讓員工激勵生動起來

在今天特殊的市場經濟環境下，中國人力資源管理步入了一個新拐點，面臨更多更新的挑戰與變遷。企業裁員、員工辭職、物價上漲等導致的加薪風波，無一不牽動著薪酬策略這一重要的企業發展命脈。對于企業來說，成本和人才，手背手心都是肉。發展需要人才，企業除了高薪還能憑借什么吸引、留住人才？《職業》雜志記者帶著這些問題走訪了華潤啤酒浙江公司副總經理、人力資源總監饒鵬先生。

讓激勵方式變得多樣化

華潤啤酒浙江公司副總經理、人力資源總監饒鵬先生指出，激勵理論內容的深化是隨著企業的所有制形式不斷發展而相應發展起來的。現代企業管理模式所具有的兩種典型的形態是歐美模式和日本模式，日本模式是以“人本主義”為核心的“從業員主權型”，對企業內雇員的激勵主要通過三種手段，即終生雇傭制、年功工資制和企業內部考評晉升制，無論是對雇員還是對經理，都充分利用了人的“社會性”和“合作性動機”這一激勵機制。歐美企業激勵模式則主要是通過市場的競爭造成對在職經理或雇員的工作壓力，認為不努力的雇員或經理會被充分競爭的勞動力市場或經理市場所淘汰。日本企業更多的是從人與人合作的一面實行激勵，與管理學中的激勵理論較接近；歐美企業更強調“產權”的約束，從人不會自動合作的一面進行制約，與經濟學中的委托人對代理人制約的激勵機制相接近。實踐表明，每一種模式都有各自的優勢，但也都存在一些不足。

饒鵬先生認為，企業管理激勵模式的發展趨勢將是兩種激勵模式的融合。將“正向激勵”與“負向激勵”結合起來，既強調市場競爭的外部激勵作用又強調企業文化與內部協作等激勵的作用。當前，企業激勵機制設計應該強調物質激勵（如報酬）的作用，同時還應該采用高層次的激勵（如聲譽）去挖掘經理努力工作的潛力。把物質激勵與精神激勵結合起來，最大限度地激發經理的工作熱情，促使經理行為服務于組織目標的實現。

將經營者選擇權下放到企業

國有企業經理人員的選擇過去一直是上級主管部門任命，無論是從提高國有資產經營效益還是從擁有經營者的信息優勢方面看，這種任命都存在許多缺陷。根據證券設計理論的選擇機制，國有企業經營者的選擇權力應該交給那些最關心國有資產收益的人。在目前國有企業改革的實踐過程中，把企業發展與職工的就業和福利等切身利益緊密結合起來，有利于企業職工更關心經理的選擇，因此，將經理的選擇權從主管部門下放到企業、讓企業收益的直接受益者選擇經理，會更有利于企業效率的提高。另外，從信息經濟學角度來看，一方面，由于信息的獲取需要成本，上級主管部門對經理人員的調查不可能全面，容易造成對經理人員選擇上的偏差，而且還可能產生經理人員對上級主管部門的尋租而損害企業利益。另一方面，企業職工對企業管理者的行為，因自己的切身體驗而感受較深，對經理人員的綜合素質有更多的信息優勢，從而選擇出的經理人員更能代表整體職工利益。

發揮隱性激勵機制的作用

饒鵬先生指出，從西方經濟效用理論看，金錢的邊際效用隨著收入的增加而下降。而勞動與工資產生的替代效應和收入效應表明，對于較高的工資率來說，收入效應可能超過替代效應，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這些理論表明，物質激勵的作用是有限的，尤其對于已經具有很高收人的經理人員來說更是如此。對經理能夠影響很大的一類激勵被認為是經理的權力、地位和聲譽等隱性激勵，而權力是核心，因為權力的失去不僅意味著收入的迅速減少（尤其是職位消費的減少），同時還導致社會地位和個人聲譽的下降。但要使這些隱性激勵真正發揮作用，至少要做好以下兩個方面的工作：一是公平的競爭環境。在經理選擇上，形成能者上的用人機制；在產品市場上，利潤是能力的象征，而不是非公平價格或壟斷造成的。在資本市場上，提高“用腳投票”的有效性。公平的競爭使經理感受到成功的自豪（正激勵），也感受到失敗的無情（負激勵）。二是健全的社會評價體系，承認高級經理人員的人力資本價值。經營業績良好的經理在獲得高收入回報的同時，也找到了對自我價值的尊重。