發展有平臺 晉升有通道

員工職業生涯管理是指從組織角度，對員工從事的職業、崗位所進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現組織目標和個人發展的有效結合。職業生涯管理自 20世紀 90年代從歐美傳入中國以來，被越來越多的企業采用和實施，逐漸成為企業人力資源管理領域內不可或缺的一部分。開封供電公司自2006年以來一直探索在人力資源管理領域引入員工職業生涯管理，先后出臺了一些關系員工職業發展的新的規章制度，逐步形成了管理通道、技術通道、技能通道、產業通道等四條職業發展通道，為員工的成長搭建了廣闊平臺。

一、實施員工職業生涯管理的目標

通過實施員工職業生涯管理，使員工的職業發展目標與實現公司“一強三優”的戰略發展目標保持一致；幫助公司和員工全面認識員工的特點和優、劣勢，將員工安排在更能發揮其能力的崗位上，提升員工滿意度；幫助員工掌握職業目標實現的途徑和方法，體現公司對員工個人職業成長的人文關懷。

二、 實施員工職業生涯管理的主要做法

1．設立多重職業發展通道，為每一個員工搭建職業發展梯子

筆者所在公司制定了《開封供電公司技術、技能帶頭人選聘管理辦法》，鼓勵專業技術、技能人員走技術、技能職業發展通道 ，為專業技術、技能人員開辟了兩條新的職業發展通道。同時，為了給那些具有創業意識和經營管理才能的員工以職業發展的機會，公司還打通主業與多種經營職業通道的橫向管道，形成了一條全新的發展通道——產業發展通道。通過拓寬員工職業發展通道，為每個有特點的員工在制度上搭建起職業發展的梯子，逐步形成了個性化的職業發展體系。

2.加強首席員工管理，使之成為進入不同職業通道的起點公司制定了《開封供電公司首席員工選聘管理辦法》，規范了首席員工的選聘與管理，使之和管理專責一起，成為員工進入不同職業發展通道的起點。首席員工是在所從事的專業領域內具有特長，能熟練準確地掌握本專業或工種業務技能，解決本專業內比較復雜的問題，在工作過程中發揮出示范帶頭作用，同時在教育培訓、技能競賽、創先爭優以及“師帶徒”等方面表現優異的員工。首席員工實行聘任制、動態管理，任期一年。首席員工由公司宏觀控制，各部門根據人才狀況和實際需求，在本部門范圍內嚴格選聘。

3．優化以師帶徒的相關制度，促進新進員工盡快成長

開封供電公司充分借鑒以師帶徒的優良傳統，在借鑒兄弟單位做法的基礎上，制定了《開封供電公司師帶徒管理辦法》，提出對新進高校畢業生、轉業干部、退役士兵、轉崗人員和技術（技能）提高人員采用師帶徒的模式進行培養。為切實發揮師帶徒工作的作用，促進新進員工和轉崗員工盡快適應工作，制度還對師傅的考核進行了規范，公司成立了部門負責人、技術專責、所在班組負責人，人力資源部、生產技術部、市場營銷部、監察審計部、政治工作部干部科、安全監察部等相關人員組成的考核專家組，專家組按照各部門擬定的考核辦法和師帶徒合同的培養目標組織考核，出具考核鑒定結果，人力資源部根據最終考核意見兌現相關待遇。由于在待遇上有政策，在考核上有約束，使得以師帶徒制度發揮了顯著作用。

4．實施崗位組合，給予員工橫向發展空間

通過定期組織開展崗位組合、雙向選擇，讓員工到企業和自己都滿意的工作崗位上去。對于無法通過雙向選擇實現崗位組合的崗位，公司則統一組織，在內部公開招聘。2007年，在崗位組合的基礎上，公司對三個重要崗位組織了公開競聘，員工報名踴躍，整個選聘過程公開、公正，最終各崗位都選聘到了合適的人員。通過雙向選擇、崗位組合和公開競聘，一定程度地實現了崗位輪換，豐富或更新了員工工作內容，實現了員工的橫向發展。

當然，橫向發展具有一定的負面作用，過多的員工走向新崗位短期內會降低工作效率，因此開封供電公司在進行崗位組合和公開競聘時，注意控制總量，確保享受崗位輪換效益的同時，減少因為崗位輪換帶來的效率損失。同時，制定工作過程標準，以指導每項工作的工作流程和標準，從而減少崗位輪換帶來的效率損失。

5．為員工提供能力培訓和內部勞動力市場信息

公司規定，在崗位組合中沒有組合到崗位的員工，進入待崗狀態。對于待崗員工，由原部門按照公司年度培訓計劃負責培訓，組織待崗員工進行學習，組織實施待崗員工崗位提高培訓或轉崗培訓，提高待崗員工的崗位技能水平和競聘能力，指導待崗員工實現再競聘上崗。

6．編寫員工職業規劃知識手冊，加強員工職業規劃培訓為幫助員工學習職業規劃知識，掌握職業規劃的方法和技巧，開封供電公司組織編寫了《員工職業規劃知識手冊》，供員工下載和學習。通過組織員工學習有關職業生涯規劃的知識，增強了員工制定職業生涯規劃和管理規劃的意識，調動了員工的主動性。

(作者單位：河南開封供電公司人力資源部 )