清。科學管理的基本邏輯是因果關系清楚，從而可以通過控制原因而有效控制結果。但遺憾的是由于不確定性和復雜性，現代管理中充滿了因果鏈太長難以追蹤或因果鏈不清的問題，復雜科學雖然揭示了“蝴蝶效應”現象，中國某地的暴風雨可能是由于非洲一只蝴蝶扇動翅膀所致，但無法明確告訴人們是哪只蝴蝶，于是人們也無法通過控制蝴蝶而控制暴風雨。

王文京：這三個問題都很重要、并且是很基本的問題。在這三個問題之中，現代管理軟件已經解決了前兩個問題。

第一，關于協同的問題。現在的企業運作已經發展到需要很多部門合作完成某個項目的階段，但是很多企業還停留在以前的“各自為政”的工作模式中，其發展必然受阻。好在企業管理軟件在企業協同作業方面起到了很大的促進作用

ERP軟件就是把企業中的人和物及其互動，設計構建成一體化的系統，做到整體企業資源最優化，也就是企業資源計劃最優化，當ERP發展到商業套件時，在原來人財物的基礎上進一步明確了管理內容。比方說PRM對業務伙伴的管理，CRM對客戶的管理，SOA（Service-Oriented Architecture，面向服務的體系結構）提供了在更大范圍內的協作性和協同性的管理。

基于這樣的管理系統，就可以開展我們比較熟悉的協同辦公管理，還有協同生產，即在多工廠的情況下，組織跨工廠的協作。我們的U9就是支持多組織、多工廠協作的，不光是廠商自身協作，我們下一步還要考慮廠商跟下面公司的協作，即供應鏈協同。

從管理軟件角度講，第一個問題已經可以解決，現在所面臨的困難是應用的進程問題。ERP出現以后，協同生產、協同制造都已經發展起來了，但是還有大量的企業倒閉，最重要的原因是企業的自身發展進程。就如同電腦最早是從電腦桌面開始發展的一樣，需要不斷推進。現在中國的大多數企業發展到部門型，但一部分企業已經升級為全面企業，還有很多企業仍處在向全面企業發展的進程當中，這和整個社會信息化的推進有關系。

第二個問題，如何適應社會發展變化，目前的SOA架構也可以解決這個問題了。也可以說，SOA就是為了解決這個問題而誕生的。反過來講，傳統的軟件沒有很好地解決這個問題，例如，某企業用了幾年時間根據當時的市場情況編寫出一個系統，然后再用兩年或者是幾年的時間將其系統整理成一個大的系統。當這個系統真正實施之后，市場情況可能會有很大的改變。如果要改變原來系統的架構，會是很復雜的一個過程，如果只是改變指標層面或者是局部調整，可能會容易一些，但是結構層面的改變則不是那么簡單的事情。

SOA就是在這樣的背景下被提出和發展起來的，為什么今天SOA在全球范圍內已成為軟件發展的趨勢和方向？其實就是要解決應變問題。

SOA的架構有了，想要將這個架構在實際應用中落地，還需要有具體的應用產品，用友的U9就是在這樣的架構下誕生的，為企業的運營和管理提供了一個平臺。U9一開始就是按照新一代的企業應用模式進行定位和開發的。基于這樣的架構，U9的整個設計包括最前端的客戶安排，中間的資源配置，后端的財務核算，這是業務驅動的模式。傳統的管理軟件是從后往前運作，與U9的理念完全是兩種不同的思想。基于SOA架構設計的U9系統可以按照企業結構性的要求來配置，企業在使用過程中有變化，我們的流程也可以隨之改變，甚至我們的結構模式也可以改變。U9是一個組件化的架構，可以隨時根據客戶的需求而做出相應的變化。

我覺得第三個問題只存在部分企業中，并不是全部企業都存在這個問題。基于企業的運行歷史和對市場的預測，建立響應模型，如形成決策模型，或商業智能模型，以這樣一種方式給企業決策提供支持。這個模式部分解決了第三個問題，但沒有全部解決。

席酉民：第三個問題實際上不只是管理方面的難題，在很多領域都是難題。比如交通領域，傳統的交通研究，總是試圖依據道路網絡和運輸目標，優化出一個最佳路線或運行方案。理論上講，只要有詳細的交通路線（網絡），有相關路線的信息和運輸車輛和目的地等，人們總可以得出最優路線。但是在現實中，關于道路的信息是非常復雜的，如人流稠密狀況、車輛結構、是否有車禍等等，且行人和行車又具有隨機性，給予這種非常復雜的實際信息，最優化往往不可行。在這種情況下，優化的思路就被改變，成為我給你提供必要的信息，然后讓每一個行人和駕車者根據這些信息和自身經驗自己做出選擇，這實際上是能動性和科學性的優化結合。

王文京：U9軟件中有一個思想叫做“實時運作”，只有“實時運作”才能讓你的企業達到最大化的敏捷程度。比如我們現在的客戶中，有人跟我提過這樣一個問題：這兩年原材料漲價，勞動力漲價，人民幣升值，在實際經營中，如何及時準確地給客戶報價？在各種生產要素或材料價格快速波動的情況下，這是一個很現實的問題，用人腦往往很難解決這個問題，但我們可以通過系統來幫助解決這個問題，即根據最新的原材料價格，根據客戶生產的計劃安排，通過系統迅速做出一個報價規劃，幫助客戶企業實現經營敏捷化、決策快速化。

席酉民：我們熟悉或推崇的企業經營模式大都是對成功經驗的總結，是清晰界定和準確規劃好的，但是大部分企業的經營模式富于多樣性，這種情況是對管理軟件的一個巨大挑戰。當然，從理論上講，雖然不同企業的經營模式表面上看起來可能是多樣化的，但在本質層面上其基本原理都是相通的，這也是企業管理軟件可以生存的基礎。對企業家或管理者來說，誰能把握其中的基本原理，誰就能獲得競爭優勢和取勝的機會。從目前復雜的社會環境來看，要做一個長壽的大型企業，沒有基于IT技術的管理系統，沒有自己先進的管理理念，幾乎是無法在這個市場中生存的。單從這個意義上來講，用友就有遠大的前程。

王文京：我們確實感受到這樣的市場需求。最近30年的中國社會進步歷程，大致分為四個階段，80年代是勞動力時代，90年代是裝備現代化時代， 最近十年是信息化時代，下一個十年，就是自主研發階段。90年代的裝備現代化是著重機械設備的硬武裝，最近十年則是軟武裝，通過建立各種系統程序，讓企業能夠迅速響應市場、快速運作。當這四個階段都實現的時候，中國的企業就跟世界上的一流企業沒有差距了。目前的中國企業大部分已經完成了前兩個階段，部分企業開始進入第三階段。

我們在幾年前提出要把用友發展成一個世界級的管理軟件企業，這里面最重要的是我們已經看到中國存在大量的潛在機會，擁有產生世界級企業的市場機會。縱觀全球的管理軟件業，20世紀有兩大中心，分別在歐洲和北美。歐洲得益于制造業的發展，而美國有科技最發達的金融服務業，所以分別形成了以制造業和服務業為基礎的ERP管理系統。但是現在因為全球制造業重心轉移到中國，全世界越來越多的世界級企業聚集到中國，并且有很多的中國企業結合中國獨特的社會環境在企業經營和管理上有很多的創新。目前中國的管理思想和管理模式，已經成為全球的一個前沿地帶，這是成就世界級管理軟件的真正土壤。

中國有世界級的管理思想，將管理思想和企業經營結合起來，我覺得就有成就世界級管理軟件企業的機會，用友現在正朝著這個方向努力前行。

跨越管理軟件的應用障礙

席酉民：用友成為世界級的管理軟件企業是非常宏偉的愿景，這種愿景也是建立在事實分析和自身實力的基礎上得出的。但在實際操作中，很多中國企業在使用管理軟件的時候，還是會遇到很多障礙，這種障礙可能來自于員工的習慣，也可能來自于領導層的重視。我想提一個問題，我們看到偉大的愿景，我們在向著這個愿景努力，但用戶在應用企業管理軟件時依然會有很多障礙，最主要的原因是什么？是來自于用戶還是中國的文化習慣？

王文京：實際上主要來自用戶層面，即企業本身的管理技術。這里面有一個很奇怪的現象，就是管理基礎越好的企業，在信息化上的投入就越大，效果也越好。企業方面看到企業管理信息化所帶來的效果，就會更進一步增加在這方面的投入，由此形成良性循環。

我們也會看到這樣的情況，同樣的一套系統，在A企業實施的效果很好，在B企業的效果可能就不如A企業，這時我們就應該回過頭來，看企業的基礎管理工作是否規范和到位。實施效果是跟管理規范性和系統的成熟度相輔相成的。

另一方面，ERP的應用效果跟整個社會的信息化進程也有關系。企業是存在于社會這個大環境下的個體，如果整個社會信息化的基礎和環境比較到位的話，也會促進企業管理軟件的應用。因此，影響ERP管理軟件應用效果的因素有三個：第一，企業自身管理的基礎；第二，管理軟件的服務水平；第三就是整個社會的信息化基礎。

除這三個問題以外，我覺得還有一個重要的因素就是資訊，即與信息化相關的資訊服務。一套很領先的軟件系統，加上企業相應的管理基礎和實施信息化的決心，這個時候，怎樣讓它發揮最大的效用呢？這里就需要對管理流程實施監督，同時需要有對IT系統比較熟悉的專家來提供服務。據我了解，日本的一個企業要上信息化，會投入15%的資金做咨詢，我幾年前就在想，為什么日本企業在這方面會投入這么多？

席酉民：管理軟件不是把原有的工作簡單地自動化，而是在新的管理理念和新的認識上的一種管理提升。現在很多企業之所以沒有把管理軟件的應用看作是一個很重要的環節，是自身管理不到位。第二就是軟件公司要做出比較優秀的產品。第三就是國家整體的信息化認識。第四是專業的服務公司，再好的一個軟件，如果企業沒有以正確的方法應用，最后沒看到效果，企業也不會認同它的優點。

早期我也做過管理軟件，發現了一些非常有意思的現象，確切來講這是兩條曲線。以提供信息為主的公司與提供產品的公司不同。在信息系統或管理系統的研究過程中，最初，研發人員因為得到了合同積極性很高。但是，開發到一定程度后，興趣會越來越低，特別是，開發完成并投入使用后，在維護階段，他們的興趣值很低，甚至感到厭煩。而用戶則恰恰與之相反，剛開始開發時因不了解系統的價值興趣值很低，甚至不愿積極配合。但是，隨著對系統的熟悉，逐步感受到系統帶來的效果和優越性后，興趣會越來越高。所以用戶的心理曲線是呈上升趨勢的，而研發人員則是呈下降趨勢的。這樣兩種心理曲線勢必導致一些開發和應用的矛盾產生。從這個意義上來說，中國的市場潛力很大，整個中國的市場經濟在不斷完善和進步，大量的企業及其管理亟待提升，這樣會進一步放大市場潛力。

王文京：這個模型的意義在于需要相關方共同參與和協同，才會推進整體管理水平的提高。就好比今天的名牌大學一樣，比如說清華大學、西安交大，為什么這些學校能成為名牌大學？第一是進來的生源好，等同于管理基礎。第二是師資水平高，等同于一個好的管理軟件產品，最后是國家的重視，這就是整個信息化的進程。當然也有很多專家的交流和提議起主導和推進作用，這里的教育專家就相當于我們的咨詢。

對于您提到的那個曲線，這些年來，我們體會也很深，我們認為之所以出現這種情況，就是商業模式的問題。是基于傳統工程項目的思想來做信息化，這種模式是有問題的。像甲骨文這樣的一些國際管理軟件公司，他們已經改變了這種商業模式，他們提供了新的“解決方案”的模式，應該說基本改變了曾經出現的“背離”問題，但還是沒有解決到位。換句話說，甲骨文的解決方式，還有很多讓客戶不滿意的地方：第一，軟件本身怎么樣適應客戶的變化；第二，客戶后續的持續保障；第三，系統龐大，實施的周期太長、太復雜。盡管“解決方案”模式比當年前進了一步，但是相對于今天客戶變化的要求和商業環境還是不適應，說明這個模式需要改進。用友要解決這個問題，就要在商業模式上進行創新，在管理軟件的行業領域里，我們首先提出了“客戶經營”的概念。

所謂的客戶經營是以客戶為中心的全生命周期的經營，它有別于原來的解決方案模式。第一，對客戶的服務模式是全生命周期，第二，是全面的服務。信息化過程中，不可能在一個階段解決客戶所有的問題，必須是一個持續、長期的過程，由此我們也調整了我們公司的經營理念，我們做客戶的長期合作伙伴。現在我們正在往客戶經營這樣一種新模式上調整，這是我們推動的一個新的商業模式。不論在商業模式，還是技術層面上，我們都必須創新，這樣，用友跟國際企業競爭就多了一個新的競爭優勢。

席酉民：的確應該提升到商業模式上討論發展問題，這最早是項目開發，現在是客戶經營。給客戶提供全生命周期的產品服務，我覺得還可以有更多的變化可能，例如搭建平臺。客戶只需要在我們的平臺上自己做事，我們讓客戶感覺到非常舒服，而不是利用我們的專業知識平臺，告訴客戶做什么事。我覺得商業模式創造，應該還有更多的空間。說到這里，話題又回到前面的均衡發展和持續創新，持續創新是一個企業非常重要的策略，產品有生命周期，企業都希望能夠長期發展，于是就需要產品的不斷更新換代，不管在每一個產品的生命周期快結束的時候開發新產品，還是在一個產品的生命周期還沒有到頂峰的時候啟動新產品，問題的要害在于企業內部怎么來做，就是機制、領導和內部的管理體系，怎么樣才能真正讓持續創新成為企業的一種能力，成為企業的一種文化，而不是僅僅提倡持續創新，事實上卻無法落實？

王文京：首先還是要從經營的意識和理念出發，在這個層次解決問題，持續創新是必須的，也是必然的，否則不可能發展，甚至不可能生存。其次，要建立并且保證持續創新模式的運作，比如在產品創新上，我們一直強調研究一代、開發一代、維護一代，三代產品同時滾動發展。當某一代產品市場銷售狀況仍然很好的時候，我們已經進行下一代產品的開發了，而上一代產品，現在的客戶量不是最高峰的時候，或者已經呈下滑趨勢，但是還會占有部分市場，有客戶在用，我們就要保持那個產品的維護。用友的三代產品是滾動發展的模式，實現這一模式需要更好的組織配套，人才、投資、預算都要積極配合，資源配置也要跟滾動發展的模式相結合，否則最后還只是一個投資模式。

成功需要“夢”，美夢如何成真？

席酉民：我目前最關心的問題一是領導如何形成自己的發展愿景和確定自己的工作重心，二是這種愿景和重心怎樣才能真正落實到員工的行動上。一般來講，面對時局和企業實際，或某種突發事件，企業領導人要做出判斷，無論是靠自身聰明才智，還是通過自下而上或自上而下的方式，一定會形成企業在該情況下的發展思路并通過管理實踐來努力實現。這里面就牽扯到幾個問題，領導對時局、對市場、對前景是否能夠清晰認知，形成明確發展思路？他/她能否用非常清晰的、讓員工容易理解的語言表達他/她的思路？團隊和員工是不是準確理解了？理解了是不是愿意努力行動？有時候我們會發現，有些員工是理解的，但是執行不到位；有的沒有理解，更不用講執行了；有的理解，但是不愿意執行。造成這些現象的原因很多，其中領導說一套，行為上是另一套，會使員工即使理解也不愿執行，導致很好的理念最后變為泡沫。因此，從理念到實現，以下因素都很重要：領導對市場的敏銳感覺、嚴謹準確的表達能力，員工的感覺、理解力，還有制度體系的支撐能力，如果制度體系沒有支撐能力，即使再好的理解也不會實現。用友在20年間，一直維持持續創新的習慣和文化，是靠什么來實現的？

王文京：領導者的能力，我認為包括四個層次。第一，對這個行業的洞察力。第二，看人的能力，看這個人適合做什么，或者這個項目什么人來做最適合。第三，建立一種模式，以及基于模式的規劃能力。最后是溝通的能力。

從用友的實踐來看持續創新的實現，有幾個層面，第一，領導本身的洞察力確實很重要。我和團隊成員，不是一個人感覺到，是確實看到這個浪潮，并且從認識上把握住這個浪潮。第二個問題就是人，某一個任務或某一項關鍵工作的帶頭人。這個關鍵的負責人，以及以某一個帶頭人物為主的幾個核心人物，必須是合適的人。第三個問題是建立一個要引導的模式，通過模式和模型去引導大家。我的體會是，有些東西是趨勢性的，不要等到所有人都看到、都認同后再出手。在所有人都看到之前，就要行動，開始準備投資、規劃和運行。這個時候，理解的人，會積極地推動，就讓這些人負責推動事情的前進。不理解也可以，但是你要往這個方向走，通過實踐檢驗，投入一個周期，很多人事后會發現，當時這個決定是很正確的、英明的，所以說看清人、用對人很重要。第三種情況倒是很少出現，可能會有一種情況，員工不理解，但是公司已經安排了，我就去做，這種情況也是有一定比例的。理解然后去行動，不理解也要去行動。最后一種，因為我不理解，就反對組織，這樣的情況基本上沒有。

中國的企業和西方的企業相比，我們總是覺得不如西方企業規范，是因為我們在模式上有很多問題，我們有很多欠缺的地方，這也恰恰是西方思維跟我們的不同。在西方思維中什么樣的東西都能抽象出一個模型來，而東方思維中則沒有這樣的傳統。

席酉民：您談到除了領導敏銳的洞察力以外，人是非常關鍵的，還有剛才講的不可能讓所有的員工都理解，即使理解，還要有基本的行為范式，我覺得這一點跟公司長期的制度體系形成有關系。如果沒有這種“諧”（制度）去保證，就要亂。

王文京：和西方的理念相比，甚至跟日本比，我們的很多問題都產生在“諧”上。

席酉民：一個企業要用對一批關鍵的人是很難的。按照我們的研究，至少要具備三個條件，第一個條件是利，要給這個人提供短期的利，良好的福利和待遇等等，還要讓其看到長期的利，這就是企業帶頭人是否有能力帶領企業長期持續健康發展，給每個人創造事業平臺。第二個條件是理，即給每個員工創造機會均等、競爭公平的環境，讓人感到公平合理，心情舒暢。第三個條件是人情，就是公司具有人情味。做到這三條，大部分員工會信任這個公司，愿意與公司共命運、同生死。很多企業也講待遇留人、事業留人、感情留人，這只是關注了第一和第三個條件，而忽視了非常重要的第二條——公平性。

用友能夠從最初的兩個人創業起步，直到今天有這么大的成就，在此期間人員也是不斷流動的。在選擇優秀的人員和維持員工穩定性方面，用友有什么經驗？

王文京：你講的這三個方面，我覺得都是很重要的，我們屬于人才密集型的企業，不是資本密集型的企業，所以我們要靠人的努力才能成功。在公司成立的早期，我們就確定了尊重、公平、實現的員工方針。尊重人格、公平對待、個人和企業目標雙重實現，這是我們早期確立的方針，這些年來一直按照這個方針操作。

可以想像，某人在選擇一個公司的時候，他一定會選擇有發展前途的公司，這樣他的發展機會更大。要保留人才，只有企業不斷做大，使人才獲得新的發展機會，員工如果看到的都是企業的發展天花板，就不愿意留在企業中了。所以我覺得發展是硬道理。另一方面要靠文化環境留人，文化環境包括“公平”和“人情味”。而所有最根本的東西就是企業持續不斷的發展，只有不斷的發展，才能吸引更多人，才能把他們留住。用友在吸引人才和保留人才上，也遇到過一些挑戰，但總體來講在同行業里面，我們的人才吸引和保持率一直是最強的，這是用友在軟件領域持續保持領先位置的原因。

在利的方面，我們除了短期的收入、待遇以外，還建立了長期的激勵機制。去年我們大規模推進骨干員工的持股計劃，這樣就把公司的發展和員工個人發展結合起來了。

席酉民：讓員工成為股東是很多知識密集型企業的一個慣常做法，因為有很多企業在發展到一定程度的時候，就希望他們的骨干和技術人員能成為公司的股東。但是在這一過程中，讓人感覺很困難的就是用什么樣的方法來給這些人分配股份。

王文京：需要定一個標準，比如以崗位重要性，在公司工作的年限等硬指標，嚴格按照標準線執行。我認為除了利益留人、事業留人和情感留人外，還有一個很重要的方面就是“夢想”。夢想很重要，公司要能夠成就員工對夢想的追求。追隨夢想不光是老板個人的事情，而是需要大家共同的努力。比如我們的夢想是公司所有人一起努力把用友發展成一個世界級的企業，這是大家的夢想。可能在這個夢想中，我是倡導者、發起人，是最前沿的推動者，但這不能只是我一個人的夢想，而是大家共同的夢想。

優秀企業家至少要“用心經營”

席酉民：最后我們談談企業家本身的問題。做企業的人很多，真正成為企業家的人并不多，雖然沒有辦法劃定一個標準來衡量誰是企業家，但事實上對大量的成功人士進行總結，我發現企業家有幾個共同的特征，第一，有夢想，他善于給公司一個夢，給自己一個夢，讓員工理解這個夢，然后大家一起去圓這個夢。第二，讓員工有熱情、積極努力地工作。第三，讓員工有成就感。第四，他自己要熱愛這項事業。我想您肯定是懷揣這樣的夢想一直做到現在，這個夢想也在不斷地放大。在實現夢想的路上，您遭遇到最大的挫折是什么，然后您怎樣應對這樣的挫折？

王文京：用友在前面20年的發展中，總體來講沒有遇到大的挫折。小挫折和小困難，任何一個企業在發展的過程中都是經常遇到的。作為企業家，我們的天職就是面對問題，然后解決問題。

席酉民：韋爾奇講過，他常犯的錯誤是最后一個知道企業存在的問題，言下之意，等他知道并要解決某個問題時，實際上這個問題在公司早已存在了，其背后的原因是上下溝通機制問題。您現在處在董事長兼總裁的位置，與基層員工的溝通交流會不會有障礙？跟基層員工的交流方式和溝通方式主要是什么？

王文京：這一點對任何企業的領導人都非常重要，作為企業的領導人，要想更好地帶領企業發展進步，需要對三個方面保持了解接觸，第一是客戶，第二是合作伙伴，第三是一線的工作人員。跟一線員工保持最直接的接觸，員工也會將很多問題直接反映給你。很多關系到公司未來發展的重大決策，管理層只坐在辦公室里是很難做出正確的決定的，在與一線員工的接觸中，對市場的把握和理解就能很快清晰起來。

具體來講，我與用友員工的溝通主要有以下幾個途徑：在公司固定的年度會議上，與員工面對面直接溝通；用友半年一次的夏令營，和所有的專家、員工探討公司的重大問題，比如今年我們的“客戶經營”模式，就是在去年夏令營中公司的全體員工一起做出的決定；此外在公司的內部網絡中，有一個欄目是總裁寄語，每個月我都會把本月公司的主要發展變化、大家努力的成果以及對下一階段的要求，用內部郵件的方式發給所有員工。這些是我與一線員工溝通的主要方式。

席酉民：不到一線去，管理者很難做出明確的決策，如果老板整天坐在辦公室里，遠離一線，公司可能已經產生和存在很多問題了，而老板往往成為最后一個知道自己公司出現問題的人。

用友的員工會用什么詞來形容您？您自己是怎么形容自己的？這兩者相同嗎？

王文京：我相信在員工的心目中多半是“穩健”這個詞。從我自己的角度來講，應該是“專注”和“執著”。我在自己的辦公桌上有一塊牌子寫著用心經營，這也是對我自己的一個勉勵，就是說有了夢想之后，你怎么把夢想變成現實，要靠用心。我也把這個牌匾送給所有分公司的總經理，每個人都有一塊，我對經營團隊的要求就是用心經營。我認為經營分四個層次，有的人是用嘴去經營，有的人是用手去經營，第三個層次是用心去經營。第四個層次，不是所有人都可以做到的，就是用生命去經營，我沒有要求所有經理人都用生命去經營，這也沒有必要，我要求大家用心去經營，我希望自己至少要在用心經營的層次。

席酉民：非常高興，盡管我們是第一次面對面地交談。此前我對用友有一些了解，因為用友是一個知名的企業，也是一個非常有成就的企業，希望你們用心經營，盡早實現你們的夢想，成為世界級的軟件企業；我也希望您及你們公司關注我們的《管理學家》雜志，這也是我的一個夢想。我們希望能夠搭建管理的實踐和理論之間的橋梁，試圖把理論界的聲音傳遞給實踐界，把實踐界的聲音傳遞給理論界，共同推動管理的發展和提升。我相信對于一個國家或企業甚或個人來講，管理是一種基礎國力或企業和個人的競爭力。所以我們抱著通過傳播和提高管理來提升中國基礎國力這樣一種夢想去工作，我們很多人為此付出了很多努力。實際上我們兩個夢想具有共同之處，這就是我們都關注管理，只是各自從不同角度在推動和提升而已。衷心希望中國管理的理論界和實踐界今后能夠更多地攜起手來，共同“用心追夢”。

王文京：我覺得您做的是很有意義的一件事情，我們兩個機構也確實是從不同的角度在做同一件事情。你們從思想上影響中國企業的管理，我們更多地是從技術工具和平臺上去提升管理，雖然我們的管理軟件也包括模式和思想。我們是從不同的兩個維度做一件對中國意義很重大的事業，今天我們兩人是第一次見面交流，但我的感覺是一見如故，相見恨晚。