跨國企業人力資源管理開發新特點

10年前跨國企業的高薪酬福利對吸引人才具有絕對優勢，而今在國企和民企普遍提高待遇并與外企差距逐漸縮小的情況下，跨國企業人力資源管理有什么新變化？本文在對北京某些具有代表性跨國企業進行訪談和調研的基礎上，總結了其在人力資源管理方面的一些新特點，并分析其在管理方法和手段上走在企業界前沿的原因，供同行借鑒。

一、人力資源管理突出“以人為本”

1．提出“員工第一、顧客第二”口號，形成比較成熟定型的模式與傳統的“顧客是上帝”說法有所不同的是，北京地區很多著名的跨國公司提出 “員工第一、顧客第二”的口號，并認為“員工第一、顧客第二”并非要降低服務質量或者不重視顧客，而首先是通過公司員工的滿意為顧客創造輕松愉快的服務環境從而贏得顧客的滿意。如某跨國物流公司提出P—S—P即 “員工（People） —服務（Service） —利潤（Profit） ”的循環體系，指導公司客戶關系管理，它意味著：關心員工，為他們創造良好的工作環境，并在工作中給予員工最大的支持與幫助，以激發他們的工作積極性，讓他們在工作中取得成績。這樣員工就能為顧客提供高品質的服務，而顧客滿意就能帶給公司更多的業務，進而帶來效益，以此形成了員工、客戶、和公司之間三贏的良性循環，從而保證了公司最重要的準則和最佳的經驗得到落實和發揚。

同時，在以日本、韓國為代表的具有典型東方文化特征的跨國企業中，則存在不同于其他公司的一些特點。其對員工的關心是以溫暖人心為目標的，讓員工對企業有一種“家”的認同感，從而能全身心地投入到為企業創造價值的工作中去。例如每月固定安排一個集體生日會，由總裁親自為每位過生日的員工送上蛋糕和賀卡，并和他們合影留念；員工結婚生子公司都送去祝福并贈與一定的禮金；員工生病或遇上其他不幸的事公司及時給予費用補貼。這些溫暖人心的措施以固定的模式固化下來并形成企業的文化，增強了企業的內部凝聚力，并促進了成員之間的情感交流。

2．福利制度設計與員工的需求變化相吻合，覆蓋較全面

從職工入職開始遇到的各種生活問題，跨國企業的福利制度基本都能夠覆蓋。首先按照國內社會保障制度要求全額繳納“五險一金”，同時按照企業的效益建立補充養老金計劃；參加商業保險和連帶保險計劃提高職工的醫療待遇；對單身職工提供公寓住宿條件或者給予租房補貼，對于已婚職工購房需求提供內部低息或無息貸款；制定帶薪休假制度，嚴格控制加班時長，對于在節假日加班的職工除給與超過國家規定的工資補償之外還給與免費體檢；設立企業文體委員會，撥付資金滿足職工體育、文藝和旅游方面的需求；企業對職工每年免費例行體檢，每日給予餐食補貼、交通補助、通訊報銷，提供舒適工作環境，甚至有的企業還為員工提供法律、托兒、子女教育、家庭理財等等服務。這樣的福利安排使員工在企業服務完全沒有后顧之憂，從而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企業的效益。

二、人力資源管理環節預算比重不同，收效亦不同

1．選拔環節花費巨大，為后續培養節約成本

大多數北京地區的跨國企業不惜在招聘錄用環節花重金，設計了鑒別人才的各種面試、筆試方法，有的甚至在選拔人才過程中使用心理測試軟件。其中面試是非常重要的一個環節，除了有業務部門和 HR經理的參加外，往往還有其他部門的負責人幫助面試并提出建議。最后一個環節一般要請總監以上的領導把關，這其中的路途和豪華地點選擇的花費都是非常驚人的。對應聘者來說，高學歷和高智商是基本條件，同時還要有很好的教育背景，比如某著名日資企業的 HR經理統計，九年來的該企業錄用的新人均為北京大學、清華大學、人民大學、北航和北郵的畢業生，這些人才在企業成長和發展都很好，流動性很低。其陳述的原因很簡單，“原材料”是基礎，為后續“塑造和加工”奠定良好的基礎，節約時間和成本。當然，不是每個跨國企業都強調名校背景。

2．培養和培訓預算周期長，體現員工職業生涯規劃特點和要求

由于跨國企業人力資源規劃一般都制定得比較科學，故員工的培訓和培養都是按計劃進行，員工在企業長期發展和晉升的路徑比較清晰和確定，只要持續努力都能逐漸實現預期升職。尤其是經營較為成熟的北京地區高科技跨國企業，其員工流動率很低，平均不到10%。長期工作積累和技術提煉使員工為企業創造的邊際利潤呈遞增趨勢，而企業用工邊際成本遞減，最終企業和員工取得雙贏。同時企業文化致力于營造一種員工平等的氛圍，淡化公司內的等級觀念，認為管理者和員工是為了共同使命組織在一起的，都是大家庭的成員。這樣的氛圍把發揮人的創造性與形成群體效應有機地融合，進而激勵企業的全體成員同心協力，為實現企業目標不懈努力。

3．績效考核設立事先調查、事中調控、事后跟蹤的環節，降低管理成本和風險

由于績效考核是一把雙刃劍，跨國企業在運用這一手段時都比較慎重。尤其是業務科技含量較高的企業在制定績效考核標準時一般都遵循事先調查、事中調控和事后跟蹤的辦法，有的甚至舉行員工聽證會，充分發揮員工的主觀能動性。把績效考核理解為一個持續溝通的過程，即使在員工沒能達到既定任務目標時，也給員工解釋和業績改善的準備時間，這樣的管理方法真正體現了“以人為本”的思想，減少了對抗和沖突的可能性，反而降低了管理成本。

三、人力資源新知識和新手段在實際管理中運用較多

1．塑造員工心智模式和身份認同，從而起到持續激勵的作用進入跨國企業工作的員工經過幾年的熏陶和培養，一般都會形成一種心態：自我價值感很強，認為是社會的精英群體，對自己處于社會中上階層地位的身份認同比較確定，故可形成一種長遠的持續激勵效果。在這種心態驅動下，員工對未來一般具有較好的預期，工作效率高，容易養成追求卓越的工作習慣。同時企業對員工精英階層心態的培養也是一種軟約束，要求其對企業忠誠，因為一旦員工離開企業，社會地位會立刻下降，對其來說是巨大的損失。同時，企業的 HR經理經常關注員工心理變化，及時消除員工與企業發展目標不一致的“心理分歧”，對感覺受傷的員工進行“心理按摩”等等，心理學的知識和手段在跨國企業人力資源管理中得到了廣泛地運用并起到了相應的效果。

2．善用組織變革，對于員工同一層次的需求由不同部門出面協調和組織，增加員工的新鮮感

從原來的組織設立僵化到部門組合適應變化，跨國企業強調公司是全體員工共同所有的，公司與員工是一個休戚與共的利益共同體，員工的利益是公司利益的重要組成部分。組織變革反映了跨國公司向“以員工為中心”管理理念的轉變，目前在很多跨國企業中，企業行政部門變管理為服務，使人才不再束縛于企業的規章制度而被動地工作；更多地傾聽員工意見，使信息通暢，讓員工積極參與管理與決策，實行分散式管理。對于員工同一層次的需求，由不同部門出面協調，如員工經常性業務培訓，由人力資源部、財務部、總務部、工會等部門共同組織，而不是由人力資源部專管，一方面增加員工的新鮮感，另一方面使員工加強對公司各部門的了解和溝通，強化歸屬感；在員工的工作方式和方法上，實行彈性工作制，增強靈活性與多樣性，工作設計更多地體現員工個人意愿和特性，避免僵化的工作規則。

3．注重多方位激勵手段，多用柔性約束，避免剛性約束，軟環境較好

跨國企業往往將人力資源管理與企業文化有力地結合在一起，企業文化首先考慮的是企業的目標與宗旨，而人力資源管理已經成為現代企業目標的重要組成部分，跨國公司通過企業文化的建設，潛移默化地影響員工的個人價值觀，將不同年齡、不同地區、不同背景員工的價值觀統一于企業價值觀之中，從而保證企業目標的最終實現。同時人力資源管理也能創新企業文化，充分挖掘企業文化所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、約束功能，讓員工成為企業文化建設的主動參加者和積極創新者，來揚棄、升華企業文化，使之成為員工共享的信念和期望的模式。

綜上所述，北京地區跨國企業的這些特點合理地解釋了何以其在業界處于領先地位，而不單是依靠較高的薪酬和福利水平吸引人。此外，隨著科技的發展，越來越多的跨國企業逐步完善了網絡辦公，使用 IT技術在公司內部和公司的戰略伙伴之間實現了全球人力資源信息的共享，即實現了人力資源管理的 “E”化。同時，一些跨國公司還把部分 HR業務外包給專業服務公司或咨詢機構，實現人力資源管理虛擬化，提高 HR的績效等等。這些管理方式變革都將深刻地影響跨國公司的經營策略，對我國國有企業、民營企業以及其他類型的企業改善管理職能，提高軟硬件環境，制定以人為本的各項政策具有很強的借鑒意義。

注：本文系北京市市屬市管高校創新團隊項目支持。

（作者單位：首都經貿大學 )