四輪驅動國投瑞銀

訪國投瑞銀基金公司總經理助理包愛麗

在中國的國企中，遵守等級和信奉權威幾乎是不言的潛規則。當他們出資組建基金公司時，這些潛意識也會或多或少地嵌入公司的治理中。這種國際化治理與本土化的妥協，可能會在內部溝通中耗損著精英們的工作效率，制約著投資業績的提升。

之前接觸過國投瑞銀的幾位人士，就被他們那種率真的個性、完整人格的自然展現所吸引，這在素以專業、嚴謹，一絲不茍為典型形象的基金業人士身上是少見的，不禁讓記者想起馬斯洛筆下的“自我實現”人格，這種人格能夠達到人生中最完美的境界。這只是個案吧，記者當時想。

然而在第二次接觸國投瑞銀時，記者開始上升到基金公司文化的層面來思考這個問題。被采訪者是國投瑞銀負責產品及業務拓展的總經理助理包愛麗，記者在她身上又發現了那種率真、感性的個性與人格。總經理助理尚是如此，屬下的員工自不待言，國投瑞銀究竟是怎樣的一個公司，如何培育了這樣一群自我實現的人。

包愛麗說：“國投瑞銀能夠實現快速成長，是由團隊協作、穩健業績、產品創新和投資者‘培育’這4只輪子驅動的，4只輪子少了任一只，國投瑞銀這輛快車就可能脫軌。”

和諧團隊

國投瑞銀的人很少拋頭露面，向以突出團隊著稱。據說包愛麗通常也不接受采訪，只是被記者幸運地“逮住”了。

“這正是我們的第一只輪子，即強調團隊協作。”包愛麗畢業于哥倫比亞大學，曾在貝萊德美林主管產品設計，對海外基金業有著切身的體驗。“在海外基金業。團隊協作絕對是主流理念，搞個人英雄主義是不現實的。國投瑞銀屬于扁平化管理架構，更是如此。”

“強調團隊不是公司要求我們這么說，而是一種切身的體會。”包愛麗透露，國投瑞銀日常開會、討論，都是旨在解決很實際的問題，從不開那種“虛頭巴腦”、形式主義的會。與會者雖然可能吵得面紅耳赤，但都會以一種商量的態度來對待分歧，這種商量其實是一種換位思考、彼此妥協的過程。

“國投瑞銀非常尊重員工的意見，當有的員工有好的設想但在猶豫是否提出來時，管理層常常能夠通過寬松的氛圍和有效的溝通來引導員工提出來，并將其轉化為可付諸行動的方案。由于團隊成員之間比較和諧，溝通比較順暢，員工的個性能夠得到舒展，工作效率也會比較高。”

國投瑞銀的寬松風格帶有明顯的海外印記。“這可能要歸功于外方股東瑞銀集團的影響。”包愛麗點到為止，記者卻似乎找到了答案。自我實現的員工，只可能產生于和諧寬松的團隊。

穩健業績

“我們對業績的期望是永遠在前1/2。”包愛麗強調了“永遠”二字。“這其實是相當不容易的，我們不會冒巨大的風險，去博取一個短期的表現。”包愛麗稱，這是秉持其外方股東瑞銀集團的成熟理念。后者經歷了無數牛熊輪回，把這套理念也傳承給了它在中國的基金公司。

國投瑞銀對證監會的嚴格監管有深刻理解。“這種監管要求基金運作合法合規，做好風險控制。這是有利于基金公司做成百年老店的。”高速成長中的基金公司就像一輛快速行駛的列車，合規部門會時常踩踩剎車，看看輪子有沒有漏氣，方向盤好不好使。“正因為有合規部門的定期檢查、上油，基金公司這輛列車才能跑得遠。”包愛麗強調道。“不犯錯，本身就是一個很大的成就。”

國投瑞銀的風控體系，同樣在很大程度上借鑒自外方股東。瑞銀集團之所以能做成百年老店，在風控上的成功顯然功不可沒。“我們引入了瑞銀的GRS風控體系，經過3年多的本土化進程，為投資業績的取得做出了巨大的貢獻。”包愛麗說。

產品創新

2007年令人印象最深刻的新基金產品是什么?答案一定是國投瑞銀瑞福分級基金。該基金獨特的結構化設計一炮走紅，迅速幫助國投瑞銀提高了知名度。

“這只產品真是千呼萬喚始出來啊。”親手孕育瑞福基金的包愛麗深知其中甘苦。

結構化產品在國外屬于很成熟的產品，瑞銀集團在這一類產品的運作上有豐富經驗，在研究和資料上也給予了國投瑞銀大力支持。“關鍵在于要對它的設計不斷改良，以適應當前的政策和法規框架，這是一個異常艱辛的過程。”包愛麗回憶道。

推出瑞福基金的設想，就是由包愛麗主抓產品設計的產品及業務拓展部提出的，自2006年就開始醞釀了，但一直到2007年二三月份才正式向證監會提出申請。

“當時很久沒有發行封閉式基金了，但瑞福又必須以封閉式形式運作，這就需要打破成例，所以我們事先和證監會作了很多溝通。”當時的情景，仿佛在包愛麗眼前一幕一幕浮現，

內部方案成熟后，就開始向證監會申請能否發行封閉式基金，證監會要求國投瑞銀先與相關方對方案進行論證。接著找托管行、代銷行、代銷和分倉券商、交易所等各方，包愛麗等忙得不亦樂乎。等到2007年七八月份封閉式基金停發時，國投瑞銀就寶劍出鞘了。

“在中國，做結構化基金產品是一項很大的創新。在公募的框架中做這一產品，要比券商集合理財產品做結構化產品麻煩得多，所以耗費時間較長，”包愛麗笑言她那一年多就是在改條款中度過的。

產品能發了，可是要賣出去還得有講究。“在國外，結構化產品屬于高端產品，實質上是為特定客戶來做的。但在公募的框架里做它，還得賣一部分給只接觸普通產品的老百姓時，確實有不少持有人說它太難懂了。”

包愛麗當時絞盡了腦汁。怎么辦呢?于是他們出去做推介時，盡量將產品特性簡化，簡化到拿借錢做比喻。“我們就跟投資者說，瑞福優先是低風險、低收益，瑞福進取是高風險高收益，相當于借了別人的錢，如果你賺的不夠還利息，就得承擔一定損失。”包愛麗笑著給我們作推薦。

經過國投瑞銀同仁的一致努力，這只產品最終賣得很不錯。“但這一過程卻讓我們認識了一個深刻的道理，即中國的投資者整體對基金產品還缺乏了解，這跟海外是很不一樣的。所以我們在投資者培育方面也得狠下苦功。”

投資者“培育”

包愛麗用了“培育”這個詞。而不是“教育”。“和‘教育’相比，培育投資者不僅是要將他領進門，更重要的是要讓他永遠做你的忠實客戶。”

在投資者培育方面，國投瑞銀做了大量的工作。除了定期給持有人寄送周報、月報、季報。還成立了一個類似持有人俱樂部似的組織——睿友會。“有了睿友會，我們就能在條件成熟時適時推出基于客戶分級的差別化服務項目。”包愛麗稱。

包愛麗考察過外方股東瑞銀的投資者服務體系。瑞銀在海外由于渠道非常成熟，因此對持有人的服務都是系統進行的，能做到點對點。“而中國的基金公司渠道的寬度、成熟度都很不夠，所以對持有人的服務只能做到點到面。”盡管如此，瑞銀在流程、方式上仍然給了國投瑞銀很多有效的建議，如客戶電話打不進來時如何防止“漏聽”，如何“Call Back”，都很有一套技術可言。

“借助在投資者‘培育’上的成功，國投瑞銀2007年的資產管理規模實現了大幅度增長。而值得欣喜的是，大部分的規模增長是靠老持有人貢獻的，即他們再度購買國投瑞銀的基金。”

采訪結束時，國投瑞銀人的影子依然在記者的腦海里閃爍不定。正如馬斯洛所說，自我實現的人，能夠讓他身邊的人得到最大的幸福感，使更多的人接近自我實現。國投瑞銀的持有人應該也是自我實現的人格吧?但愿這樣的基金公司更多一些。