在羅門哈斯，企業和員工能夠共謀發展

一個企業的吸引力是什么？企業家說是企業品牌、核心價值觀、發展愿景；員工說是薪酬福利、工作環境、學習機會……而我們關注的一家跨國公司，企業和員工給出的共同回答是——

對大多數中國人來說，羅門哈斯這個名字還比較生疏，但說到立邦漆你不會不知道，說到 IBM你也不會陌生，羅門哈斯正是為這些電子設備、建筑材料、包裝及造紙、制藥和醫療、交通等領域知名客戶提供創新材料技術和解決方案的一家跨國公司。這家世界 500強中的百年老店，在進入中國市場的同時，也把公司的企業文化、管理經驗帶到了中國，同時不斷創新人力資源管理策略，為公司業務在中國和亞太地區不斷的順利發展和 2010年企業愿景的實現提供有力的人才保障。

員工擁有更多職業發展空間

“我喜歡這里的文化，簡單、坦率并且人員很專業，我認為公司的薪酬福利很有競爭力。 ”一位在羅門哈斯客戶服務部工作的新員工如是說。記者在采訪中遇到從其他公司跳到羅門哈斯的中層管理人員和在公司工作多年的老員工，問到羅門哈斯吸引他們的是什么，幾乎有同樣的回答：企業文化和發展機會。

“業務和員工能夠共謀發展。”這是羅門哈斯的一句口號，也是員工體會最深的企業策略。羅門哈斯（RohmandHaas）公司創立于 1909年，總部位于美國費城。歷經百年，羅門哈斯在特殊材料技術創新和市場開發方面一直處于全球業界領先地位。公司以“ROH”為名在紐約證券交易市場公開上市。2007年，全球銷售額超過 89億美元。

據羅門哈斯中國區人力資源總監楊燁介紹，羅門哈斯注重為員工提供發展機會，而這種機會從新員工一入職就開始了。

一個新員工進入公司后，公司首先實施 90天入職計劃，每個新員工都會收到一件特別的禮物：新員工文件包，其中包括企業文化介紹、如何登陸公司信息平臺、如何了解公司行政文件等。培訓部會為員工提供大量的培訓機會，幫助員工進行職業規劃。在進行業務學習時，新員工將得到公司特意安排的一個具有兩年以上工作經驗的伙伴的幫助。另外，羅門哈斯還有一個具有公司特色的做法——發掘具有發展潛力的員工（在整個公司，發掘有潛力的員工不超過5%）。在入職培訓的過程中，公司會通過各種學習和互動活動，發現具有創新能力的新員工，之后，把這部分有領導管理潛力的新員工聚集在某一個地區，參加一系列的針對性培訓，并為之量身制定職業發展計劃以便落實。

對不同崗位的員工，羅門哈斯亦會進行不同的培訓。比如，公司為新研發員工提供特別的基層訓練。首先，新研發人員花費 3~6個月的時間在基層進行鍛煉，在工作 1~2年以后到業務單元各個崗位進行輪崗或者到另外的業務單元的一個崗位學習或接受新的研究方向，另外還有機會到國外培訓和輪崗工作 2年。

亞太區地區領導能力發展課程以及大中華區的專業職能和領導能力課程可以為員工提供發展所需要的知識，同時，公司內部還有許多為員工量身定制的課程來支持公司的業務需要，并不斷開發領導能力培養的項目，組織跨職能和事業部的流動，使員工可以從多方面了解公司的業務，切實參與企業的共建和發展。

公司從員工需求調查中發現，亞洲員工對公司的要求之一就是希望有更多的學習機會。從 2008年 4月 1日起，羅門哈斯亞太區人力資源部首創 E-Learning網上學校，為員工設置了幾十種業務課程，員工可以根據自己的意愿，征得主管的同意，自行選擇業務成長需要的課程進行學習。員工擁有更多的學習機會，從而也就擁有了更多的發展空間。

具有競爭力的薪酬福利

羅門哈斯具有一系列吸引、留住、發展員工的制度體系。

公司注重了解當地的人才市場，選擇專業機構進行市場調查，根據市場數據，制定同行業有競爭力薪酬策略，確保提供有競爭力的薪酬福利，并不斷擴大激勵機制，適當使用股權和期權激勵，羅門哈斯對員工的出色表現給予回報。這種回報可以是物質的，也可以是精神的。

那么人力資源部門有沒有獎金？做出什么樣的成績才能受到獎勵？面對記者的提問，羅門哈斯亞洲區人力資源總監陳美麗女士回答說：“當然有。 ”比如 HR提出了很好的建議，在薪酬設計上有新意，培養了重點崗位上的接班人或者招聘到了關鍵崗位上的稀缺人才，都要給予獎勵。

在羅門哈斯中國區，員工總體薪酬固定與浮動的比例約為 80比20，20%的浮動是和全球業績相掛鉤的，越是高端的人員變動部分所占比例越大。在薪酬策略制定上，羅門哈斯堅持為員工提供滿足需求、適合的福利的原則。楊燁解釋說，羅門哈斯中國區根據員工需求、企業的特點和外在環境條件，精心設計員工福利內容，建立了相應的福利體系。比如，針對中國區員工存有的后顧之憂，除國家規定的“三險”外，公司還為員工設計了醫療福利，為員工購買商業醫療保險，制定了補充的退休儲蓄金計劃。根據此計劃，退休儲蓄金由公司和員工按照不同比例進行支付，保持公司支付的比例永遠高于員工的比例，支付比例與員工為公司服務的年限成正比，也就是說，在公司工作越久的員工，補充養老金的公司支付部分比例也就越高，最高的支付數是員工支付數的兩倍。

營造大家庭的“親人”文化

一位新員工第一天乘坐公司的班車去上班，她驚奇地發現，坐公司的班車像乘飛機，雖然公司的班車并不在高速公路上行駛，但每個人都要系安全帶。后來她才知道，公司為了安全起見，特意在車位上裝置了安全帶。這就是羅門哈斯的風格：不論是生產過程還是產品質量、員工健康，都要求精準的安全系數。

羅門哈斯倡導責任關懷，重視保障員工的合法權益，追求零事故、零傷害和對環境的零危害目標的實現。公司在 EHS（環境、健康、安全）績效上對員工提出更高要求和提供相關保障培訓，如期舉辦“安全日”活動，提高員工的安全理念和自我保護意識等。

羅門哈斯注重職業病的預防和以人為本的細節化管理。在辦公室工作的人，手酸、背疼、眼睛脹是每天工作后的“正常”狀態，但在羅門哈斯，如果誰的手腕因常用電腦感到不適，主管會馬上趕到事發地點，查找“事故”原因，由專門人員進行整改。公司專門將“人體工程學”作為一個課程，向員工灌輸辦公室健康意識。公司的每臺電腦都可以安裝專業的軟件，用于測定使用鍵盤和鼠標的頻率，一旦使用電腦時間過長，軟件就會通過電腦顯示器提醒員工休息一會兒，調整一下姿式，以避免鼠標手、鍵盤腕等職業病。

公司還非常重視員工的身體健康，為每位員工提供每年 1200元的健身費，目的在于喚醒員工的健康意識。此外，公司還配備了健身設施，并組織員工參與社區籃球、足球比賽，鼓勵員工在休息時間多運動。

公司注重營造“親人”的企業文化氛圍，提倡家庭觀念和歸屬感。2006年 11月 4日（星期六），來自 83個家庭的235名員工和他們的家屬被邀請參觀了公司位于上海張江高科技園內的新研發中心。參觀、交流、游戲，一系列活動拉近了公司和員工及其家庭的距離，員工在公司工作的自豪感油然而生。這一活動在此后成為一項制度——家庭日，定期舉行，讓員工感受到羅門哈斯大家庭的文化氛圍。

讓員工保持持續的創新激情

面對羅門哈斯在亞洲市場的快速發展，如何選拔最優秀的人才成為人力資源部面臨的重要任務。陳美麗介紹說，2010年，亞太地區的銷售額將從 2006年的 16億美元增長到 2010年的 32億美元，相應的，員工總量將達到目前的150%；研發、營銷人員的需求將達到目前的250%，管理層人員將增加 1.5倍。人力資源部的任務，主要是根據公司的發展戰略，選合適的人放到合適的崗位上發揮作用。

坐落于上海張江高科技園區的羅門哈斯中國研發中心(CRDC)于 2006年 9月投入使用，其不但是羅門哈斯全球技術網絡的一個重要組成部分，而且也擔當著中國乃至亞洲地區的銷售和管理職能。中國研發中心是羅門哈斯在全球的第二大研發機構，整個項目投資預期將達到 6000萬美元，員工規模可達 1500名。

為了適應新的市場的快速發展，亞洲研發中心大力培養本地化人才。如果本土沒有合適的人才，就要由外部人才來培養本地人才。公司會請總部有經驗的人才（包括管理人才和技術人才）來到研發中心培養人才，培養新的接班人。

2007年有一些企業，撤出中國市場，據說是因為成本問題。為什么羅門哈斯還要在中國市場招兵買馬，擴大市場和業務？

楊燁說：“我們知道跨國企業包括我們的一些同行都在談論如何針對《勞動合同法》出臺采取應對策略。而我們非常歡迎這項法規的出臺，該法規的出臺對我們和我們的企業有著正面的影響，因為我們對員工的招用、使用一直有著內部規范化的管理制度，這種管理是與法律的要求相一致的。現在，我們的工作更容易做了，因為有了這一新的外部法律依據。所以，我們不僅不會改變策略，還會在這個法上做加法，比如，從 2008年 1月 1號以后，羅門哈斯的員工工作不到兩年也可以與企業簽訂不固定期限合同，以表明公司對員工的認可，表明企業與員工共同成長的用意。 ”

羅門哈斯通過一系列的措施，吸引、保留、發展行業最優秀的人才。在羅門哈斯，員工的流動率較低。但楊燁女士充滿信心地說，不是人才流動才能創造生機與活力，企業真正的活力在于員工本身的成長和創新，而羅門哈斯正是靠自身的文化、靠本身的創新增強活力，讓員工對自己的事業永遠充滿激情。