成長青 成功率不過１０％的游戲

早上8點，“空中飛人”成長青已經到達菲律賓首都馬尼拉。這位渣打銀行投資銀行部中國區CEO，便在這里開始了投行人的典型一天。開會、見客戶、飛機上的午餐、客戶訪談、下鄉調查、再開會……

在渣打銀行工作的6年，成長青有過難忘的驚心動魄36小時——幫中石化籌資8.7億美元，完成30億美元對安哥拉石油公司的并購案。

這是迄今為止，中國企業在非洲的最大一筆收購，并成為投行界并購的經典案例。

在6年時間內，成長青帶領的渣打投行團隊，完成了總額超過100億美元的并購融資，其中大部分是像中石油、中石化、中國化工集團這樣的大型國企。

“兼并收購失敗的概率很大，”成長青告訴《英才》記者，“這是一個情緒游戲，成功率只有5%-10%。”

驚魂36小時并購

這項并購有一個特殊要求，必須在48小時內付8.7億美元的定金。

2004年是成長青的轉折點。

這一年，他不僅參與了聯想集團收購IBM PC業務中6億美元的銀團貸款，而且在中國石化收購非洲安哥拉石油公司的并購中，在36小時內完成了近9億美元的融資。

這是一個特殊的并購。首先是因為這個項目在賣方已經同意出售給一家南亞石油公司之后，中國石化又爭取過來的。因此這項并購有一個特殊要求，必須在48小時內付8.7億美元的定金。

無論是當時的國有商業銀行如中國銀行，還是外資銀行如荷蘭商業銀行，都有著種種顧慮不敢接單。首先，安哥拉政治背景復雜，戰爭頻繁，并購存在一定風險。其次，按照中國國內的政府管理流程，國企進行海外收購需要經過發改委、商務部、外管局等一系列審批手續，最后還要找銀團貸款。而此時，中國國內的政府批文還沒有完全下來。

對于渣打銀行來說，以上問題同樣存在。不過由于較早重視亞非拉市場，這家有著155年歷史的銀行對非洲當地的歷史、政治和文化有豐富的經驗和見識。“如果你了解非洲的實際情況，風險也許不像想象的那么高。”成長青向《英才》記者回憶道。

對安哥拉的了解、對中國文化的了解，讓成長青意識到，這個項目的當務之急，是獲得渣打銀行董事會的認同。當天晚上8點半，成長青做了一份備忘錄，迅速傳真給總行及信貸委員會，并迅速召開了一次董事電話會議。

會議中，成長青向諸位董事解釋了為什么會接手這項交易，以及如何處理相關的政治風險和其它風險。根據自己掌握的情況，成長青一一作了回答。

經過近9個小時的激辯，成長青與董事們取得了一致意見。幾個小時之后，又通過了渣打銀行聲譽委員會的答辯。成長青可以開始這筆收購了。

36小時之后（比原定的48小時少用了12小時），中石化財務總經理收到了渣打銀行開出的8.7億美元備用信用證。為了這個消息，他曾緊張得連喝三瓶酒都不自知。而得到最后消息的時候，又高興得在香港街頭走了半個小時。

很快，項目也獲得了國內的所有審批，有了渣打銀行所做的開頭工作，后來的再融資很快吸引了20多家國內外知名銀團。36小時8.7億美元，這不僅開創了中國并購案例的歷史，在世界并購史上也屬罕見。

成長青用投行人特有的眼光挖掘了特別的項目，從而奠定了自己在業內的地位。

鞏固政權很重要

“兼并收購的第一步就是奪取政權，然后還要鞏固政權。”

激動人心，是許多人對這場并購的印象。但在成長青看來，投行工作激動人心的時刻固然有，但更多的時候，是漫長的調查和談判過程，其所需的時間，從數月到兩年不等。期間所經歷的挫折和失敗，幾乎是家常便飯。

成長青清楚地記得，曾有一次，在得到客戶方并購咨詢部門和總經理的授權下，渣打并購團隊開始了項目調研的活動。而當項目剛進行到一半時，成長青接到通知，客戶方的董事長表示要停止項目執行。原因看似簡單：他們對遠在中東地區的項目并不熟悉，還沒有做好并購的準備。

遇到這種情況，成長青也很無奈。“只能說我們判斷失誤。”他說，如果再多花點兒時間跟客戶溝通，也許就能及時捕捉到客戶的心理變化。

投行工作，不僅要了解項目，更要了解文化。成長青告訴《英才》記者：比如，要兼并法國企業，跟法國人打交道，了解法國的文學、音樂和飲食文化就很重要。文化背景知識，不僅在收購兼并的過程中作用很大，在其后的并購融合中更是起著不可忽視的作用。

曾經有中國企業老總，在并購法國公司之后，抱怨下班之后聯系不到員工。在成長青看來，這是不了解法國文化所致。法國人不僅下班之后不加班，而且每年的8月是固定假期，也是沒有人會愿意放棄假期而選擇加班的。

當然，專業上的幫助非常關鍵。“兼并收購的第一步就是奪取政權，然后還要鞏固政權。”成長青說，作為投行家，不光要幫企業奪取政權，還要盡可能幫企業和企業家鞏固政權。

那么，在收購兼并談判完成之后，在融資之外，投行如果能夠對企業進行利率、匯率、流動資金等方面的配套，將會縮短整個跨國并購的過程。

要有兼并文化

要形成一種兼并收購文化，這是未來企業發展的趨勢。

近年來，包括中興、華為在內的眾多中國企業走出國門，進行海外并購。成長青的投行團隊，就接受了包括中石油、中石化和中化集團在內的眾多國企和民企在亞非拉國家的收購兼并業務。

在財務咨詢的過程中，成長青發現了一些問題。

首先，許多企業對外溝通不夠。以至于投行在定價的時候不容易把握價格。他的建議是，如果企業能夠每年都組織路演，請一些銀行過去了解一下基本情況，那么就不會出現上面的問題。

其次，企業對市場的敏感性需要加強，在市場經濟條件下，一定不要用6個月前的成本談今天，市場情況是瞬息萬變的。

再次，企業要多元化融資。融資的方式不只有IPO一種，可以做私募，也可以財團貸款，還可以在國外發售企業債和零售債。

還有，不要為了躲避國內競爭而進行海外并購，如果能在國內做出品牌，那么走出去就容易很多。同時，要借助專家的力量。

最后，要形成一種兼并收購文化，這是未來企業發展的趨勢。要盡早建立一支兼并團隊，同時進行海外管理方面的人才儲備。不僅要懂專業，還要懂當地文化。

能夠在瞬息萬變的市場中，協助企業完成一個個跨國并購，這是20年前的成長青所沒有料到的。曾經，他的心目中，頭戴瓜皮帽，拿著算盤的金融業者，是“壞人”。而當進入金融及投行圈子以后，他又感到很慶幸，因為每一天都是新的。

盡管經手的項目已經超過100億美元，但成長青的心里，仍然盼望著下一個100億的單子。