互為援手鑄造華商

訪華商基金公司總經(jīng)理余路明

這是個年輕的基金公司，它成立不足兩年；這是個卓越的基金公司，它用不到1年的時間，經(jīng)歷了同行業(yè)一般公司需要2—3年才能達(dá)到的水平，從“求生存”階段，迅速進(jìn)入到“求發(fā)展”階段。在這里，聚集了一群奮進(jìn)的年輕人，他們組成了一支理財團(tuán)隊，為著共同的理想正在鋪設(shè)成長之路。

走進(jìn)華商，聽不到紅塵的喧囂，看不見人世的浮躁，有的似乎只是隱士的深思。后來才明白，那是總經(jīng)理余路明帶給華商的“禪意”。

走進(jìn)余路明的辦公室。左邊一顆翠綠的竹葉青茁然伸展，正中一幅龍飛鳳舞的行楷書法颯然垂下，前面端坐著一位溫文爾雅的學(xué)者，他就是華商基金管理公司的總經(jīng)理余路明先生。“斯是陋室，惟吾德馨”，在華商基金公司市場部總監(jiān)劉德雷德陪同下，記者加入了佘路明的“道場”，聽他演繹“華商之道”。

“3大會”的“3個一致”

治理優(yōu)秀，董事會、監(jiān)事會、管理層互相監(jiān)督而又高度一致，是基金公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必備條件。“華商的3大會在公司的目標(biāo)、愿景和理念上是高度一致的。”余路明指出，在目標(biāo)上，3大會均志在做長期投資，在愿景上，三者均致力于將華商打造為國內(nèi)知名的投資服務(wù)商和理財產(chǎn)品供應(yīng)商；在理念上，三者希望通過合法、合規(guī)的運(yùn)作，實現(xiàn)基金公司的快速穩(wěn)健成長。

經(jīng)歷較長時間籌備期的華商基金公司，利益多方在目標(biāo)、愿景、理念方面不斷討論和磨合，最終才實現(xiàn)了“3個一致”。余路明認(rèn)為，這是基金公司發(fā)展中必經(jīng)的一個痛苦歷程。華商基金的大股東華龍證券是甘肅省國資委管轄下的大型券商。面對籌備期中高昂的預(yù)付成本，當(dāng)時身處熊市、也面臨重重困境的華龍證券，對華商給予了無保留的支持。而在公司成立以后，大股東基本上能做到對其他股東平等相待。“如果不是華龍證券對基金行業(yè)有堅定的信心，對市場規(guī)律有清晰的認(rèn)知，這兩點是很難做到。”余路明感慨道。

為了使管理層有個良好的心態(tài)，華商基金董事會對旗下的基金業(yè)績要求并不高，在前45％即可接受，對首只基金——華商領(lǐng)先企業(yè)基金首發(fā)規(guī)模的要求是30億元，希望注重中長期投資，為投資者帶來的穩(wěn)定的長期回報。“而我們的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過董事會的要求，據(jù)wind資訊統(tǒng)計，華商領(lǐng)先企業(yè)基金在2007年下半年業(yè)績在所有基金中排名第4，年底規(guī)模也超過了100億元。”余路明自豪地說。

華商基金“3大會”處于和諧互動的發(fā)展，為華商卓越團(tuán)隊的筑就，奠定了堅實的制度基礎(chǔ)。“其實給予一個寬松的環(huán)境，管理層經(jīng)營起來反而更放得開些，最后的結(jié)果可能是超額完成任務(wù)”，余路明如是說。

無法復(fù)制的是團(tuán)隊

華商領(lǐng)先企業(yè)基金開始建倉時，上證指數(shù)在4200點，如今股指擊破4000點，而該基金的回報率超過30％，完美地戰(zhàn)勝了指數(shù)。華商靠什么做到這一點呢?

“靠無法復(fù)制的投研團(tuán)隊，”余路明特別強(qiáng)調(diào)了“團(tuán)隊”兩個字，“首先華商的員工很有激情，對于管理的華商領(lǐng)先企業(yè)基金，我們?nèi)绾⒆右话阏鋹郏幸活w堅定做好的決心。”

其次是華商對投研意見的充分尊重。“華商的團(tuán)隊是個學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，彼此之間能實現(xiàn)充分溝通。針對行業(yè)、市場時，總經(jīng)理和研究員是平等的，誰的觀點能經(jīng)受住市場的檢驗，就按照誰的來。當(dāng)然，這些溝通和協(xié)作都是在合法、合規(guī)的前提下進(jìn)行的。”余路明說。

在一旁聆聽的劉德雷告訴記者：“余總雖然擔(dān)當(dāng)?shù)氖枪芾韻徫唬卺槍κ袌鰰r，他總是把自己當(dāng)作研究員來看待，經(jīng)常和研究員討論行情，提出了很多專業(yè)性的建議。”

第三是對投研及時總結(jié)和反思，發(fā)揮集體智慧。在華商，除投研例會外，大家只要有共同感興趣的話題，就會在一起討論。“有時爭得面紅耳赤。”余路明笑著說，

正因為華商的員工勤奮上進(jìn)，所以能找出云南銅業(yè)、云天化這樣的大牛股。“如基金經(jīng)理王鋒，他本人也做大量的研究，經(jīng)常半夜兩三點還給我短信或電話，溝通有色股的情況。我們的券商研究員也很敬業(yè)、很辛苦，經(jīng)常晚上一兩點還短信或電話交流。”

正如余路明反復(fù)強(qiáng)調(diào)說，基本的投研流程是很容易復(fù)制，而不容易復(fù)制的是有豐富投研經(jīng)驗的團(tuán)隊及其投資風(fēng)格。

有團(tuán)隊者事竟成

對基金公司而言，募集到預(yù)定規(guī)模的資金，并使其保持穩(wěn)定，是基金管理成功與否最“硬”的指標(biāo)。新基金公司要邁出第一步更是難上加難，而華商不足1年，開拓了建行、農(nóng)行和幾乎所有股份制銀行在內(nèi)的主渠道，并與之建立了合作關(guān)系。是什么讓華商實現(xiàn)了如此高速的成長?

“是整個華商團(tuán)隊，”余路明特意強(qiáng)調(diào)了“整個”兩字，“華商有一種很好的文化，即當(dāng)某個人處于第一線或主戰(zhàn)場時，其他人都能成為其后援，是所謂‘互為援手’，如研究團(tuán)隊會很樂意幫基金經(jīng)理在投資上做很多輔助的事情。而做銷售時，包括總經(jīng)理、基金經(jīng)理在內(nèi)的所有的人都能夠成為銷售人員，每一個人都是責(zé)無旁貸的。對一個處于起步階段、人員不多的基金公司來說，這一點能夠彌補(bǔ)公司在人員上的不足，推動公司的高速成長。”

“在開拓渠道時，我們很注重前赴后繼、互為‘源’手。”余路明笑著解釋了“源”和“援”的不同，“不管本人是否在營銷部門，只要誰在哪個渠道有關(guān)系，誰就先去談，談不下來，可以把關(guān)系轉(zhuǎn)介紹給我，我就親自去談，大家一起沖鋒陷陣。有的渠道希望了解華商的投研團(tuán)隊，投研團(tuán)隊就和營銷人員一起去拜訪。而且如果上層渠道聯(lián)系好了，我們都會盡量往下拜訪，由分行到市行、再到支行。城堡往往就這樣被攻克了。”記者后來從劉德雷那里得知，余路明2007年光飛機(jī)里程就坐了十幾萬公里。

“在這里我要特別感謝華商的整個營銷團(tuán)隊。”余路明說，“渠道建立后，他們做了大量的維護(hù)工作，使渠道保持了穩(wěn)定和順暢，因為有良好的渠道支撐，盡管在近一段下跌中，不少基金公司出現(xiàn)凈贖回，華商仍然維持了凈申購。”“基金營銷對專業(yè)性要求很高，我們?yōu)榇艘鬆I銷人員參加各種投資報告會或?qū)I(yè)培訓(xùn)，專業(yè)水準(zhǔn)得到了大幅提高。”余路明對員工的滿意之情溢于言表。

用心留住精英

基金經(jīng)理紛紛“私奔”，曾經(jīng)的公募精英正在成批地離開公募。起步晚、規(guī)模小的新基金公司要留住業(yè)界精英更是難上加難，華商將何以應(yīng)對?

“基金業(yè)人才流動將成為常態(tài)，我們首先要承認(rèn)這一現(xiàn)實，但承認(rèn)流動并不等于應(yīng)該放任流動。”余路明認(rèn)為，有的基金經(jīng)理離開公司，待遇不高是一方面，而缺乏溝通、理想不能實現(xiàn)、文化格格不入，可能是更重要的原因。“要留住精英，用心比用錢更重要。”

華商基金不容易進(jìn)，因為余路明招聘員工總是親自上陣，倘若感覺應(yīng)聘者無法深入融入華商的文化，可能就會婉言謝絕。“道不同不相為謀，首先只有與華商有著共同的奮斗目標(biāo)、愿景和理念，才可能與華商共同成長。”余路明露出了身為佛教徒的思維方式，“基金公司就像一個‘道場’，大家只有心中有共同的‘佛’，才會去遵守它、熱愛它、珍惜它。”

“其次，同甘易，共苦難，能夠彼此分擔(dān)公司成長中的苦樂的團(tuán)隊，方具有無比的凝聚力，”佘路明讓記者想起馬斯洛，后者終生信奉“痛并快樂著”是人生的本質(zhì)，“快樂不會從天而降，一定是經(jīng)歷共同奮斗的痛苦后才能獲得，華商員工在開拓渠道時克服重重困難，靠的就是分擔(dān)和勉勵。”

“還要以心換心，要充分尊重和信任人才，善于包容、肯定和勉勵。要多看員工的優(yōu)點和貢獻(xiàn)，一味盯著過失或不足，只會導(dǎo)致團(tuán)隊散架。”佘路明強(qiáng)調(diào)這一點自己尤需帶頭，“如果我沒有包容心，員工之間就更難有包容心，公司就很難做好，所以要珍惜、深化和發(fā)展這種緣分。”

基金經(jīng)理的個性如何與團(tuán)隊有效協(xié)同，是全球基金業(yè)始終未解決的難題。余路明對此提出了獨(dú)有的見解：“員工的個性是一種表面化的存在，好的團(tuán)隊不應(yīng)該阻礙這種個性，而是要包容個性，并透過個性去尋求背后共同的目標(biāo)，把個性的破壞力轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的動力。”

當(dāng)然，人才仍然可能流動，人才儲備也是華商的戰(zhàn)略重點。余路明思考的重點是，首先是怎樣把身邊的人才培養(yǎng)好，其次才是引進(jìn)人才。“我要求團(tuán)隊帶頭人要盡快把手下的員工帶出來，使他們盡快得到成長。比如王鋒是基金經(jīng)理，其他員工就可以通過討論和交流學(xué)習(xí)王鋒的思考驗和決策方式。”雙基金經(jīng)理制是另一制度要件，“這將在華商即將發(fā)行的新基金上得到實現(xiàn)。”余路明透露道。

大發(fā)愿做大華商

余路明真的是佛教徒?記者之前曾咨詢基金業(yè)內(nèi)的好友，好友笑著不置可否。置身于利益紛擾的資本市場，如何能成佛成圣?卻又如何解釋彌漫華商的那股若隱若現(xiàn)的禪意?

“如果可以，我愿意成為一位純粹的佛教徒，但身上的重?fù)?dān)不容推卸啊。”佘路明仿佛觸摸到了佛學(xué)的真義，“很多人認(rèn)為佛學(xué)是要人消極避世，其實佛學(xué)是一種非常積極的人生理念，教人用平和人定的心境來應(yīng)對繁雜之世事。我雖身不在佛門，卻愿意做佛在世間的踐履者。”

余路明以華商為道場，闡釋了他對華商“淡化經(jīng)營意識，強(qiáng)化社會責(zé)任”的表述。“佛家一講因果報應(yīng)。你今天做的，是為你明天或下輩子能夠得到。華商今天之所以能初步站穩(wěn)腳跟，是因為之前有付出、有積累。華商把現(xiàn)在的工作做好，公司未來才能有發(fā)展，員工和團(tuán)隊才能跟著你一起走。佛家二講輪回，正因為不斷有大量的付出和好的報應(yīng)，我們的輪回才能上一個臺階。”

“價值發(fā)現(xiàn)，回向社會”是華商的企業(yè)理念。為什么是“回向”而不是“回報”?“回向是佛教用語，是說一個人有好的福報，是因為佛在保佑、給予他，所以要對佛更加恭敬，華商之所以能生存壯大，是因為有廣大持有人這一尊佛，是他們養(yǎng)活了我們，只有回報他們，才能有更多的人放心把錢交給我們管理，華商才能走入一個積極的輪回。”

“菩薩普度眾生，能為所有人做好事。華商基金必須有大的‘發(fā)愿’，承擔(dān)好持有人賦予的責(zé)任，才能真正成為優(yōu)秀的投資服務(wù)商和投資產(chǎn)品供應(yīng)商。”余路明用了“發(fā)愿”這一佛教用語，“當(dāng)老百姓給你一根火炬時，你不能只照亮自己。而要把老百姓的火炬點燃。百姓把錢交給你，你要幫他賺到錢，這就是一種‘回向’。”

余路明如此塑造華商，可能和他當(dāng)過教師的經(jīng)歷有關(guān)。“當(dāng)老師時，我很喜歡和學(xué)生一起，現(xiàn)在同樣喜歡和員工在一起。基金管理就是管理不確定性，要想立于不敗，必須“以人為本”，因為優(yōu)秀的人和由人組成的優(yōu)秀團(tuán)隊比較容易確定。”

“做管理者要單純一點，不要搞得很深沉，不要讓員工去猜。”余路明的話令人回味深長。

走出華商，記者突然想起NBA歷史上那只偉大的球隊和那位偉大的球隊統(tǒng)帥，當(dāng)杰克遜帶著喬丹和皮蓬坐禪冥思的時候，他實際上已經(jīng)揭開了公牛王朝的序幕。