全球化工老大低調(diào)擴(kuò)張

這家有著143年歷史的化工企業(yè)，在同業(yè)紛紛剝離化工業(yè)務(wù)的時(shí)代，卻大做加法，而這些改變也正在影響著世界化工行業(yè)的格局。

在世界化工行業(yè)內(nèi)，巴斯夫與陶氏、拜耳、杜邦堪稱“四大金剛”。巴斯夫曾長期被陶氏的光芒所遮蔽，在知名度上也遠(yuǎn)遜于比自己規(guī)模要小的杜邦，但是巴斯夫2006年超過陶氏成為全球最大的化工公司。

在拜耳、杜邦等企業(yè)不斷地做減法，通過剝離化工業(yè)務(wù)來弱化自己“化工企業(yè)”身份的時(shí)候，巴斯夫卻一直在做加法，大量進(jìn)行收購，并且在企業(yè)Logo中加入“The Chemical Company”來突出“化工、化學(xué)企業(yè)”的身份。即使放在巴斯夫143年的歷史中看，該公司現(xiàn)階段所作出的這些轉(zhuǎn)變也能稱得上具有“歷史意義”——不僅會(huì)對該公司的未來發(fā)展方向產(chǎn)生巨大影響，也會(huì)改變世界化工行業(yè)格局。

到目前為止，巴斯夫的這一轉(zhuǎn)變稱得上成功。通過對巴斯夫大中華區(qū)管理董事會(huì)董事長關(guān)志華的專訪，《英才》記者發(fā)現(xiàn)，它的成功不僅得益于收購本身，還源自于長期以來在企業(yè)內(nèi)部形成的具有前瞻性的生產(chǎn)、管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等機(jī)制。

加減法原則

“是否能夠利用自身的優(yōu)勢增強(qiáng)吸收進(jìn)來的業(yè)務(wù)的競爭力。”

上世紀(jì)80年代之后，拜耳、杜邦、陶氏等化工巨頭紛紛收縮業(yè)務(wù)范圍，不少業(yè)務(wù)被剝離。比如：拜耳在1980年代時(shí)還橫跨石化、日化、特殊化學(xué)品、農(nóng)用化學(xué)品/生物技術(shù)、制藥等5個(gè)行業(yè)。2005年初，拜耳將其特殊化學(xué)品業(yè)務(wù)分拆為獨(dú)立公司朗盛并上市。

杜邦公司曾經(jīng)與巴斯夫的業(yè)務(wù)范圍非常類似，1980年代它涉足了油氣、石化、日化、特殊化學(xué)品、農(nóng)用化學(xué)品/生物技術(shù)、制藥等6大行業(yè)。到2006年，杜邦的業(yè)務(wù)已縮小到特殊化學(xué)品、農(nóng)用化學(xué)品/生物技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域，原來的日化業(yè)務(wù)被拆分為Invista公司。

巴斯夫也做減法，比如它賣掉了仍然具有很強(qiáng)競爭力的制藥業(yè)務(wù)，去年又將其在8個(gè)國家的動(dòng)物營養(yǎng)預(yù)混料業(yè)務(wù)出售給了總部設(shè)在荷蘭的動(dòng)物飼料集團(tuán)泰高(Nutreco)公司。但是，它做的加法更多。2003年以來，巴斯夫明顯加大了收購的力度，其中最引人注目的是2006年投入了80億美元用于收購，接連收購德國德固賽化學(xué)建材業(yè)務(wù)、美國莊臣聚合物公司、安格公司。特別是近50億美元收購安格，在業(yè)內(nèi)引起了不小的震動(dòng)。

根據(jù)公開資料，2006年通過并購為巴斯夫帶來的貢獻(xiàn)為42億歐元。據(jù)關(guān)志華介紹，過去10年，至少四分之一的營業(yè)額來自并購的企業(yè)，同樣也有四分之一的業(yè)務(wù)被賣出去，在這個(gè)過程中，巴斯夫不斷地優(yōu)化產(chǎn)品組合。

“我們所有的戰(zhàn)略不是從單一的業(yè)績角度去考慮，我們關(guān)注的是，這一行為是否符合我們公司最基本的發(fā)展理念，我們是否能夠利用自身的優(yōu)勢增強(qiáng)吸收進(jìn)來的業(yè)務(wù)的競爭力?！痹谡劦綖槭裁磿?huì)做出這樣的加減法時(shí)，關(guān)志華說。

在利用自身的優(yōu)勢增強(qiáng)吸收進(jìn)來的業(yè)務(wù)的競爭力方面，巴斯夫看重的是“協(xié)同效應(yīng)”。巴斯夫賣掉制藥部門的原因與莊臣公司賣掉莊臣聚合物的原因類似，就是這一業(yè)務(wù)類別與公司主要業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度不大，無法產(chǎn)生足夠的協(xié)同效應(yīng)。巴斯夫希望集中在化學(xué)領(lǐng)域，而醫(yī)藥實(shí)在需要太多資源投入。實(shí)際上，巴斯夫的醫(yī)藥部門表現(xiàn)很好，一度位列世界十大藥企之列?！安皇钦f不掙錢的東西我們才剝離，我們剝離的都是我們認(rèn)為不是核心競爭范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)?！标P(guān)志華說。

最近幾年巴斯夫的收購集中在更加細(xì)分的化工領(lǐng)域，不斷完善空缺的業(yè)務(wù)鏈條。巴斯夫本身也有催化劑業(yè)務(wù)，收購安格后以安格為班底成立了巴斯夫催化劑公司。這一收購將使巴斯夫獲得協(xié)同優(yōu)勢，該公司估計(jì)，2010年之前因協(xié)同效應(yīng)所節(jié)省的成本將達(dá)到每年1.6億歐元。

收購安格不到一年，巴斯夫首席財(cái)務(wù)官Kurt Bock博士就向媒體宣布，巴斯夫已準(zhǔn)備再申請100億歐元貸款用于并購。Bock宣稱，巴斯夫“潛力巨大”，能夠取得100億歐元的并購貸款，將貸款總額加倍，并使運(yùn)營利潤翻番。據(jù)悉，投資顧問公司給出A3的信用評級(jí)，以及每股26%的收益都有助于巴斯夫拿下這筆貸款。

在完成階段性的收購和出售之后，2008年，巴斯夫的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將煥然一新，原有的業(yè)務(wù)將被整合為六個(gè)業(yè)務(wù)單元：化學(xué)品部門、塑料部門、功能性解決方案部門、特性產(chǎn)品部門、農(nóng)業(yè)解決方案部門和石油天然氣部門。

“一體化”理念

一體化生產(chǎn)模式為巴斯夫集團(tuán)每年節(jié)省的能源相當(dāng)于440萬噸原油。

巴斯夫的加減法不僅僅局限于收購或者出售業(yè)務(wù)，還體現(xiàn)在它所提倡的“一體化”方面。

位于德國路德維希港的巴斯夫集團(tuán)總部像一座小城市。占地面積達(dá)10平方公里，這座“小城市”共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的鐵軌，2500公里的管道，5座發(fā)電站，此外，還有醫(yī)院、旅行社、火車站。

關(guān)志華說，巴斯夫是發(fā)揮一體化基地模式最為出色的化工企業(yè)。這座“小城市”是一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)完備的巨大生產(chǎn)聯(lián)合體（德語Verbund）。在這個(gè)聯(lián)合體中，各個(gè)生產(chǎn)工廠相互連接，一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)工廠的產(chǎn)品和副產(chǎn)品往往就是下一個(gè)項(xiàng)目或工廠的原料。巴斯夫的一體化基地模式能夠僅用幾種原材料就生產(chǎn)出數(shù)十種基礎(chǔ)材料，進(jìn)而生產(chǎn)數(shù)百種中間體，而這種中間體又是生產(chǎn)8000多種不同工業(yè)品的基礎(chǔ)產(chǎn)品。

一體化本身就是一種加減法。這種一體化基地模式相對零散工廠的生產(chǎn)模式的優(yōu)勢是顯而易見的。一是節(jié)約。在路德維希港一體化基地，200多套裝置相互間緊密連接。據(jù)巴斯夫估計(jì)，如果這些裝置彼此間隔100公里，并進(jìn)行同樣規(guī)模的生產(chǎn)，其運(yùn)營成本每年將高出數(shù)千萬歐元。在全球范圍內(nèi)，據(jù)關(guān)志華說，一體化生產(chǎn)模式為巴斯夫集團(tuán)每年節(jié)省的能源相當(dāng)于440萬噸原油。

二是環(huán)保。由于各工廠間“零距離”銜接，從而最大程度地減少了化學(xué)產(chǎn)品在運(yùn)輸過程中可能對環(huán)境造成的影響，同時(shí)，廢物與廢氣的排放也顯著減少。例如，各生產(chǎn)工廠中化學(xué)工藝流程所產(chǎn)生的熱能可立即轉(zhuǎn)化為蒸氣，并源源不斷地流入整個(gè)巴斯夫蒸氣網(wǎng)絡(luò)，而其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)則以這些蒸氣作為生產(chǎn)動(dòng)力源?！斑@可以說是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)最好的代表?！标P(guān)志華說。

實(shí)際上，一直強(qiáng)調(diào)自己要成為一個(gè)純化工企業(yè)的巴斯夫，在環(huán)保方面也力圖與眾不同。過去，化工企業(yè)給人的感覺是制造污染的大戶，關(guān)志華則表示，巴斯夫要做消除污染的環(huán)保大戶。節(jié)能、環(huán)保已經(jīng)成為一種世界潮流，作為一家具有很強(qiáng)研發(fā)實(shí)力的化工企業(yè)，巴斯夫是能夠?yàn)榇俗龀鲐暙I(xiàn)的。“我們希望告訴你們，我們的確是做化學(xué)的，我們認(rèn)為化學(xué)不是污染的，化學(xué)是幫助我們解決污染問題的。我們要通過Logo的改變，傳達(dá)這樣的形象，我們愿意承擔(dān)這樣的責(zé)任。”關(guān)志華說。

以收購安格為例，安格公司是汽車催化劑的發(fā)明者和行業(yè)領(lǐng)先者，目前，全球約三分之一的汽車催化劑由該公司生產(chǎn)，同時(shí)這又是一個(gè)增長潛力較大的領(lǐng)域。關(guān)志華說：“我們看到整個(gè)化學(xué)未來的發(fā)展，催化劑太重要了，它可以做到更多的節(jié)能，減少污染，完全符合巴斯夫未來的發(fā)展方向。”收購德固賽也有類似的考慮，巴斯夫的化學(xué)技術(shù)能夠幫助德固賽生產(chǎn)更加節(jié)能環(huán)保的建筑材料。

如今，“一體化的理念成為了整個(gè)公司內(nèi)部管理的一個(gè)基礎(chǔ)文化?！标P(guān)志華說。

保守但保險(xiǎn)

幾十年前巴斯夫就開始采取措施，打通從上游到下游的業(yè)務(wù)鏈。

了解一下巴斯夫的歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)在所看到的巴斯夫的加減法其實(shí)在很久以前就已經(jīng)存在這種轉(zhuǎn)變的基因。關(guān)志華說，德國企業(yè)給人感覺比較保守，其實(shí)不然，他們是謹(jǐn)慎，看得更長遠(yuǎn)。

磁帶的磁粉是巴斯夫發(fā)明的，所以巴斯夫過去也生產(chǎn)磁帶，可能是最為人知的終端產(chǎn)品，但是看到這一市場的萎縮，所以果斷地將其賣掉。

化工企業(yè)容易受到原材料價(jià)格波動(dòng)的影響。為了減少這種風(fēng)險(xiǎn)，幾十年前巴斯夫就開始采取措施，打通從上游到下游的業(yè)務(wù)鏈。40多年前，它收購了Wintershall石油開采公司，隨后上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)就讓競爭者看到了這種垂直一體化的優(yōu)勢。2006年4月，巴斯夫收購俄羅斯一個(gè)天然氣井35%的股份。此外，它還持有西西伯利亞一個(gè)油田的股份。

Wintershall公司向巴斯夫供應(yīng)了大約十分之一的天然氣。通過控制原材料供應(yīng)，巴斯夫得以降低原材料成本。2005年以來，盡管油價(jià)大幅攀升，但巴斯夫所受的影響卻遠(yuǎn)小于其他化工巨頭?，F(xiàn)在看來，不得不佩服巴斯夫決策層的高瞻遠(yuǎn)矚。這也是巴斯夫能夠有搶眼的業(yè)績表現(xiàn)的原因之一。

巴斯夫在中國的發(fā)展歷程同樣也說明了長期以來在企業(yè)內(nèi)部形成的具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制。1992年，鄧小平南巡，巴斯夫也是在同一個(gè)時(shí)間開始研究中國。隨后在香港成立了地區(qū)總部，開始在中國進(jìn)行一些大型的投資。關(guān)志華認(rèn)為，巴斯夫在制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方面一直做得非常好。在《英才》記者采訪關(guān)志華的當(dāng)天早晨，巴斯夫剛剛做完一個(gè)亞洲的戰(zhàn)略。

“巴斯夫非?？春弥袊袌?，這里是巴斯夫未來業(yè)務(wù)的主要增長點(diǎn)。”關(guān)志華說。到2007年，巴斯夫在中國的投入已經(jīng)超過200億元人民幣。在銷售方面，自上世紀(jì)90年代中期起，巴斯夫在華銷售額就以每年超過20%的速度遞增。2006年大中華區(qū)以360億元人民幣的業(yè)績貢獻(xiàn)了巴斯夫全球總收入和利潤的7%。

巴斯夫大中華區(qū)的目標(biāo)是，到2010年占整個(gè)集團(tuán)銷售額的10%，利潤的10%。關(guān)志華說，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)不是很容易，但是應(yīng)該可以做到。令人驚奇的是，這一目標(biāo)竟然在15年前就定下來了。