對企業并購后的財務整合戰術的思考

[摘要] 許多企業在實施并購后，雖然認識到了并購整合能提升企業價值和發揮財務效應的重要性，但是由于沒有掌握好財務整合的戰術，往往使并購事與愿違，沒有達到預期的效果。本文提出了并購整合要講究一個中心，四項原則和三個到位的戰術。

[關鍵詞] 并購 財務整合 戰術

隨著國內并購和跨國并購熱潮的涌起，并購后的財務整合也成了我國經濟中的熱門話題，但是并購后的財務整合效果總是事與愿違。有研究表明，大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售，而且90%的并購并沒有達到預期的效果，甚至不少企業因并購而陷入困境，成為“問題企業”。這些現象都和并購的財務整合不成功密切相關。并購后的財務整合的失敗很大程度上在于沒有把握好并購后財務整合的正確戰術。

一、并購后財務整合要講究一個中心即圍繞并購方既定的并購戰略目標為中心，設計和實施財務整合

并購戰略目標不同，對并購方的財務整合策略應有所不同，對設定為金融工具的，被并購方的財務整合應與設計為制造中心和銷售中心的整合大大不同。例如，首旅集團通過并購，實施縱向一體化戰略，融通上下游的財務整合，通過并購實施橫向一體化戰略，實現專業產業化和規模化的財務整合，將集團打造成國內成網、國際成鏈，吃、住、行、旅游、購物一體化的航空母艦。

二、在企業并購財務整合中要遵循四項原則

1.強制性原則

并購前由于并購企業在財務能力方面明顯優于被并購方，在強入模式的并購中，由于雙方拒絕整合，會產生一些沖突。集團欲對各被并購企業的財務經營發揮控制作用，就必須擁有相應的權限并保證落實。居于并購后控制地位的總公司，可以自己派人擔任被并購企業最高經營管理者和財務總監，在得到少數股東認同后共同管理公司。并購企業應該擁有對重大財務事項的審批權和業務控制權。公司并購后，不僅涉及利潤的分享，更涉及產品形象和產銷等的控制。在財務整合的過程中，為了保證順利地、快速地并高效率地實施控制，有的整合措施必須強制實施。

2.融合性原則

企業并購后財務整合目標是追求集團和被并購企業整體價值的最大化。企業可根據其發展戰略的需要，靈活地運用對被并購企業改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現對被并購企業資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。對于規模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業集團，更需要協調、規劃好企業資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標服務。另外，集團在收購和管理被并購企業中，在企業文化、管理制度等方面摩擦會比較大，為尋求管理和財務的協同效應、加強對并購企業必要的管理力度，有必要在集團與被并購企業之間、被并購企業與被并購企業之間進行資金融合、資金調控。并購后的企業規模龐大，可依據同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能。集團可以充分利用這種資金杠桿效應對各被并購企業的資本結構、負債能力適時調整和控制。

3.統一性原則

財務整合的目的是將并購雙方的財務內容，包括資源、制度、組織等形成統一的結構，以確定財務資源統一配置的組織形式，應對復雜多變的市場競爭環境。一般來說，統一的財務指揮機構可以保證統一的財務配置功能，但這必須通過完善的制度實現。因此，財務整合的統一性原則必然要求統一的財務管理制度，以實現財務資源的統一配置，保證財務基準的一致性。統一性原則要求企業并購完成后，首先要將財務管理目標統一為實現企業價值最大化；其次通過降低投資風險，融資風險和財務風險統一財務管理制度，統一會計核算體系；再次并購公司通過對財務運用指標體系的重新優化與組合統一業績評估考核體系的整合。

4.創新性原則

創新性原則要求并購后企業出臺政策與制度將被并購企業的財務信息整合到集團。被并購企業要放棄自己原有的財務制度、核算體系，逐步適應母公司的要求，將原有財務信息與未來財務信息按照母公司要求進行整理，傳遞于母公司，在財務控制集中于母公司的基礎上，實現母子公司之間財務信息流銜接與順暢。例如可以在會計核算體系整合過程中通過加強財務管理，對企業生產經營全過程進行雙重控制，建立了以財務為主體龍頭，由預算—資本金管理—資金成本管理構成財務管理軌道，形成財務控制線；由會計核算—資金—成本核算，構成會計核算軌道，形成會計控制線逐步形成了適應現代企業經營活動所需要的企業財務機制。

三 、并購后財務整合要實現對被并購企業財務管理的到位

1.對被并購企業投資活動進行整合

對目標公司進行并購后，應對其資產進行定性分析，對并購后企業無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業的生產經營活動，變沉淀資金為營運資金，提高資產收益率和企業內在價值。因為閑置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產儲存保管費用。同時充分利用并購后企業的現有資產，發揮其潛在的效用。不僅要求其本身的資產、負債相互協調、合理配置，而且要求其資產、負債與整個企業集團(或原并購企業)的資本結構及其生產經營活動相互協調、合理配置。

2.對被并購企業經營活動進行整合

主要體現在集團企業的橫向并購中，實施并購前企業往往在同一市場中相互競爭， 各自擁有自己的供應商、客戶以及相似的供應鏈， 主導企業可以通過并購實現雙方的供應市場和銷售市場等資源的整合，降低供應鏈成本， 提高運作效率，達到規模經濟和擴大競爭優勢的目的。然而， 兩條企業供應鏈不會由于并購自然融合與協同， 而必須通過雙方在并購階段不斷的信息交流、溝通， 建立起雙方間的相互信任和依賴關系，來實現供應鏈的整合，達到互相利用包括上游供應商和下游的分銷渠道等在內的資源的目的。具體可以采取以下整合措施：通過采購信息的整合尤其是采購成本的統一核算和控制實現供應商的整合，通過生產信息的整合尤其是生產成本的統一核算和控制實現生產過程的整合，通過產品物流信息的整合尤其是存貨的統一核算和管理實現產品物流的整合，通過銷售信息的整合尤其是分銷商的信用記錄和控制實現分銷商的整合。

3.對被并購企業的籌資活動進行整合

一方面體現在要及時、足額地籌集并購后所需的資金，降低融資風險，同時增強杠桿收購中目標企業未來現金流量的穩定性，降低杠桿收購的償債風險。具體可以通過以下途徑拓展其融資渠道：公開發行股票，或者是定向發行股票；發行更多公司債券，上市公司發行信用債券是必然趨勢，可為并購提供一個穩定、長期的資金來源；從商業銀行取得并購專項貸款；通過資產管理業務支持并購業務。另一方面體現在對各被并購企業負債的管理和資金杠桿的利用。一般地講，公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔保決定，但集團總公司由于企業規模龐大，可依據同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能，因此，集團需要認真考慮如何利用這種資金杠桿效應以及防范這種杠桿效應所產生的風險，對各并購企業的資本結構、負債能力適時調整和控制，做好事前負債資金的規劃和控制工作。

參考文獻：

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