跨國公司如何防止核心技術的擴散

[摘要] 防范核心技術擴散是當代跨國公司風險管理的新特點。在技術風險管理上主要采用轉讓時機策略、國家類型策略、轉讓方式策略、母公司差別策略等，提高核心技術的內斂型成份，更多地采用通過協議合同等契約式的風險管理。決定戰略聯盟成功與否的關鍵因素有：合作伙伴的風險防范，聯盟組織機構的風險防范和戰略聯盟管理中的風險防范。

[關鍵詞] 技術風險管理 內斂型 母國中心化 戰略聯盟 風險

21世紀，當代發達國家紛紛步入經濟時代和信息化社會。跨國公司已認識到技術優勢對于長期保持國際競爭力和提高風險防范能力的重大作用，并對其海外投資風險管理戰略作了相應的調整：從通過資產控制向通過技術控制過渡，跨國公司對其核心技術擴散的防范及其風險管理出現了新的特點。

跨國公司戰略目標的選擇與風險管理的策略是緊密相連的。圍繞技術優勢的控制，當代跨國公司的戰略導向正在發生重要的轉變，即從傳統的利潤導向型和市場導向型向技術導向型轉化。利潤導向型突出利潤回報率，強調應盡快收回資金，改善流動資金周轉，強調通過降低各生產要素成本、運輸成本及規模經營等以降低經營風險。市場導向型要求在風險管理中以最小的市場動蕩，避免市場暴力，以取得較大的市場份額。而當代技術導向型則強調在風險管理中應把技術控制作為首要目標，通過海外投資以取得專有技術，強調產品多樣化，以獲得和發展新的產品和生產線；強調在風險管理中對專有技術實施嚴格的控制，防止技術的泄露。與此相適應，在技術風險管理上呈現出以下特點：

一、實施技術風險管理策略

跨國公司在技術控制上既要充分發揮技術的優勢，又要防止技術過早地泄露，在技術風險管理上主要采用以下策略：

1.國家類型策略。跨國公司一般首先向發達國家轉讓技術，經過若干年后再將同一技術向新興工業國（地區）轉讓，最后才向其他發展中國家及地區轉讓。

2.轉讓時機策略。當技術處于創新階段時要實施嚴格控制，一般不宜轉讓;在技術發展階段，處于優勢、有利地位的跨國公司也不予以轉讓;對成熟階段的技術，大多數跨國公司會予以轉讓;當技術處于衰退階段時，跨國公司則千方百計地尋找買方。跨國公司所采用的這種技術管理策略旨在延長技術的生命周期，防止技術的失控。

3.母子公司差別策略。跨國公司將尖端科學研究開發、關鍵技術、產品品牌、技術標準、全能實驗室、優秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉讓，以確保跨國公司對核心技術擴散的風險防范。

4.轉讓方式策略。跨國公司在向發達國家轉讓技術時，往往采用聯合研究與開發或技術互換等方式，而對發展中國家和地區由以技術投資較多，而且往往轉讓的是成熟的技術或衰退的技術。

為了進一步防范核心技術的擴散，當代跨國公司海外投資研究與開發一般采用母公司中心化的動作模式。即其分支機構雖分布于各東道國，但核心技術創新能力始終保持在母國研究與開發總部。總部主要從事基礎技術研究和把開發的新產品推向全球市場，而其海外分部則以技術當地化為主要任務，負責核心技術的消化、吸收和改進。母公司成立一個專門負責各研究與開發分部技術轉移的機構，有利總部研究與開發的規模經濟和對核心技術的嚴格機密的控制。

二、提高核心技術的內斂型成分

作為跨國公司技術優勢的載體主要有四種：一是物質資源（如廠房、場地、存貨等）;二是無形資產（如品牌、版權、專利、信譽等）;三是人力資源（如員工個人智力、經驗等）；四是組織資源（企業文化、組織技術、控制程序、公共關系等）。作為跨國公司的領先技術不僅具有自然科學屬性，同時也具有社會人文屬性。從社會人文屬性角度看，蘊藏于人力資源、組織資源中的先進技術往往具有偶發模糊性，即跨國公司的壟斷優勢與其可控技術資源之間的某種必然聯系往往是隱晦的，從而不可能被競爭對手完全理解和掌握。一般而言，跨國公司的領先技術由兩種成分構成:一是外顯型;二是內斂型。前者可以符號化顯示為圖紙、外觀設計和技術說明等，后者卻只存在于人的大腦之中。一項技術的復雜程度越高，其中內斂型成分所占比重越大。內斂型成分的非符號化保證了復雜性很強的核心技術不易擴散。

三、依據技術因素，選擇風險管理模式

跨國公司技術水平的高低，是決定其風險管理策略選擇的重要因素之一。當跨國公司擁有較高的技術水平時，為了不泄露技術，一般傾向于采用控制性較強的風險管理模式，如采用獨資形式以加強技術的控制。當然，在技術更新日新月異、產品周期越來越短的今天，如果單靠獨資的形式來防范技術的外露的泄漏，勢必影響技術的進步和市場的擴張，跨國公司越來越多地采用合資形式下的風險管理策略。

為降低區域性性風險和防范核心技術的擴散，跨國公司開始較多地轉向通過協議合同等契約式的風險管理。例如，跨國公司通過向海外協議方企業提供管理、技術、專門知識（技能）、商標和向協議方企業提供產品或企業形象設計等從而獲得海外經營權。這種契約式的經營戰略較以往海外直接投資具有較強的風險防御能力。其中，許可證轉讓、專有權轉讓和分包合同是最基本的形式。當前每年全球許可證轉讓費高達1200億美元。可口可樂、麥當勞等是全世界轉讓專有技術或專營權有成功典型。美國耐克公司的鞋和服裝和生產分包給了40多個不同的國家和地區。上述公司主要采用合作、合同為核心的契約化風險管理方式，對技術風險的控制起了重要的作用。

四、加強對跨國戰略聯盟的技術風險管理

隨著跨國戰略聯盟與合作的發展，跨國公司在結構上逐步演變為“全球網絡公司”。它具體表現為兩個互相交錯網絡的拓展與延伸：一是由跨國公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內部網絡；二是跨國公司通過全球性戰略聯盟與合作而與其他競爭公司建立的公司外圍網絡。跨國公司內、外兩大網絡互相滲透、互相補充，構成跨國公司海外直接投資的戰略基礎和經營體系。根據最近的一項調查，日本公司55%的生產物資供應是來自公司外部合作網絡，40%是來自公司內部網絡，只有5%是來自非合作性交易。

跨國公司的網絡化結構大大增強了其抵御技術風險的整體實力。國際競爭要求參與競爭的企業必須實現經營范圍的地區多樣化、全球化，通過全球生產經營網絡，使其在最短的時間內、在最廣泛的市場上應用新的技術成果，加速技術創新的成本回收，有效地補償了局部地區的風險損失。

戰略聯盟既作為當代跨國公司技術風險防范的新形式，同時又面臨著技術擴散的風險因素。一般而言，決定戰略聯盟成功與否的關鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯盟的組織結構以及對聯盟的有效管理。

1.合作伙伴的風險防范。選擇適當的合作伙伴是建立戰略聯盟的首要關鍵環節。合作伙伴必須能分擔新產品開發的風險，獲得至關重要的技術、技能等資源；合作伙伴不能是機會主義者，否則要冒失去技術、市場等巨大風險。

2.聯盟組織結構的風險防范。在選定合作伙伴以后，戰略聯盟的技術風險管理通常集中在以下幾個環節：

(1)在設計聯盟的組織結構時要防止不應轉移的技術發生轉移。在風險管理中一般通過簽訂協議，嚴密組織產品的開發、設計、制造、銷售及售后服務全過程，保護技術秘密，防止發生泄露。

(2)在聯盟協議中加入有關保護性條款，禁止聯盟企業與本公司競爭。通過制定合同條款排除合作伙伴通過結盟而進入本公司原有市場并成為競爭對手的可能性。

(3)在結盟時，要求雙方實際投入一定的資源，以減少對方的機會主義行為。例如，施樂和富士結盟時制造復印機以供應亞洲市場的過程中，盡管富士起初要求雙方簽署一項協議或某種非正式安排，而施樂則堅持要求雙方成立一個股權對待（50∶50）的合資企業，從而使雙方都做出了實際投入。為獲得較高的投資回報率，雙方便會努力合作。同時，施樂向富士轉讓復印機技術時，也減少了風險。

3.戰略聯盟管理中的風險防范。在選定了合作伙伴并建立了適當的聯盟結構后，戰略聯盟的風險管理便集中在核心技術的控制及其管理上。戰略聯盟的技術風險管理涉及到許多因素，其中一個重要的因素是文化差異。由于這種文化上的差異，使得聯盟在技術風險管理中彼此缺乏信賴并難以協調。管理人員在與合作伙伴交往時必須充分考慮到這種差異。加盟各方管理人員之間的私人友誼和互相依賴能減少他們在核心技術控制與協調中的摩擦和沖突。這種私人關系網可以在公司之間形成一種非正式的管理網絡，它常常有助于解決各方在技術合作中產生的問題和沖突。

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