我國大型體育場館改制的選擇模式

[摘要] 針對國有大型體育場館管理體制的改革，本文提出可供選擇的模式有公司治理、BOT和TOT、企業(yè)化管理以及委托經(jīng)營管理等，其目的是改變我國大型體育場館投資主體和功能單一，經(jīng)營方式呆板，影響場館綜合利用，造成資產(chǎn)的閑置和浪費的局面。

[關(guān)鍵詞] 體育場館 改制 選擇模式

對國有大型體育場館管理體制的改革，應(yīng)以開放投融資市場、開放經(jīng)營市場、放開作業(yè)市場的思路考慮改革運(yùn)作模式。為此，有以下模式可供選擇：

一、公司治理模式

公司法人治理結(jié)構(gòu)（Corporate Governance Structure）一詞起源于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，是指由一套組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的自然人來治理公司而形成的組織結(jié)構(gòu)體系。在《中華人民共和國公司法》總則中的第二規(guī)定：“本法所稱公司是指依照本法在中國境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司”。有限責(zé)任公司和股份有限公司是企業(yè)法人。有限責(zé)任公司，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。股份有限公司，其全部資產(chǎn)分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

實際上，現(xiàn)行的國有企業(yè)都在按《公司法》進(jìn)行大規(guī)模地改制。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委的相關(guān)材料，目前在全國各地的由中央和地方管理的大型企業(yè)已有2000家進(jìn)行了規(guī)范化的公司制改造，這既體現(xiàn)出政企分開取得了進(jìn)展，也使企業(yè)內(nèi)部改革有了明顯成效，優(yōu)勝劣汰的機(jī)制逐步建立。

將企業(yè)改組為公司，可達(dá)到多方面目的，如籌集資金；通過分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)科學(xué)民主管理；理順政企關(guān)系，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制；降低投資風(fēng)險等。將國有大型體育場館以公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，特別是進(jìn)行股份制改造，是一較為理想的改革模式。雖然目前我國國有大型體育場館均未進(jìn)行公司化改造，但部分社會投資興建的體育場館，如長春體育場、成都龍泉陽光足球場（前者為上市公司的一部分，后者為一家房地產(chǎn)公司所開發(fā)）等由企業(yè)所建體育場館基本是按此方式進(jìn)行市場運(yùn)作的，這可為國有體育場館管理向公司治理轉(zhuǎn)化提供一些有價值的、可借鑒的教訓(xùn)和經(jīng)驗。

通過徹底的股份制、公司化改造，可以解決現(xiàn)行體制框架內(nèi)影響國有體育場館發(fā)展的難點問題，并可實現(xiàn)場館的現(xiàn)代化管理。一方面，股份有限公司能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，從法律和公司章程上消除政企不分、事企不分、產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明等現(xiàn)象。另一方面，作為現(xiàn)代公司形式之一的股份有限公司，其最重要的架構(gòu)就是公司法人治理結(jié)構(gòu)。它具備非常科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋?quán)力制衡機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)公司整體運(yùn)作權(quán)責(zé)明確、監(jiān)督有力、獎罰公平。

盡管公司治理模式在許多顯示了其合理性，反映了社會和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，但目前將其應(yīng)用于國有大型體育場館的管理體制改革仍然有一定的困難和局限性，或者說該理論模式尚存在不盡完善和科學(xué)的地方，特別是在減少利益相關(guān)者在正式治理結(jié)構(gòu)中的納入程度，緩解其目標(biāo)和利益的矛盾或沖突等方面，還有待進(jìn)一步研究。

二、BOT和TOT模式

BOT為建設(shè)、運(yùn)營、轉(zhuǎn)交的英文縮寫，是20世紀(jì)80年代以來國際上采用的一種比較新穎的基礎(chǔ)設(shè)施項目投資方式，即在一定期的經(jīng)營期內(nèi)，將基礎(chǔ)設(shè)施項目(主要是市政設(shè)施項目)交由國內(nèi)或國外承包者建設(shè)、經(jīng)營，特許經(jīng)營期結(jié)束后，此項目設(shè)施完整地轉(zhuǎn)交給國有部門單位管理經(jīng)營。這對于解決基礎(chǔ)設(shè)施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展都起到了一定的作用。

BOT模式的運(yùn)用主要是針對新建體育場館而言。該模式雖可在一定程度上緩解國家在體育場館投資上的資金不足，但在操作上仍存在項目投資量大，周期長，有較高的多種風(fēng)險等問題，特別是在現(xiàn)行法律環(huán)境下實施BOT還存有不少法律上的問題。

BOT項目的運(yùn)作既有一種政府行為的特征，又有一種企業(yè)行為的特征。就長遠(yuǎn)而言，BOT方式的實施是在市場經(jīng)濟(jì)相當(dāng)發(fā)達(dá)、法律體系完備的條件下進(jìn)行的；就中期而言，在市場經(jīng)濟(jì)逐步完善化的過程中，BOT方式的實施可以按照專門頒布的BOT項目管理條例或辦法進(jìn)行；在目前條件下，推行BOT只能采用政府特許的方式，針對具體的BOT只能采用在政府簽署的協(xié)議或合同中明確各自權(quán)利和義務(wù)等法律關(guān)系。

TOT即轉(zhuǎn)讓——運(yùn)營——轉(zhuǎn)讓。TOT投資模式是指由政府部門融資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施，建成后政府將經(jīng)營權(quán)出售給民間投資者，投資者在約定時間內(nèi)通過經(jīng)營收回投資并取得回報后，再將經(jīng)營權(quán)無償交給原產(chǎn)權(quán)所有人的經(jīng)營方式，對政府來講，通過TOT方式出讓特許經(jīng)營權(quán)，可以最大限度地籌集相關(guān)建設(shè)所需資金，而對于投資者來講，由于其受讓的是已建成且正常運(yùn)營的項目，建設(shè)期的風(fēng)險完全不用承擔(dān)。

對已建成的國有體育場館而言，TOT模式對那些體育競賽表演市場發(fā)育程度較高的城市來講，是一種較佳的選擇（美國休斯頓政府就是將其投資建設(shè)的體育館以此方式同時出售20年的經(jīng)營權(quán)給當(dāng)?shù)匾换@球俱樂部和一冰球俱樂部）。以合同的方式將現(xiàn)有體育場館的經(jīng)營權(quán)長期轉(zhuǎn)讓給競技項目俱樂部，既可減輕政府部門直接管理的壓力，又可節(jié)省體育場館維修保養(yǎng)方面的開支，還可保證其用之于體。

三、企業(yè)化管理模式

根據(jù)中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)《中央機(jī)構(gòu)編制委員會關(guān)于事業(yè)單位機(jī)構(gòu)改革若干問題的意見》“要推進(jìn)有條件的全額撥款的事業(yè)單位按照有關(guān)規(guī)定開展有償服務(wù)，逐步向差額補(bǔ)貼過渡；差額補(bǔ)貼的事業(yè)單位要進(jìn)一步創(chuàng)造條件，向自收自支或企業(yè)化管理過渡”的文件精神，一些有條件的國有大型體育場館已開始進(jìn)行企業(yè)化改造或?qū)嵭辛思瘓F(tuán)化經(jīng)營。

企業(yè)化管理的實質(zhì)是提高運(yùn)作效率，降低運(yùn)行成本，取得更大社會效益。企業(yè)化管理并不僅是為了取得經(jīng)濟(jì)效益，同樣是去謀取社會效益。對于自收自支的國有大型體育場館是有利的，對于全額撥款、差額撥款的國有大型體育場館也是有利的。目前各地正在探索的體育場館經(jīng)營管理模式很多都趨向于企業(yè)化管理模式。

國有體育場館實行企業(yè)化改制，以下幾個層面的問題需要解決。首先，理順企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理體制問題。明確體育場館管理體制，為今后整體的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)；其次，明確國有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營責(zé)任；第三，按照企業(yè)法實現(xiàn)對企業(yè)的規(guī)范化管理。強(qiáng)化董事會的職能，提高董事會履行職責(zé)的能力。

近年來，北京工人體育場、上海東亞體育文化中心、廣州天河體育中心等國有體育場館，通過企業(yè)化運(yùn)作，組織機(jī)構(gòu)實施結(jié)構(gòu)調(diào)整，專業(yè)重組、優(yōu)化配置，對人、財、物進(jìn)行合理有效的配置，積極探索新經(jīng)營運(yùn)作模式和資產(chǎn)運(yùn)作方式的新路子等方面積累了經(jīng)驗，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益。就目前我國大型體育場館的情況而言，實行企業(yè)化管理是一種較為實用的選擇模式。

四、委托經(jīng)營管理

這是國有大型體育場館所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的一種經(jīng)營方式。即各級管理國有大型體育場館的體育行政部門通過一定的方式選派經(jīng)營者（一般是體育管理部門以外的管理公司、個人或體育協(xié)會等）作為國有體育場館的負(fù)責(zé)人，代理其經(jīng)營國有體育場館，各級體育行政管理部門不直接參與經(jīng)營管理。

被委托的經(jīng)營者和各級管理國有大型體育場館的體育行政部門簽訂經(jīng)營合同，劃清彼此間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。經(jīng)營者受各級委托，作為場館的法人代表，負(fù)責(zé)場館的日常經(jīng)營管理工作，場館內(nèi)的重大戰(zhàn)略問題仍然由各級體育行政管理部門直接負(fù)責(zé)決策。原有的職工要留用，但必須服從委托經(jīng)營者的安排和調(diào)度。在經(jīng)營管理上，經(jīng)營者與各級管理國有大型體育場館的體育行政部門簽署合同協(xié)議，規(guī)定全部收入要上交，經(jīng)營者沒有支出費用的權(quán)利。各級管理國有大型體育場館的體育行政部門不僅核定場館的年度支出預(yù)算，也下達(dá)收入預(yù)算項目和收入指標(biāo)以加強(qiáng)經(jīng)費預(yù)算的管理計劃性和約束力。

進(jìn)行委托經(jīng)營管理，首要的任務(wù)是要建立健全委托評估體制。所要建立的針對委托經(jīng)營的評估機(jī)制就是對委托經(jīng)營者的工作開展情況、效果及其影響做出科學(xué)的、全面的、客觀的評價。其具體內(nèi)容應(yīng)包括評估的主體、評估的對象、評估的內(nèi)容、評估的方法等。如在評估內(nèi)容方面可以評估委托經(jīng)營者的產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等方面的制度是否科學(xué)；在評估方法方面可以使用風(fēng)險評估方法。

委托經(jīng)營管理方式并不改變國有體育場館為大眾體育健身和運(yùn)動訓(xùn)練、競賽提供場地服務(wù)的性質(zhì)，僅是變換了國有體育場館的經(jīng)營主體，其結(jié)果是把新的經(jīng)營理念和管理方式帶進(jìn)國有體育場館的經(jīng)營活動之中，既提高了管理效率也提高了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。委托經(jīng)營管理是目前國有體育場館管理體制改革較為現(xiàn)實的選擇方式，寧波市游泳健身中心的委托管理方式具有典型意義和一定的代表性。

當(dāng)前，我國大型體育場館在拓展投融資渠道過程中，更多的專家和學(xué)者提倡采用新型融資方式BOT，以未來經(jīng)營權(quán)作為投資回報，來籌集建設(shè)資金，是緩解當(dāng)前國家投資不足的一種有效補(bǔ)充。以 2008年奧運(yùn)會場館項目法人招標(biāo)為標(biāo)志，我國體育場館建設(shè)和經(jīng)營管理進(jìn)入了一個“以市場化運(yùn)作為導(dǎo)向，充分利用各種市場化籌資渠道和方式籌集資金，鼓勵社會機(jī)構(gòu)參與體育場館經(jīng)營管理活動，建立體育場館經(jīng)營管理新模式”的新階段。

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