雪崩效應

技術和商業系統革命性的創新往往能帶來整個行業的劇烈震動。如同尤德考斯基所講的一個寓言，千萬別在山頂上拋石子，這很可能引發一場雪崩。技術和商業世界的雪崩破壞了原有的產業結構并會埋葬一部分舊的、甚至曾經很成功的企業。那么，雪崩僅僅是一場意外嗎？如何才能發現即將到來的雪崩？以及在雪崩到來時，企業該如何應對？

從解集開始，到模塊結束

汪樹義

創新永遠是一個讓管理者既艷羨又頭疼的事。商業和技術領域中成功的創新層出不窮，似乎又無具體的規律可尋。對于企業來說，往往將工作落實在創新的流程上，試圖通過將創新的流程納入可以操控的范疇之內，按部就班地獲得創新的成果。用科學來解構藝術，可以說是時下對于創新的一般態度。畢竟只有將創意變成數字，才能具體實施。大概管理本身就是各門學科在商業領域中的鏡像，物理學博士墨舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）在《雪崩效應》（The Pebble and the Avalanche）一書中對創新提出了一些新的看法。尤德考斯基認為，商業和技術本身也具有一定的結構和體系，如果拆散它們的結構，便能釋放出猶如雪崩般的巨大能量，足以改變整個產業的面貌。

尤德考斯基的創新理念雖然充滿破壞性，但與克萊頓·克里斯坦森（Chayton M. Christensen）所提出的以低端產品破壞過度滿足的市場不同，他更多落腳于新事物取代舊事物的層面上，即朝陽產業取代夕陽產業。至于如何產生新的創意，尤德考斯基提出了“解集作用”（disaggregation）這一方法。用他的話說就是“通常一種特定的技術或者行業，表面上看渾然一體，但如果仔細分析，就會發現，它其實是由若干不同的部分組成的，只要我們小心操作，就能將它拆分開來”。當然拆分只是尤德考斯基式創新的一個步驟，拆分之后需要將各個碎片換種方式重新銜接起來，這樣才能獲得有價值的創新。尤德考斯基用1789年埃里·惠特尼（Eli Whitney）引入槍械標準制造技術來佐證自己的觀點。在惠特尼之前，美軍的每一枝槍械都是獨特的產品，由工匠們幸幸苦苦地單獨制成。每支槍的零部件尺寸都不同，只能在同一支槍上使用。因為每支槍都是獨一無二的藝術品，這給槍械維修帶來了巨大的麻煩。惠特尼對槍的機械結構進行了解集，用通用零件生產槍支，所有的扳機都一模一樣，槍管等也是如此。惠特尼的創新不但大大便利了槍械的維修，從此子彈也可以統一供應了，另外，分工帶來的高效率，大大降低了每支槍的制造成本。

既然拆分可以帶來創新，那么對于管理者來說，首先要考慮的是到底什么被拆分了。尤德考斯基認為商業和技術領域中的創新往往來自于對權力、所有權、機械結構、時空和概念這五個方面進行解集。對權力的解集可以提高信任度，比如供應商答應遵守某些行業標準，他們把權力交給第三方，從而贏得了客戶的信任。再如醫院改變傳統的醫生說了算的治療模式，改為安排一組專家討論醫療決策，患者和家屬也可以參加醫療決策，結果患者在治療過程中分享到了自主權，滿意度也提高了。

所有權的解集作用，打破了人與占有物之間的聯系，讓更多人分享了從前不曾擁有的東西。這常常會出現這樣一個結果，分享的東西越多，就有更多的人愿意參與和奉獻。正如，沒有人擁有英特網，反過來，也就是人人都擁有英特網。

機械結構的解集修正了機械結構的聯系，如上面提到的惠特尼造槍。又如，亨利·福特和他的團隊用可移動的電力發動機為機械設備提供能量，他們改變了中央蒸汽機和設備之間僵化死板的位置關系，讓車床獲得了最有效率的布局。至于時間和空間的解集，尤德考斯基說，這一類創新打破的是某一事件與特定場合或時間的聯系，比如電話的出現改變了人們談話的方式。而如果一項創新改變了人們的思維方式，那么社會也會隨之而改變。概念的解集消除了人們思考問題的框框，當先入為主的概念消失之后，富有創造力的想法也就會冒出來。當人們認識到錢只是一種用來表現其他物品價值的替代品，只需數量有限就可，那么錢就沒有必要是金屬的了。

當解集之后，管理者必須自問，就算這是一個真實的、有價值的良好創新，那么它具有革命性嗎？它能引發一場不可阻擋的雪崩嗎？尤德考斯基列出了幾條標準幫助人們判斷創新的潛在革命性。①如果創新能引發多重解集作用，那么它造成雪崩的可能性也就越大。②如果能引發各種解集作用（包括同屬一類的多個解集作用）的創新，那么掀起革命的可能性就越大。③如果能有效滿足某種基本人類欲望的創新，或在特定類別掀起獨特解集作用的創新，那么掀起革命的可能性就越大。

尤德考斯基的觀點對管理者重新審視鐵板一塊的商業/技術狀態有一定的啟發作用，但是拆分之后如何將碎片重新排列組合起來，才是創新成功的關鍵。尤德考斯基提到了模塊化，但是尤德考斯基語焉不詳的模塊化，似乎要回避卡利斯·鮑德溫（Carliss Y. Baldwin）和金·克拉克（Kim B. Clark）早已提出的觀點，同時也要強調他的“解集效應”的高屋建瓴。

當然每一次重大的創新都離不開解集，而每一次解集的發生，無異又都是一場意外。一場屬于上帝寵兒的意外。對于絕大多數企業來說，如何在雪崩時，獲得屬于他們價值鏈上的利益才是至關重要的。長期以來，許多行業的生產過程存在著不同的模塊化，如同上文提到的惠特尼造槍一樣。如果不是模塊化創新的一步步加劇，我們家中就不可能存在這樣那樣電子產品，我們身邊會仍然擺放著中世紀的藝術品。現在，越來越多的行業正準備把模塊化擴展到產品的設計階段，當然傳統行業不太可能像計算機業那樣廣泛徹底地采用模塊化。

模塊化使得企業能夠控制日趨復雜的技術，通過把產品分解成子系統，即模塊，設計師、生產者和使用者都獲得了很大的靈活性。不同的公司負責不同的模塊，并且要確信，通過它們的共同努力可以生產出可靠的產品。

當然，模塊化系統的設計遠比非模塊化系統的設計要困難得多。設計師必須對整個產品或生產過程的內部運作有足夠的理解，才能開發出標準的設計規則，使模塊成為一個整體有效運行。他們一定要預先對那些規則做出具體的說明，并獲得商業世界的理解和支持，包括風險投資商、生產商以及銷售渠道。如果各個接口不能連接，模塊不能合理裝配起來，那么最初的設計者便是創新路上的烈士了。尤德考斯基強調了“破”，而卡利斯·鮑德溫等人則致力于“立”，“破”誕生于腦海，而“立”則離不開艱難地工作。當然每一個成功創新的始作俑者往往控制了標準化模塊的關鍵部分，像英特爾和微軟這樣的公司，而其他部分則由別的眾多的企業來完成。

模塊化加速了創新的步伐，也加劇了競爭的壓力，還改變了公司之間的關系。在殘酷的創新競賽中，模塊設計師們不得不與聯合投資、技術聯盟、轉訂協議、雇傭協議和金融安排等發生關系。一個模塊市場的雙重結構要求管理者必須在兩種主要戰略上進行抉擇。企業可以作為整體設計者參與競爭，制定標準，或者為模塊化產品設計規則。企業也可以作為遵循體系結構、接口標準及其他模塊測試協議的模塊設計者參與競爭。兩種戰略都要求企業深層次理解產品并能預期模塊如何發展。

對于一個整體設計者來說，如何吸引模塊設計者們遵循其設計的規則，這需要說服他們相信這種設計將在市場上取得成功。對于一個模塊制造者來說，優勢來自掌握設計標準和對將模塊投入市場的良好控制。

當然，由誰來制定游戲規則是個難題，在強手林立的商業世界中，誰愿意做別人的臣仆？為此尤德考斯基站在消費者的角度對幾家公司爭奪第二代DVD制式的控制權進行了譴責。幾種不兼容的DVD制式為下一代視頻的控制權打得不可開交。尤德考斯基聲稱，他不會去購買任何一款，除非他們扯出什么結果來，如果他不知道這種采用新制式的DVD十年后能否播放，他肯定不會購買。

解集效應和模塊化創新無非一個成王敗寇的過程，在一個行業中，如同一場改朝換代的戰爭。解集就是對“傳統商業權力”的一次次結構，以至于摧毀它。成功的解集和不成功的模塊化創新的結果就似陳勝、吳廣的揭竿而起，煙花般絢爛。工作將留給后面的模塊化整體設計師來完成，在這個過程中，將再一次誕生新的行業領導者以及重新聚集的權力。縱觀二百年的商業以及技術革命史，每一次解集和模塊化，重新聚集的權力都在不斷的消減。這也許代表了社會和民主的進步。

解集作用：導致模塊化的創新

王圓圓

我們知道模塊化會帶來創新，但是什么導致了模塊化？這本身可能是更大的一種創新。在《雪崩效應》（The Pebble and the Avalanche）一書的作者默舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）看來，導致模塊化的正是解集作用（the disaggregation effect），即將事物拆分成更小、更靈活的部分（模塊），然后重新組合，進而引發創新。因為商業和技術本身具有一定的結構和體系，雖然表面上看來是渾然一體的，但如果仔細觀察，我們就會發現，它們其實是由若干不同的部分組成的—只要我們小心操作，就能將它們拆分（taking things apart）開來。原有的技術和商業體系將被打得粉碎，有時候甚至整個技術和商業體系都將消失。尤德考斯基列舉了一個例子：在19世紀初，一臺木制時鐘能賣40美元。而當時，你只需要50美元就能在紐約州買上16公頃土地和一座房子！但是，現在由于模塊化導致的大規模低成本生產，時鐘已經不是奢侈品和藝術品，你可能一年半載就會更換一臺。

尤德考斯基將解集作用同“取代式”革命（即引入一種更優越的替代性技術，如以電力取代蒸汽動力）和“創新式”革命（即引入一種以前根本不存在的技術，如無線電和放射性治療）并列為人類社會存在的三大革命，并且認為由解集作用帶來的革命存在范圍更廣、影響更深遠、更容易發生。在這種革命中，技術并沒有發生顯著變化，發生變化的只是技術的內部組合方式，但卻引發了生產力的巨大進步。就像把碳元素重新組合一下，就可以將柔軟的木炭變成堅硬無比的金剛石。碳元素本身并沒有發生變化，通過組合卻變成了比以前更好的東西。因此，了解解集作用的產生機制并進而充分利用解集作用，就會極大地提高企業的競爭力。

解集作用的類型與益處

根據創新的對象，我們可以將解集作用分為五類：

（1）權力的拆分。權力是指左右事物發展的能力，拆分之后會帶來更好的效果。以醫療為例，在解集作用之前，醫生依靠個人判斷力做出一切治療方案。作為創新的正規的醫療程序，使得患者和家人相信自己將獲得適當的治療，且由于患者在醫療決策中分享到了自主權，所以滿意度提高了。又如，美國電報電話公司（ATT）被拆分成獨立的長途和地方電話公司之后，使得長途電話使用費降到近乎于零。

（2）所有權的拆分。所有權即人與事物之間的占有關系，它的解集作用讓很多人分享了從前不曾擁有的東西。并且因為越多的人能夠分享，就有越多的人愿意奉獻，結果是：分享的東西更多了。以軟件為例，傳統的軟件公司完全占有其產品，“源代碼”被當成行業機密小心翼翼地保管起來。顧客擁有的不是購買的軟件，而只是軟件的使用權。而開源軟件公司會公開軟件的源代碼，人人都能看到并進行修改、完善，最終的結果是產生了更好的廉價軟件。

（3）機械結構的拆分。即將復雜的技術拆分成更簡單、更靈活的組合。例如，以前的火車完全依靠火車頭提供動力，現在的“動車組”則可以依靠每節車廂提供動力，從而速度更快、也更加靈活。又比如，在1798年埃里·惠特尼（Eli Whitney）使用標準化制造技術為美軍生產槍械之前，每一枝火槍都是獨特的產品，所有的零部件（槍管、扳機等）的尺寸都不相同。因此，只要一個零件損壞了，整枝槍也就報廢了（大家可能對梅爾·吉布森主演的電影《愛國者》里面，吉布森在休息的時候用火爐給自己的火槍制造子彈的情景還有印象吧，因為那時候很多槍支的子彈都是需要單獨定制的。）惠特尼則使用通用零件生產槍支，從而將槍支從昂貴的“藝術品”轉變成了廉價的“日用品”。你只需要選齊零件，把它們組裝在一起就成了一枝火槍。甚至你只用將一些損壞的槍支的零件組裝起來，就能得到一枝完好的火槍。

（4）空間/時間的拆分。即打破某一事件與特定場合或時間的聯系，從而使得事物更廉價、更方便地運行。例如，在可視電話發明之前，如果你想親眼見一下自己遠在天邊的未婚妻，要么“千里走單騎”，要么等到洞房花燭夜的時候心里七上八下地準備面對一位天仙或者“恐龍”。而互聯網則可以使你們在任何時間、任何地點采取多種方式進行溝通，甚至進行虛擬生活。如果不合意的話，在見面之前，就可以分手了。

（5）概念的拆分。即發明一種可以使我們更方便地生活的新概念。例如，紙幣的發明就使得我們的交易比用貴金屬方便，支票則比紙幣方便，電子貨幣又比支票方便，而紙幣、支票、電子貨幣只是一種我們公認的抽象化的符號或概念，本身并沒有價值。

尤德考斯基指出，解集作用之所以勢不可擋，是因為它可以帶來下面的一種或全部的益處：（1）創造力。任何事物，越大越沒有創造力。拆分成更小的部分之后，能夠大大增強創造力。（2）競爭力。原來的競爭格局將被管理或技術創新打亂，新競爭者的不斷涌現可能削弱但更可能增強原有企業的競爭力。（3）成本的消減。我們父母一代的定情信物往往是手表，僅僅過了一二十年，我們的定情信物就變成了鉆戒—這是因為生產手表的技術比生產鉆戒的技術模塊化得更迅速。（4）簡單化。在技術領域，簡單是一種美德。而解集作用，使簡單變為現實。以前，照相是攝影師的專利。現在，我們每個人都可以隨心所欲地拍照。（5）專業化。解集作用使得各種事物的分門別類更細致，也使得更多的人成為更多狹小領域的專家。（6）協同優勢。通過解集作用，可以利用來自不同領域的技術創造新的產品。例如，目前的手機已經具備了傳統的電話、攝像、隨身聽、游戲機等多種功能，而在以前，這些產品之間甚至風馬牛不相及。

如何引發解集作用

對于希望通過創新引領行業發展的企業來說，可以遵循以下六個步驟引發解集作用。

第一個步驟：針對問題尋找創新性解決方案。首先，你要分析目前的主要問題是什么？你的產品給消費者帶來了什么不便？有哪些可以挖掘的潛力？然后，針對問題尋找創新方案。以下三種方法有利于激發創新：從你希望解集作用帶來的益處入手，重新闡述問題；根據解集作用的五大類別來尋找創新；進行頭腦風暴，把現有的技術或商業體系打碎，然后攫取其中有價值的創新。只要我們樂于思考，就總能找到一些創新性的方案。例如，電信企業就可以考慮手機使用者有哪些不便，然后發明解決這些不便的創新方案。

第二個步驟：評估并強化你的創新。你的創新屬于哪個類別的解集作用？業內是否出現了連續不斷的后續創新？它滿足了哪些基本的人類欲望（基本上只有一條：讓生活變得更輕松）？如果你的創新橫跨多個類別，如果它在同一個類別中實施了多次解集作用，如果它以極為有效的方式滿足某種人類基本欲望，那它必定會導致一場“大雪崩”。然后考慮以下問題：如果你的創新沒能包含某一類別的解集作用，有辦法對其加以調整，使之涵蓋這個類別嗎？是否缺少某一方面的益處，如果是，你能調整你的解集作用，使之帶來這方面的益處嗎？你的解集作用能擴展到其他相關的領域嗎？如果數碼相機生產企業，能夠預料到手機攝像將是它們最大的競爭對手的話，這個行業現在的日子就會好過得多。

第三個步驟：使獨立出來的各個部分銜接起來。解集作用是把能提供有用功能的事物進行拆分，之后，這些通過解集作用獨立出來的部分，必須通過銜接接口來共同合作。否則，它們有用也沒處使。就像一家剛剛被拆分成兩家的公司，如果昨天還談笑風生的員工，今天卻形同陌路、互不買賬，那么就是接口出了問題。解集作用的最終目標，是依靠不同的部分組合在一起，提供和從前一樣、甚至超越從前的功能。如果各個部分沒有恰當地銜接，那么解集作用成功的可能性就很小了。雖然諾基亞是手機業的巨頭，但是它把耳機插孔設計成專用諾基亞生產的耳機，就是違背了提供通用接口的原則。

第四個步驟：使目標受眾認同你的創新。你必須將創新推向你的目標受眾：企業員工、商業伙伴、同行以及客戶。因為你的創新能否大獲成功，最終決定于他們。使受眾認同你的創新的一條途徑就是使之成為一種標準。盡管你的創新還不完善，但若成了正式的標準，會更有助于人們對它的接受。就像我們現在使用的Windows操作系統，盡管它很不完善，但它是一個標準操作平臺，競爭對手對它也是無可奈何。

第五個步驟：盡快實施創新方案。在前面幾個步驟進行的同時，你需要盡快實施你的創新方案。因為我們正處于一個速度勝于質量、速度造就質量的時代，你只有首先實施創新，才能夠獲得足夠的資源來完善你的創新質量。有興趣的讀者可以參考筆者的文章《管理消費者預期的6種策略》（本刊2007年12期）中對索尼公司開發家用機器人采取的戰略的描述。

第六個步驟：評估創新的效果。當你的創新引發了一場強有力的解集作用，你應當認真評估創新的效果，并思考如下問題：你看到了自己期待的收益嗎？你未曾料到的副作用是什么？你該如何補救現存的問題呢？你的競爭對手正在怎么做、將會怎么做？更重要的是，在你進行下一輪創新的時候，還能應用其中的哪些創新？例如，江南春的分眾傳媒，引發了對傳統傳媒的一場解集作用：使媒體受眾從傳統的“大眾”，更加明確化為“分眾”，甚至是購買力很強的一小群人（概念的拆分）；將媒體的傳播時空，從傳統的下班以后在客廳看媒體，轉化為目前的上班期間在辦公場所看媒體（空間/時間的拆分）。但是，他沒有認真分析競爭對手會采取的行動。后來出現的競爭對手使用的就是“聚眾傳媒”這個針鋒相對的名稱，并對分眾傳媒造成不小的威脅。

如何應對解集作用帶來的威脅

如果解集作用是由其他人甚至是你的競爭對手引起的，你也完全沒必要驚慌失措。尤德考斯基提出了應對解集作用的五個步驟，即“AEIOU法則”：預期（anticipate）、更新（exchange）、告知（inform）、觀察（observe）、破壞（undermine）。

第一個步驟：預期。要能預期到可能出現的管理與技術變革尤其是創造性破壞的發生，要為這些變革進行“不必要”的擔心，更要愿意為之做好準備。從博弈論的觀點來看，其他人首先行動對你來說實際上是有利的。你需要做的就是盡量保持警醒并隨時做好應對挑戰的準備。例如，雖然柯達是傳統膠卷行業的領先者，同時也是數碼成像技術的發明者，但它沒有預期到技術變革的速度如此之快，沒有為消費者偏好的迅速轉變進行必要的擔心，更沒有為數碼時代的到來做好準備。等到數碼成像技術將傳統的化學成像技術分解得支離破碎之時，它已經喪失了領先者的地位。

第二個步驟：更新。企業必須形成一種核心能力，要找出自己具備什么優勢，以及如何利用這些優勢。企業首先要分清楚，哪些技能和專業知識屬于模塊化之前的舊技術體系，哪些技能和專業知識能轉化應用到新技術體系里面；之后，再把淘汰技術轉換成新的技術。企業必須小心謹慎地評估當前的技術體系，把遭到淘汰的部分和仍舊重要可行的部分分離開來。否則，面臨技術革新，很可能把洗澡水連同孩子一起潑出去了。例如，雖然柯達的膠卷業務遇到了很大的麻煩，但它也有自己的優勢。例如，對顏色的處理能力、一流相紙的生產能力、廣泛的營銷渠道、搜集的大量消費者信息。這些優勢將成為它東山再起的基礎。

第三個步驟：告知。企業家必須告知、教育、說服你的所有利益相關者，讓他們具備危機意識并采用你的管理或技術方面的創新。就像魯迅的小說《吶喊》里面所寫的，企業家必須愿意做一個在鐵屋里吶喊的志士。這也要求企業家注意告知利益相關者的途徑與方式，因為很多時候，關鍵的不是你告知的是什么，而是你是怎么告知的。最好的一種途徑，就是企業家自己要成為偏執狂，然后不斷地向其他人傳達你的感受，甚至警告別人“不接受、就分手”。耐克公司的創始人菲爾·奈特就警告那些創業者：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23個小時的思想準備，那么還是放棄為好。”

第四個步驟：觀察。后發者很大的一個優勢就是可以避免先行者的失誤。如果你的競爭對手曾經為失誤付出沉重的代價，那你絕不該再犯同樣的錯誤。你必須努力收集他們積累的信息、經驗、知識和智慧。當然，你也要觀察先行者有沒有為自己設置了某種障礙并盡可能利用這種障礙。例如，當四季沐歌剛剛進入太陽能市場時，行業的領導者是皇明。皇明的主打產品是“冬冠180”，賣點是“管子長了（1.8米長的吸熱管），水溫更高，冬天可以洗澡”。四季沐歌就充分地利用了皇明給消費者設置的“管子越長越好”的心理預期，很快推出了“冰火2000”（2米長的吸熱管），并且緊跟在皇明之后做廣告，順利地從一家不知名的企業成長為行業領先者。更絕的是，四季沐歌預料到皇明很可能推出“冬冠2008”（即2.008米長的吸熱管，皇明實際推出的是“冬冠210”，即2.1米長的吸熱管），因而早已開發出更先進的“冰火2300”（2.3米長的吸熱管），在“冬冠210”上市不到一周就推出了“冰火2300”。

第五個步驟：破壞。革命，還是被革命，這是一個永恒的問題。尤德考斯基建議企業應該主動淘汰原有的產品，否則競爭對手就會淘汰你。這需要企業淡化原先的技術，調整經驗、業務關系和其他的技術，適應新的現實。你不能忽視競爭中出現的問題，并期望它自然消失—因為最終消失的，決不會是問題，而是你自己。“經營之神”松下幸之助便是一位勇于“革自己的命”的企業家。當時的松下總公司在研制家庭錄像設備V2000，而其分公司則在研制競爭對手索尼公司也在研制的家庭錄像設備VHS和Betamax。松下幸之助在“戰勝索尼”這一信念的指導下，果斷選擇了放棄總公司標準、采用分公司標準，最終VHS研制成功并成為行業主導標準。

動畫片《冰河世紀》里面有這么一個片斷：一只松鼠為了拔出鑲嵌在冰層里的堅果，一不小心引發了一場劇烈的雪崩。管理者也要有信心制造這么一顆能夠引發雪崩的堅果，至少在看到雪崩前的一些跡象（如一些碎石的掉落）時，能夠做好應對雪崩的準備。

創新來自拆分嗎？

楊吉

這是一次由大自然啟發得來的智慧。在登山時，決不能順著山邊扔石子兒。一是有擊中別人的危險，一枚從數千英尺落下的小石頭，破壞力相當驚人；二是有可能引發雪崩，一枚不起眼的小石子兒，頂多只能撞動幾塊差不多大小的石頭；但只要有足夠數量的石頭翻滾起來，用不了多久，大塊大塊的巖石也會松動下滑。于是乎，這一顆小小的石子兒，就能引發一場雪崩。這個道理不言自明，好比就是水滴石穿、蝴蝶效應，說的都是一個小因素的變化，卻往往有著無比強大的力量，以至于最后改變整體結構、產生意想不到的結果。現在，把這個原理適用于商業和技術領域，它同樣能得到類似的效果—商業和技術本身具有一定的結構和體系，當人們適當地拆散其結構，并予以重新組合，便能釋放出猶如雪崩般巨大的能量。雪崩把舊有的產業體系打得粉碎，甚至，有時候干脆讓整個產業消失。在雪崩的巨大壓力下，商業與技術之間固有的聯系被徹底中斷，不得不接受新的改造和整合，其最終將引爆一系列創新的革命。

然而，這就是“雪崩效應”，一場人們翹首以盼、精彩可期的商業技術領域的“范式轉換”。例如，互聯網改變了人們分享信息的方式；網絡電話有可能完全替代傳統電話系統；開源軟件最大程度消除技術壟斷，迫使整個軟件行業展開競爭，不斷前進……技術的變革帶給了人們全新的感官體驗，大大提升了工作和生活的品質，進而直接促進了社會文明的發展。盡管這些新事物、新觀念各有側重，互有不同，但都無一例外地從“拆分”開始的。就以互聯網為例。在互聯網普及之前，對于如何在電腦之間傳遞數據成了最大的問題。一般做法就是拿著磁盤（當時還沒有U盤、移動硬盤）拷貝來拷貝去。另外，受限于磁盤的容量，要傳輸的文件不能太大，最好控制在幾兆以下，像word文檔、記事本文件、一兩張圖片等，至于一部電影、幾十首mp3、一款游戲，靠磁盤是萬萬不能的，最好的辦法是，拆開電腦卸下硬盤然后裝到另外一臺電腦上去。但有了網絡，隨便用哪種瀏覽器，都能快速、便捷地瀏覽文件，而且自從P2P技術出現以后，甚至可以一邊下載一邊瀏覽。毫無疑問，互聯網打破了文件與程序軟件至今的限制（過去，要讀到某一張目錄磁盤，還得安裝指定的程序），消除了不同主體間數據傳輸的壁壘，并重新定義了信息分享的方式。

經驗主義告訴我們，歷史上許多重要的技術革命，都是從拆分開始的。這些革命就像是一顆小石子引發的雪崩，牽一發而動全身，以小見大的力量出人意料、非比尋常。既然如此，當前最需要解決的疑惑是，拆分什么，如何拆分，又怎樣重整，當人們高談闊論要變革要創新而苦于找不到方向方法時，默舍·尤德考斯基的《雪崩效應》中關于“拆分”的學問其實很好地回答了這個問題。

拆分什么？對此，尤德考斯基的答案是，大致有五類可供拆分，它們是：權力、所有權、機械結構、空間/時間和概念。像企業將產品部分設計流程通過互聯網交由消費者參與便是權力拆分的最好體現；像開源軟件讓每個使用軟件的人都成為所有者便是所有權拆分的典型；像車床電力發動機的出現改變了以往工廠車間所有設備都靠一臺中心引擎提供動力便是機械結構的拆分；像空間/時間的拆分，互聯網便是最好的證明；而像電子貨幣取代紙幣成為新的流通物便是概念上的拆分。從個案來看，以上五類可被拆分似乎邏輯成立，但值得疑問的是，是否僅是這五類可供拆分，是否還存在其他可被拆分而沒被提及的要素？在這一點上，尤德考斯基所提出的五類劃分標準略失學術意義上的考究和嚴謹。

如何拆分？尤德考斯基提出了策劃、銜接、認同和評估四個階段。僅就此而言，尤德考斯基的方案并無太多創新之處。他照例是列舉了一些商業案例，如聯邦快遞、eBay、ATT、DVD行業標準之爭等，相對而言，反而是尤德考斯基的提醒尤為重要，他說：“有些問題是可以利用解集作用（即“拆分”）來解決。可有時候，你想實現的目標就是解集作用本身。在這種情況下，問題的解決方案可能會非常復雜，因為它需要一套全新的技術。”說的雖然不無道理，但其悖論恰恰在于就哪些問題屬于拆分范疇，哪些不屬于，尤德考斯基并沒有向我們提供一個明確的、可供實施的標準，而這也正是《雪崩效應》論證得最為勉強的地方。

當然，就如何整合這點，尤德考斯基并沒有像論述拆分什么、如何拆分來得系統而全面，事實上，他根本沒有給予正面地探討。他不過是在案例部分，通過對個案的解讀來使其“拆分有利于提升創造力、競爭力、簡單化、專業化、協同優勢”的論點得以成立，而把如何拆分后的有效整合留給了讀者，讓他們獨立思考、自行解決。正如尤德考斯基在書的結尾處提到：“由于篇幅所限，好多有趣的材料沒能收錄到本書的最終修改版當中。”其實沒有收錄的還包括“整合創新”方案。

是的，《雪崩效應》幫助我們從全新的角度看待鐵路、軟件、電信等技術型行業的演變，尤德考斯基靠著一系列情節有趣邏輯還說得過去的例子為我們揭示了產業和行業拆分的神奇力量。但如同小石子一開始滾下山坡，所能引起的只是小的變化，到最后演變成雪崩需要一段時間，尤德考斯基的“拆分思維”也是如此—它帶給人們觀念上的沖擊是毫無疑問的，但到最后創新的呼之欲出，同樣需要一個不短的過程。

模塊化對管理的挑戰

王朵

解集效應帶來的雪崩意味著競爭的加劇，企業要在模塊化的世界中競爭，就不得不考慮新的管理方式。對于管理者來說，需要重新構建價值鏈、組織以及重新面對員工和管理者自身。

對于一個終端產品的生產企業來說，其身份可以大體認定為在這條價值鏈上是以一個整體模塊的設計者而存在的。在企業的周圍存著大量的供應商，它們可以被視為這條價值鏈上的各個模塊的生產和設計單位。終端產品生產企業為各個模塊提供接口。企業必須重新審視各供應商的價值并做出一系列積極的舉動。供應商不再只是零部件的提供者，同時也是產品創新的重要組成部分。在接口保持固定的情況下，各供應商將為它們所經營的模塊發揮各自的才智。所以，整體模塊設計者必須與各個分模塊的設計者形成一種互動，并為彼此發掘隱含的知識。在質量控制、成本削減、技術創新方面，供應商將發揮越來越重要的作用。對于整體模塊設計者來說，選擇穩定的供應商是非常必要的。便宜不應作為惟一的衡量標準。對供應商朝三暮四的企業可能會遭遇不期而遇的危機，或在危機到來時，失去供應商的支持，往往這種支持卻是至關重要的。

1999年豐田汽車直接干預，協助印度的轉向系統零部件供應商采用豐田生產系統。公司派日本專家向印度工人傳授精益生產技術，從消除產量高峰到個別生產步驟的糾錯，成效非常顯著。在之后的四年里，一家球節供應商將缺陷率從每100萬個零部件1000個缺陷，降至50個以下—基本上與豐田在其他地區的供 應商的缺陷率持平。同時，該供應商的生產率還提高了近50%。

在善待供應商的同時，企業還必須重新設計內部的組織。它們需要使產品既能靈活地進入市場，又能靈活地利用迅速發展的技術。解決這一難題的方式就是企業實行內部組織模塊化—通過將任務分配給相互獨立的各個小組，使每一小組開發不同的子模塊或研究不同的改進方法，管理者能夠加快開發的循環周期。工程師們獲得一定的自由度，這有利于創新。當然，組織程序要取得成功，必須對各個獨立小組的研究成果進行緊密地整合。卡利斯·鮑德溫（Carliss Y. Baldwin）和金·克拉克（Kim B. Clark）認為，組織內整合的關鍵在于標準化信息。這對領導的能力是一個考驗。同時，獨立小組的林立，必然會帶來沖突，化解沖突并將沖突變為企業發展的機會，是領導者的一大重要職能。溝通是必要的。項目的失敗，往往是溝通不暢造成的，缺乏溝通將導致組織一再犯下同樣的、代價高昂的錯誤。鮑德溫等人建議，在與每個小組保持溝通的同時，要為每個小組制定一個詳細可行的工作框架。框架要清楚地說明產品線發展的戰略和計劃，使得各個時期內每個開發小組的工作都要與產品線的發展相適應。如同模塊產品中的標準化信息一樣，這種組織框架確定了各小組工作的整體結構、不同小組和團隊的合作方式以及各小組績效的衡量標準。如果沒有領導層精心的指導，各小組很容易只追求本團隊的業績而偏離了公司已經確立的原則。

管理者還要拋棄傳統的控制思維，對員工采取相當程度的授權。嚴密的控制只能促使聰明的員工的跳槽，并造成組織內士氣低迷。管理者必須明白如何既能讓員工獨立地探索和實驗，又能指導他們不偏離正確的總體方向。這是一個需要拿捏得恰到好處的平衡。某種程度上，員工更歡迎“領導”而不是“管理”。領導者必須懂得信任、鼓勵和說服。最后，對于管理的另一個重大挑戰，是管理者必須對產品背后的知識有一個本質的了解。只有掌握了這些知識，管理者才能具備為公司定位、把握市場戰略和指導內部創新的能力。

鮑德溫說：“面對快速發展的技術的挑戰，戰略能否成功，往往取決于看似不重要的細節。”

來自掌上電腦公司的案例

杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）于1992年創立了掌上電腦公司（Palm Computing）。該公司致力于開發了銷售一種可以手持的計算工具。在開發了手寫識別系統的基本軟件后，他打算集中于這種軟件的研制以及與這一市場相關的應用開發。這一切離不開基本體系結構硬件、操作系統軟件和市場營銷伙伴，投資家為掌上電腦提供了風險投資。手寫識別軟件成了關鍵且不可見的模塊，為了生產出完整的產品，圍繞這一模塊，一些公司結成了聯盟。

不幸的是，這一聯盟以及他們的競爭對手們的第一代產品市場反應平淡，這導致掌上電腦公司的合作伙伴們喪失了對開發新一代產品的興趣。但霍金斯和掌上電腦公司的首席執行官唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）相信讓掌上電腦獲得與PC機設備相連的能力，將為公司開拓出潛在的銷售市場。他們決定改變開發方向，而在之前結成的聯盟中，沒有一家公司愿意就此項目提供幫助。如果不能與合作者們一起實現這個構想，他們就必須自己來做。他們需要做的至少包括設備接口協議及其操作系統的標準化部門，掌上電腦公司要成為一個整體設計者，就要對對手寫識別模塊的標準化信息和非標準化信息加以控制。要實現這些，霍金斯和杜賓斯基需要一筆巨大的投資，比一般風險投資家所能提供的要高出許多。

盡管之前的盟友不愿意伸出援手，但霍金斯和杜賓斯基并沒有放棄四處求助，直至找到了當時最大的調職解調器制造商—美國機器人（US Robotics）。這家公司對他們的構想和掌上電腦的開發頗為看好，結果買下了掌上電腦公司。由于有了足夠的支持，Pilot這款機器在市場上取得了巨大的成功。掌上電腦公司依舊控制著Pilot的操作系統和手寫識別軟件，但卻依賴其他設計商提供硬件和PC機運行軟件的連接。

掌上電腦公司關于Pilot的戰略按照霍金斯和杜賓斯基的計劃在運作。為了使Pilot的體系結構被消費者和外部的設計商接受，掌上電腦公司產品的性能和價格必須具有吸引力，而且必須要創造出其他模塊制造者一定能接受的概念，并把這種設備迅速投入市場。霍金斯之前的想法是由合伙者生產產品，而自己生產非標準化模塊，這對于常用的產品或許適用，但對一個不成熟的掌上電腦市場來說，這種戰略并不適用。而聯盟中的其他成員停止了第二期設計的開發時，掌上電腦公司不得不承擔起證明這個概念可行，并在建立一整套可行的系統設計規則這兩方面承擔起了領導責任。這一切艱難的工作為掌上電腦公司獲得了豐厚的回報。

來自麥拉·哈特（Myra Hart）對掌上電腦公司的研究，哈佛商學院第396245號案例“掌上電腦有限公司1995：金融挑戰”。

柯達在雪崩到來時的轉型

在照相領域，有些照相機公司在雪崩后存活下來。照相機公司知道如何制造和銷售照相機，于是，在雪崩開始的時候，它們一邊開發數碼照相機，一邊也沒有拋棄傳統的膠片照相機。隨著傳感器的發展和價格的下跌，照相機公司在產品線里引入了越來越多的數碼相機。如今，它們仍然提供傳統膠片相機和數碼照相機，你可以隨心選用。等膠卷最終退出歷史舞臺的時候，它們早就做好了準備。它們更新了技術，不少廠家都在雪崩中幸存下來，它們的市場并未被一些新生的公司或計算機制造商搶走。

照相機公司運氣不錯。雖然它們必須了解有關膠卷的一切，但歸根結底，它們的核心任務是照相；數碼照相革命影響到了它們，但這場雪崩，并未掃除其核心專業技術。那么，核心產品遭到淘汰的公司會怎樣呢—它們能存活下來嗎？柯達的核心業務是制造和開發照相用膠卷，它正好躺在雪崩的路上，無處可逃。但革命到來的時候，柯達亦有利好消息。

●色彩。柯達在色彩學方面勝人一籌，甚至還掌握著色彩如何在電腦顯示器上顯示的專業知識。

●相紙。柯達在相紙方面擁有一流的技術，還具有極高的品牌認知度。

●業務聯系。遍布全世界的柯達照片終端業務合作伙伴們，也都面臨著和柯達同樣的問題。

●消費者信息。柯達收集了一百多年來的營銷信息，掌握了大量有關消費者消費習慣的信息。

數碼照相革命并沒有一夜之間就淘汰掉膠卷—只不過膠卷的使用量逐年衰減。和照相機制造商一樣，柯達有充分的時間去適應這一變化。柯達可以憑借自身優勢，抓住機遇，免遭數碼照相雪崩的滅頂之災。這里列出一些設想。

●色彩。電腦打印機在照片打印的色彩還原上有過一段艱難時期。柯達可以開展自己的打印墨水業務，或是跟打印機公司聯手生產墨水，設計能顯示出準確顏色的軟件。

●相紙。噴墨打印機需使用特殊紙張打印照片，柯達可以擴大自己的相紙業務，提供此種打印相紙。

●業務聯系。柯達在銷售和沖印膠卷方面的業務伙伴，需要在銷售量開始下跌的時候，找出扭轉敗局的辦法。柯達可以向業務伙伴們提供專門的設備（正如原先它負責提供照片沖印設備），幫助消費者把數碼照片打印出來。利用這樣的方式，終端用戶用不著購買特殊的打印機、墨水和相紙，就能獲得高質量的數碼照片。

有趣的地方是，柯達確實采取了類似的一些做法，顯示出了它的遠見卓識。例如，1998年，它和美國在線AOL建立了伙伴關系，打印照片，把數碼照片上傳到網上。它這么做的時候，數碼照相還剛剛起步。

盡管如此，在攝影領域，柯達依然保留著以膠片為中心的觀點。舉例來說，它推出了Picture CD和Photo CD服務。它的想法是，人們購買膠卷，而柯達能幫他們把照片數碼化。這兩種產品能讓人們把傳統相片數碼化，但仍然試圖阻止人們投入數碼相機的懷抱—顯然，柯達不愿意消費者們徹底放棄膠卷。回顧柯達歷年來的業務發展趨勢，我發現，從數碼相機誕生的那刻開始，它一方面朝著數碼時代邁出了重要的步伐，另一方面它也絲毫不忘強調膠卷的重要地位。

2003年末，柯達終于淚別膠卷。他們停止對膠卷投資，并決定賣掉一部分將要被淘汰的技術（如轉盤式幻燈片放映機技術），集中全力投入數碼照片市場。從那以后，它們和一些老對手展開了激烈的競爭，取得了長足的進步。我在街上的辦公器材店和電器商店發現了柯達的家用打印相紙，柯達牌打印機，還有柯達墨盒；本地相片沖印店說不定還有柯達開發的數碼照片沖印系統；柯達還開始銷售數碼相機，能輕松地和柯達專用照片打印機連接起來。

到了今天，柯達已經成功地把原有技術換成了新的技術。他們巧妙利用了自己的專業知識、業務聯系、技術和品牌認知度，他們拿出了新點子。在照相領域，他們雖然不再遙遙領先，但至少，他們還有立足之地。

寶麗來沒能走到這一步。該公司有著和柯達類似的優勢，我可以列出一份清單，跟上面那份相差無幾。寶麗來占有著一個絕妙的小市場：一次性成像。寶麗來的名字到處都是，贈送相機、銷售膠卷給他們帶來了豐厚的利潤，我工作過的每家公司，辦公室里都有臺寶麗來相機。但數碼照相很快取代了一次性成像。從理論上來說，寶麗來可以順順當當地從一次性成像市場的老大，過渡到數碼即時成像市場的老大；畢竟，最終產品都是一樣的（立刻顯影的照片），他們可以從銷售膠片相機和自己開發的膠卷，轉為銷售數碼相機和打印機。但事實卻是，寶麗來在2002年宣告破產。市場上仍然有家寶麗來公司，旗下有些打著寶麗來名號的數碼產品，但它不過是追隨其前身的一家影子公司罷了。

柯達宣布退出膠卷行業，轉向消費級和高端打印機市場的時候，不少人覺得這么做也無助于公司的復興—畢竟，他們進入了一個競爭者多如牛毛的領域。不少股東大發雷霆；對他們來說，柯達是一家膠卷公司，到死也應該是家膠卷公司。他們發表苛刻的評論，拒不接受公司轉入數碼照相市場的想法—他們認為，柯達的計劃只不過是浪費錢，柯達“是把閑錢往火堆里扔”。

股東們沒能阻止柯達繼續推行這套計劃，到目前為止，柯達公司的復興相當成功；總的說來，柯達還算是輕松搞定了這段小小的不合音。有時候，抗拒轉變的問題會嚴重得多。我自己就曾在好幾家公司碰到“我們什么也不要變”的態度；這種想法不僅無趣，而且毫無幫助。

對現實的小小抵觸情緒，會把公司一步步引入深淵。該怎么做呢？你必須告知，教育，說服。你的受眾不僅僅是高層管理者；你的受眾是整個銷售團隊，整個工程團隊，還有企業的真正所有者——股東們。還有，別忘了你的業務伙伴，銀行，其他資產持有人，行業分析師和媒體。

柯達進入數碼照相行業的時候，擁有一個有趣的優勢：它可以從其他人犯過的錯誤中汲取經驗。在技術革命的整個過程中，柯達一直置身其中，并對數碼照相稍有涉足—它的“Picture CD”和照片網站就是一例。等2003年它決定放棄膠片轉入數碼市場的時候，其他很多公司已經進入市場，前期的錯誤做法，也早就被人拋棄。

柯達從其他公司的經歷中好好學了一課。在撰寫本文的時期，家用打印機市場早已確立了一套古怪卻又典型的商業模式：輕便型打印機基本上是免費的，可打印機墨盒卻相當貴。柯達進入這個市場，面臨著兩個選擇：接受當前的行業模式，或是嘗試引入新模式。他們明智地決定用其所長。柯達銷售“照片打印機”，專門打印高質量、保存時間長的照片；為了便于使用，你可以把柯達照相機直接接在打印機上，直接獲得打印出的照片。他們出售專供這些打印機使用的柯達墨水和柯達照片打印紙，索價不低。與此同時，他們也銷售適合其他公司噴墨打印機使用的照片打印紙，逐漸蠶食市場。結果是公司業績相當不錯，至少到目前為止已經在市場上開拓了一席之地。

老話說得好，“吃一塹，長一智。”如果你的競爭對手曾為錯誤付出沉重的代價，那你絕不該再犯同樣的錯誤。你必須努力收集他們積累的信息、經驗、知識和智慧。你得花功夫從別人的過失中學習—因它乃是無價之寶。

摘自《雪崩效應》，舍默·尤德考斯基著，中國人民大學出版社