變“流才”為“留才”

員工高頻率流動的現(xiàn)象在酒店業(yè)已經(jīng)普遍存在。有關(guān)資料顯示，在北京、上海、廣東等地區(qū)，酒店員工的流動率在30% 以上，有的酒店甚至高達(dá)80%。

一、“流才”的主要原因

要解決酒店人才大量流動問題，首先要找出“癥結(jié)”，才能“對癥下藥”。流才的“癥結(jié)”歸結(jié)起來主要有以下幾點(diǎn)：

1．酒店業(yè)市場競爭激烈

現(xiàn)在的酒店業(yè)規(guī)模一直在迅速擴(kuò)張，就業(yè)機(jī)會不斷增加，勞動力市場競爭激烈，尤其是擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者和熟練工更是緊缺的人才。有的酒店為了能招到熟練工、節(jié)約培訓(xùn)成本，甚至不惜違反行規(guī)“互挖墻腳”。

2．用人觀念陳舊，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光

許多酒店的招聘及任用機(jī)制不科學(xué)、不靈活，員工進(jìn)來后，無法施展才能，又看不到晉升的希望，于是另覓高技。

3．激勵機(jī)制不合理，管理制度不完善

酒店一些不合理的分配及晉升制度會使一些勞動強(qiáng)度大、工作任務(wù)繁重、責(zé)任重大、質(zhì)量要求高的一線員工積極性受挫，一旦有了薪金待遇、發(fā)展前景較好的就業(yè)機(jī)會，他們就會選擇“跳槽”。

4．員工與高層管理者溝通不暢，受尊重不夠

有一些酒店，以人為本的管理理念僅停留在口頭上，將服務(wù)員視為低級勞力，只有單向地“下達(dá)”命令，不重視甚至拒絕員工的“上傳”意見或建議。這樣必然導(dǎo)致員工缺乏歸屬感，并產(chǎn)生抵觸情緒，最后可能會離開酒店。

二、“留才”的對策與方法

怎樣才能將那些受過良好培訓(xùn)、勝任工作且對酒店有價(jià)值、有利于酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的“人才”留下來呢？筆者認(rèn)為，方法很多，總體而言，可以從以下三個階段來把關(guān)。

1．招聘員工階段

招聘人才是“留才”的第一道關(guān)口。應(yīng)注意以下兩個要素：一是一致性。進(jìn)行員工招聘時(shí)，招聘者應(yīng)認(rèn)真了解應(yīng)聘者的求職簡歷，并在面試時(shí)通過系列提問、交流與溝通，了解和把握應(yīng)聘者的職業(yè)取向、追求的事業(yè)目標(biāo)及工作態(tài)度等，盡可能地選擇個人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的人才，這樣才會避免日后由于兩者目標(biāo)不一致或沖突而導(dǎo)致的離職行為。二是適應(yīng)性。在招聘人才時(shí)不選最好的，但要選最適合的。

2．員工進(jìn)店階段

將人才招來后，如何對他們進(jìn)行有效管理才是“留才”的關(guān)鍵。在這個階段，可以從育人和用人兩個環(huán)節(jié)把關(guān)。在育人方面，酒店應(yīng)將新員工崗前培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)工作提到一個新高度，在培訓(xùn)員工工作技能的同時(shí)，還應(yīng)重視培養(yǎng)員工良好的職業(yè)道德意識，引導(dǎo)他們形成穩(wěn)定踏實(shí)的工作態(tài)度，提高對酒店的忠誠度。

在用人方面，有關(guān)調(diào)查顯示，良好的工資報(bào)酬、職業(yè)發(fā)展機(jī)會及酒店對員工的忠誠（即對員工的尊重和信任）是酒店員工最關(guān)心的三個要素。因此，酒店在用人時(shí)，應(yīng)從上述三點(diǎn)著手，合理待人。首先，要實(shí)行合理的員工工資制度，按照人才的市場價(jià)給予不同人才合理的薪水。其次，在用人時(shí)要量才而用、人盡其能。最后，要在精神上給予員工尊重和信任。據(jù)心理學(xué)家分析，榮譽(yù)感是人生活與生存的第一需要，給員工一些榮譽(yù)和尊嚴(yán)往往比給他們一些物質(zhì)獎勵作用更大。因此，飯店管理者應(yīng)充分了解員工的心理需求，不要一味地要求員工絕對服從，不能在員工出差錯時(shí)只采取嚴(yán)厲的批評與處罰了事。對員工要適時(shí)給予關(guān)心與肯定，積極協(xié)助他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這樣，員工才可能對組織產(chǎn)生歸屬感，與組織存亡與共。

3．員工離店階段

人員的流動是一種正常的現(xiàn)象，但如果員工流動過于頻繁，往往會使管理者手足無措，堅(jiān)持不放人，甚至克扣員工薪金，把彼此的關(guān)系鬧到劍拔弩張。其結(jié)果不但不能挽留這些離意已決的員工，反而可能會使其他員工受到影響，人心浮動。

筆者認(rèn)為，美國飯店業(yè)的離店員工面談法可供借鑒。離店員工面談主要是人事部經(jīng)理與即將離店的員工進(jìn)行交談，誠懇地詢問他們辭職的原因，如果是因?yàn)閷频曛贫取⑷穗H關(guān)系、福利待遇等方面不滿，則要給予足夠關(guān)注和反思，如果企業(yè)確有失誤，要坦率承認(rèn)并酌情改正，并對提意見的員工表示感謝，然后對癥下藥進(jìn)行說服工作；如果員工出于自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的考慮而離職，就真誠地祝福他們，“強(qiáng)扭的瓜不甜”，留人不留心往往會遏制員工的潛能和積極性，產(chǎn)生副作用。流失員工也是飯店寶貴的財(cái)富，保持與他們的聯(lián)系，使其產(chǎn)生對原酒店的留意，這種情感往往會使員工在新店成為“義務(wù)宣傳員”，甚至是擁護(hù)者、商業(yè)伙伴，一旦他們回來，將成為最忠誠的員工。

總之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何企業(yè)都會面臨“流才”和“留才”的問題，只要管理者能正確看待人才流動現(xiàn)象，注意選才、用才及愛才、護(hù)才，追求企業(yè)與人才“雙贏”，就能有效地“留才”。

（作者單位：海南省旅游學(xué)校）