程式化、有效性與人力資源管理

[摘要] 人力資源的程式化管理往往忽略了對有效性的思考。本文分析了人力資源管理的程式化特點與誤區，研究了人力資源管理中的各種機會成本的成因和對策。

[關鍵詞] 人力資源管理 機會成本 程式化 效能

正如有管理學大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）所質疑的那樣：在當今時代，為什么關于管理者任務的書籍和文章堆積如山，而對有效性問題卻幾乎無人問津？筆者認為，其重要原因是，人們忙于應付管理的流程，而沒有精力從程式化的管理中跳出來，考慮每一種資源的實際利用效能。就人力資源管理而言，受傳統觀念、體制、信息、競爭環境等原因影響，企業對于人力資源的獲得、管理和開發流于程式化，致使企業在進行人力資源決策的時候，往往付出了高昂的機會成本的代價。

一、程式化管理及其誤區

根據現代組織理論，為了降低組織內部的交易成本，企業的人力資源管理從無序走向有序化是一個必然的選擇。于是，從人力資源的招聘到解聘，從任用到開發，從考核到激勵，人力資源的管理者從教科書里面搬來一系列的操作流程，開始進行程式化的管理。人力資源管理的程式化從其會計核算中也可以體現出來。一般認為，人力資源的成本包括原始成本和重置成本，具體包括人力資源的取得成本、開發成本和空職成本等方面。也有人將人力資源成本進一步分為獲得、使用、開發、保障和離職等五個方面的成本。必須指出的是，這種流程式管理和核算方式存在著一定的誤區。比如，某企業決定要招聘10名大學生。按照招聘流程，人事部門把招聘平臺放置到人才交流中心，然后開始招募、甄選、筆試、面試……完成了流程中的所有步驟，最后聘用了10名大學生，“圓滿完成了任務”。但是，這個貌似“圓滿的任務”往往是不圓滿的。首先，整個人才市場上，一流的人才是稀缺的，人數是有限的，而前來招聘的企業卻很多，即使所有企業都嚴格按照招聘流程來甄選，仍然有一些企業得不到一流人才。因此，只有那些有效的管理者，才能通過類似于“蕭何追韓信”、“三顧茅廬”等超越程式化的方式，獲得一流的人才。其次，由于傳統用人觀念的束縛，加上制度、非對稱信息、不公平競爭等原因的影響，將注定使一些企業根本得不到優秀人才，甚至會出現人才的“逆向選擇”，即庸員淘汰優秀員工。這些原因分析如下：

二、程式化管理下人力資源機會成本的產生原因

1.觀念原因。產生人力資源機會成本的首要原因，是傳統用人觀念的束縛。首先是官本位的觀念。比如目前大量的企、事業單位為了裝點門面，或者為了“留住”人才，將所招聘的具有博士、教授等學位、職稱或資質的專業技術人才安置到人事部、組織部、監察部、宣傳部、基建部等等行政部門做“官”，完全背離了企業招聘人才的初衷。

其次是缺乏專業化的觀念。比如某部門有一個崗位空缺，應該通過競爭的方式來實施招聘。但是人們往往認為：“這樣的工作誰都能干”，“不就是按照流程操作嘛”，或者“通過摸索也能學會”。在這種觀念的支配下，即使整個招聘過程是清廉的，也會導致招聘者忽略優秀人才。

近些年，一些企業為了鍛煉員工，或者應對人才跳槽可能帶來的人事危機，實行“輪崗”制度。許多事業單位甚至地方政府部門也亦步亦趨，搞中層干部“大輪崗”。毋庸置疑，輪崗制度對于員工的鍛煉、應對人事危機、增加不同崗位員工的理解與和諧，有一定的意義。但是，大規模的、毫無專業原則的輪崗，則體現了領導者的輕視專業化的落后觀念。筆者稱這種輪崗現象為“泛濫式輪崗”。泛濫式輪崗帶來許多危害，包括人才的濫用、提高內部學習成本、降低工作效率等等。加上許多單位用人機制不透明，泛濫式輪崗將為違規用人現象提供溫床。

2.體制原因。由于改革不夠深入，許多企、事業單位，包括一些民營企業、家族企業，在人力資源管理方面還保持著計劃經濟體制，即部門領導在選拔本部門的人才時有很大的權限，并且毫無監督和約束。1957年，英國社會經濟學家帕金森提出了著名的“帕金森定律”，指出了一個重要的現象：部門領導“需要增加下屬人員，而不是競爭對手”。這種陳舊的用人體制，必然抑制了優秀人才的選拔。

3.非對稱信息。就企業管理而言，由于非對稱信息的存在，經理人、管理者會利用自己掌握的信息信息優勢為個人利益最大化服務，甚至利用權力向下屬部門施壓，從而損害委托人的利益，從而產生委托－代理問題。委托代理問題又將導致道德風險的產生。在組織人事工作中，道德風險的表現主要有：任人唯親、裙帶關系、權錢交易等等。

此外，人力資源市場上還存在著大量的社會歧視現象，包括性別歧視、學歷歧視、籍貫歧視、相貌歧視等。經濟學認為，這種現象也是由于非對稱信息而產生的。企業的歧視行為首先會降低自己獲取優秀人才的概率，從而提高人力資源獲得方面的機會成本。

4.有限次博弈與市場競爭環境的惡化。據統計，在我國，中小企業的平均壽命大概是3.5年。那么，許多企業在觀察到這種現象后，產生“有限次博弈”的心理，認為反正企業的壽命不會太長，那么干脆減少人力資源在開發、維護等方面的成本支出，以最大限度地降低總成本，提高短期利潤。如果所有企業都這樣做，必然導致人力資本的集體耗損，從而導致市場競爭環境的惡化。假設參與博弈的只有兩個企業A與B，且A與B的管理體制和競爭力相當。每個企業在對待人力資本的策略上都有兩個選擇，即“培育人力資本”或者“透支人力資本”。每種策略的報酬用企業生存的年數來表示，如矩陣1所示：

在矩陣1中，如果A、B雙方都對人力資本采取培育的態度，則雙方的人才素質都會提高，從而提高企業的生存壽命，每個企業都能生存6年。而如果每個企業都對人力資本采取透支的態度，則每個企業的人才素質都會急劇下降，每個企業只能生存3年。兩者相比較，應該A、B雙方采取合作的態度，都對人力資本采取培育的策略，則雙方都能獲得6年的生存時間，從而實現一種“共贏”的均衡。但是，用博弈論的“劃線法”進行分析，最終的均衡結果卻是矩陣1中全部劃線的那一對組合（3年，3年），即雙方都采取透支的策略，并且都只能生存3年。這是一個占優均衡（限于篇幅，具體的分析過程省略）。

三、程式化管理的超越

筆者認為，超越管理程式，必須有觀念的更新和制度的保證。

1.更新用人觀念。首先是摒棄官本位思想，樹立正確的人才觀念。所謂的“人才”是相對于一定的技術、能力和特定工作崗位而言的。三國中的蔣干原先是一個辯論高手，但缺乏做謀士和說客的能力。如果讓他主持學術討論會，則此時蔣干應該是一個稱職的人才；讓他出使江東做說客，卻給曹魏招致大禍，說明了人才濫用的惡果；其次是樹立專業化的管理理念。讓一個門外漢去從事專業管理，希望他通過摸索或者從零開始“干中學”， 不僅要付出高昂的學習成本的代價，而且延誤時日，降低管理的效能。

2.改革用人體制。一是人事管理的公開化和透明化，反對暗箱操作和私相授受；二是堅持“逢進必考”的原則，除非業界著名人士，招聘新員工必須通過考試；三是廣泛參與，招聘、考核、激勵等工作不能由某個人或部門壟斷，而要接受全員的參與和聽證。

3.廣泛獲取信息，堅持“信號顯示”原則。廣泛獲取同一行業中不同企業的人才信息，以獲取人才跳槽時的“溢出效應”。對于新招募的員工，要核對其文憑、成績、學生干部經歷和各項證書的真偽，堅持相同條件下“信號顯示”更加可靠者從優的原則。

4.長期博弈與雙向忠誠。博弈論認為，解決“一錘子買賣”或者“有限次博弈”難題的對策，是將有限次博弈轉變稱無限次博弈。對于那些有一定規模，希望在市場上長期生存的企業，必須樹立長期博弈的思想，適度加大人力資本的投入和人力資源的開發力度，給予員工組織性支持和工具性支持，與員工達成“雙向忠誠”的心靈契約。

5.政府對中小企業人力資本投資的扶持。對于那些規模小、成本高的企業，市場競爭的加劇導致他們產生“一錘子買賣”的心理，透支員工的知識和健康，從而導致整個人才市場環境的惡化。由于人力資本投資的外部性和市場失靈的特點，政府必須予以重視，并給予相應的經濟和政策扶持，使中小企業獲得長期生存的信心，從而將一次性或者有限次博弈演變成無限次博弈。

參考文獻：

[1]彼得·杜拉克著吳軍譯:《有效的管理者》，求實出版社，1985年，第2頁

[2]趙曙明:《人力資源管理研究》[M].人民大學出版社，2001年，第45頁

[3]蕭鳴政:《人力資源管理》[M].中央廣播電視大學出版社，2001年，第44頁

[4]C. Northcote Parkinson，Parkingson’s Law，The Riverside Press，1957，page 5

[5]薩繆爾森諾德豪斯著蕭琛譯:《微觀經濟學》[M].人民郵電出版社，2004年，第211頁

[6]McMillin:Customer Satisfaction and Organizational Support for Service Providers，USA ：University of Florida，1997：31-32

[7]關于人力資本投資的外部性，參見拙作《中小企業人力資本投資的不足與政府扶持》，《決策探索》[J]，2007年第8期