譚仲明 ７年２０倍增長

譚仲明從抽屜里翻出來四張名片，以展示中國中材集團公司（下稱中材集團）的歷程。他依次指著四張按年代排序的名片：“第一個很難辨認，個性不鮮明；后來又設計了CMC，同樣很難讓人印象深刻；第三個是正式設計的，形象比較深刻，但還是不太滿意；第四個花了一年多時間最終定下來的，就是我們現在用的SINOMA。這個LOGO起了絕對重要的作用，現在在國際上提起來，可以說就沒誰不知道的。”

這位2000年11月22日進入中材集團（原中國材料工業科工集團）的總經理說，不過是7年多以來中材集團的諸多改革之一。當然改革的效果也是顯而易見的，按照中材集團宣傳部經理王庚不斷提及的一句話就是“從2000年的10億資產規模開始，到現在，中材集團等于再造了20個集團。”

30天末路重組

“沒有當時的重組，那不可想象，我們活都活不下去，但當時的重組是非常困難的。”

然而，7年20倍的增長過程絕對不是一個簡單的數學公式所能描述的。

“當初，我們被壓得抬不起頭來。”壓力來自兩方面，譚仲明初到中材時的窘境，用一個詞表述是內外交困。

中材集團組建于1983年，政府機關翻牌而來，在譚仲明上任時，中材集團已經有超過17年的歷史。“老機制上有很多與生俱來的問題。”除了打不完的債務官司之外，譚仲明認為嚴峻的形勢在企業內部。概括起來有兩點硬傷。

第一大硬傷是產業鏈無序。中材集團在產業鏈條上涉及設計、研發、制造、工程技術服務，“完全是個很好的產業鏈，”但中材集團內部有完全相同的勘察單位26家、設計單位4家、安裝施工單位3家，“沒有有效組合，內部一團糟，互相惡性競爭、殺價，當時有的項目損失差不多一個億，就因為自己互相殺價。”

第二大硬傷是主業不突出。“記得剛來的時候我讓他們給我列一個名單：主業是什么，業務范圍是什么。結果密密麻麻100多項業務，連出租汽車公司、房地產公司都有。人家的房地產賺錢，我們的房地產公司完全做濫了；出租汽車公司，人家多火多賺錢，出租汽車公司執照就可以賺大錢，但我們的出租汽車公司慘淡經營。”

譚仲明回憶說自己當時經常說一句話：只有我們發展了，所有的問題才能解決。光去解決歷史問題，永遠解決不了正在發展的問題。

于是，在譚仲明入主中材集團的當月，就展開了第一輪資產重組。

精簡產業首當其沖“把我們那么多的主業不突出的產業精簡為三個主業，放棄非主業”，譚仲明以退為進，中材集團有序退出40多家非主業和經營困難企業。時至今日，當時的三個主業——非金屬材料制造業、非金屬材料技術裝備與工程業、非金屬礦業，已經成為集團的三大主導產業。

在此基礎之上，中材集團所屬26家企業都進行了資產重組和結構調整。

兩家從技術裝備與工程業的10多家企業中選出3家研究院(南京、成都、蘇州3家水泥工業設計研究院)與3家實體企業(唐山、蘇州、邯鄲3家安裝工程公司)，組成中材國際工程股份有限公司。

從玻璃纖維以及復合材料產業鏈方面選出3家國家級研究院(南京玻璃纖維研究設計院、北京玻璃鋼研究設計院和蘇州非金屬礦工業設計研究院)以及2家制造企業，重組成為中材科技股份有限公司。

這一過程歷時30天，講起當初的經歷，譚仲明說：“沒有當時的重組，那不可想象，我們活都活不下去，但當時的重組是非常困難的。”

在中材集團重組之列的企業有的級別很高，“某些部委級，正、副局級企業，要重組，他認為自己被貶低了。有一些人到老領導那去告狀，甚至一度出現了威脅性的東西。”

在那段時間里，譚仲明整天在天上飛，“突然飛到這里，突然飛到那里。有的下屬單位為了阻止我們重組，甚至要開職代會，內部職工形成決議來否定。我們聽到這些以后就要飛過去，講道理。”

7年重建體系

他列了8條原則，其中之一就是保持不要換干部。

完成資產重組之后已到2000年底，“召開集團工作會。一般來說集團工作會就是開個會總結總結，但我們從那年開始重點考慮第二年企業怎么個打法，我們要好好研究面對目前這個情況，企業怎樣管理。”

譚仲明是個喜歡法律的化工博士，聽他興高采烈地講述剛剛進入中材集團打贏官司的情景，不禁讓人覺得這或許是中材集團帶給他的第一件揚眉吐氣的事情。

“2001年，我們集團一個法律工作者都沒有。我到這以前，中材集團一共打了24場官司，全是被告，全是輸，而且輸的非常慘。當時我們的汽車被執行走了，家具被執行走了，最后沒什么能執行的，干脆把我們的公章執行走了。”

而譚仲明進入中材集團以后，又打了36起官司，用他的話來描述就是：“盡管我們是被告，但是打的非常漂亮。我指導的第一個官司就打贏了，是一起1000萬標的的擔保訴訟，但因為擔保時效已過，我們勝訴。當時我們給人的感覺就是這個單位法律太厲害了。”

現在譚仲明為中材集團組織起了一個龐大的法律團隊，中材集團的法律工作者已經十四五個人，占集團總部的十分之一。當然，對譚仲明來說這幫人在法庭上的表現并不完全重要，重要的是法律體系的建立。“現在我作為集團的法人代表，不是隨隨便便就可以簽字的，這個字該不該簽，簽字的條款合理不合理，律師要審查，會計師也要審查，他們一一簽完以后我才會簽。有了這個體系我就會回避風險，換了另外一個人簽，同樣也會回避”。

“體系”，這是講述中材集團內部管理體制變革時，譚仲明用的最多的詞匯。確實，要建立的體系很多，或者是重建，或者是新建。

重建的是管理者績效體制，譚仲明對自己部下的心思很明白，“當時我們很多經營者收入很低，一個月1000來塊錢，又承擔很大的任務，年終獎也不過兩三千塊錢，管理這么大一個企業，有時候該給他的沒給他，他心里會不舒服，是很難達到平衡的。那么他可能會有其它的想法，他可能就沒有激情，甚至可能就做一些灰色的或者其它的動作，他要想辦法彌補”。

“該給他的一定要給他”，就是這個體系的初衷，現在中材集團已經有了一個成熟的公式，“我們給你核算，你大概一年應該完成多少任務，然后等結束之后，根據計算形成一個公式，完成什么樣的業績，往公式里一套，馬上就會算出來。”譚仲明形容這套體系是：“完成越好拿得越多。”

在這些管理必須的條條框框之外，譚仲明最顯著的特點還是他的人情味。就在譚仲明推進中材集團改制的時候，他列了8條原則，其中之一就是保持不要換干部。而當時參與中材集團改制的中介機構告訴譚仲明，他們在國內所經歷過的改制沒有一個是不動干部的。但譚仲明就一句話：“他們都是很努力的干部，如果用好了都是我們的貴人。”

7年來，譚仲明所經營起來的這些體系，已經為中材集團夯實了企業高速發展的基礎。

2010年500億資產

“中材國際是國際上產業鏈最完整的同業公司，到目前為止還沒出現第二家這樣的公司。”

要不是透過2007年至今彌漫在中國水泥行業競爭中的硝煙，這間早已成名于國門之外的國企還在人們的視野之外沉默著。從2008年1月2日開始，冀東水泥一紙公告讓中材集團成為焦點——中材集團承諾3年累計投入不少于130億，進而控股北方市場上最重要的冀東水泥。人們開始重新審視這個似乎突然躍起的公司。

實際上，早在2004年中材集團就已經開始在資本市場上頻繁動作了。現在，中材集團旗下有6家上市公司，除了集團內部通過資產重組組建的中材國際、中材科技、中材股份之外，還包括天山股份、賽馬實業，以及國統管道，隨著中材集團和唐山市國資委合作的進展，屆時冀東水泥也將并入中材集團旗下。

在中材集團攻城略地的路上，譚仲明形成了一套自己的理論，也就是他的投資三原則：“一定要投資自己的主業；一定要絕對控股；對所有投資項目要做到制度到位、人員到位、管理到位。”

當然，譚仲明的這段話是可以放諸于文件中的語言，而在此前提之下，譚仲明在并購中的內心世界可能影響著并購的每一步進程。我們不妨回放一下中材集團不長的并購史，看既要投資自己主業，又要絕對控股的中材集團是如何拿下一個個目標的。

2004年，由于受德隆事件影響，天山股份陷入虧損并負債嚴重，虧損2.77億元，負債率超過77%。

“我了解這個企業。當時好幾個單位在談收購，但都在談如何壓低價格，不是考慮這個企業的生存問題。當那個時候要先救它的急，不僅要救它的急，連它的大股東新疆屯河當時也陷入嚴重的危機，也要救。”當時譚仲明正在北京出席活動，由于時間很急，他一邊開車一邊給時任新疆屯河總經理的張國璽打電話：“張總，我知道你遇到困難了，我們想跟你合作。”

張國璽接到電話的第一句是：“譚總，你能不能先給我一點錢？”

“張國璽說他哭都沒地方哭了。新疆屯河簽訂的每年收購農民西紅柿、杏的合同，要給農民錢。但所有的銀行都貸不出錢，任何人都不幫他。我問他需要多少錢，他說：我需要1.5億。”

譚仲明在電話里承諾1.5億中材集團肯定會給，但也提出了兩點要求：第一，中材集團是國營企業，要開個班子會、走個程序，但保證能通過。第二，我們中材集團不能使自己的企業處在風險之中，所以你得給我抵押物，你可以把手中的天山股份抵押給我。

這基本上就是中材集團入主天山股份的過程，“當時我們是用高于市場價格買進的，當時股票市場是2塊錢一股，我們買進的是5塊錢一股。”后來雖然生出來唐萬新狀告中材集團收購價格太低，華融資產管理公司要求拍賣股權等枝節，但由于新疆屯河1.5億元的借款，中材集團將這批股權凍結，最終成為德隆事件之后第一個成功的挽救案例。

“我們既做了好人，又做了聰明的好人。收購以后，我們加強管理，推出了很多措施，我們收購的時候天山股份虧損一個億，后來盈利一個億。我們2.5億收購，其實很合算的。”

由于在西北市場上開辟了這樣一個先河，中材集團接下來的發展就比較簡單了。“新疆自治區政府跟我說過，新疆有什么好東西你們愿意要，可以無償劃轉給你。我們無償地劃轉了新疆建設集團公司。”

不過，最讓譚仲明得意的還是中材集團在兩輪資產重組下來，完成了資本運作+完整產業鏈的戰略布局。“我們相關產業鏈上的各個環節捏在一起，它就可以打大仗。就像淮海戰役中，如果沒有華東野戰軍和中原野戰軍一塊打，就靠抗日戰爭初期那樣各個零散的游擊隊，根本打不了淮海戰役。”

2007年7月，中材集團開展第二輪資產重組，引進6家股東，出資總額達38.2億元，組建的中材股份于同年12月H股上市，譚仲明任董事長。根據譚仲明介紹，中材股份占中材集團80%的業務，“中材股份在香港的上市還不是整體上市，但類似于整體上市。”現在中材集團締造了兩個平臺，按照譚仲明的解釋，中材股份是融資運作平臺；而中材國際，則是集團產業運作的重要平臺。

“中材國際是國際上產業鏈最完整的同業公司，到目前為止還沒出現第二家這樣的公司。現在國際業務已經占到70%，拉的都是大項目，甚至說，現在國際上大的項目如果沒有中材國際來參與，他們會感到很遺憾。”中材國際剛剛組建時，只有五六個億的營業收入，而在2008年前四個月，實際的合同已經接近100億美元，“今年底營業收入肯定要超過100億美元。”

“國資委內部文件有一個要保留的80家央企名單，我們是其中之一。在2000年我們只有10個億。2001年至2005年，我們計劃發展到50億，實際上完成了100多個億；此后五年，計劃要到500個億，目前中材集團是300多億的資產規模。”

看來，譚仲明為中材定下的500億目標已經是沒有什么懸念的事了。