設計部門績效考核指標體系探討

[摘要] 本文從明確設計部門績效考核指標的原則、考核指標的來源、內容、指標權重等四個方面為切入點通過具體事例探明設計部門績效考核指標體系。

[關鍵詞] 原則 來源 內容 權重

績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，同時成為企業主管經理們最關注的問題。筆者從績效考核的原則、考核主體的確定、內容、指標權重的確定四個方面分析設計員工綜合績效考核指標體系。

一、設計部門績效考核指標的原則

筆者根據國內外學者的理論及個人的認識，將設計部門績效考核指標的原則歸納為四種基本原則：

1.與組織目標的一致性(以企業為出發點）

制定部門績效考核指標，首先必須明確企業總的戰略目標和業務重點，在此基礎上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標就成為企業價值評估的重點。 如，某企業，在研究外部環境和自身能力基礎上制定了整體戰略，卻沒有將其分解為一套協調一致的任務安排和評價指標，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標：職能部門的考核指標只與成本相聯系；經營部門的考核只考慮利潤指標。這樣的結果，造成職能部門與經營部門各自為本部門的指標努力，而忽視了部門之間的相互協調和相互支持，以至于損害了企業的整體績效。

2.與組織結構的依存性(戰略與組織結構相適應)

績效指標并非靜止不變的。企業的內外部環境變化以后，組織戰略、目標和組織結構都要做出相應調整，與之相適應，企業的績效指標也應隨之而變化。

筆者曾經接觸到一家企業，在創業之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務部專門成立了一個信貸組負責應收款的回籠工作，銷售員在應收賬款的回收過程中只起協助作用。企業進入成熟期后，市場拓展了，卻出現了新的問題：信貸員指責銷售員為了個人業績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應該是誰簽單誰負責收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務中，誰還有精力和膽量去開拓市場？

從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰略，并將其分解為一套自上而下協調一致的績效指標，也必須通過定期審核來保證指標的有效性和適用性。組織結構應隨著組織規模和組織生命周期的不同成長階段而進行變革，既然組織結構明確規定了組織內各個部門和每個員工的職責權限，那么衡量部門業績的考核指標及其權重也應該隨結構而變化。

3.與組織結構的完整性（全面反映工作的關鍵環節）

合理的部門績效指標體系應該能夠全面反映出部門的績效水平。不完整的衡量指標，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標中，被人們忽略掉。績效指標缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進局部指標的行動而放棄追求整體最優。

某家企業在考核銷售員的銷售業績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標，并結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進行總體考核。銷售員在進行推銷時，總是從企業整體效益的目標出發，進行通盤考慮：某客戶信譽度如何，應給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應該大力推哪一種產品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。

4.與組織結構的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內）

指標的可控性是指績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標進行績效考核時，指標所反映的績效才是可靠的。

不論是從激勵的角度還是從學習的角度看，績效指標的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區別開來。整體經濟大環境，不論是蕭條或繁榮，對部門績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標時，應盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻。

北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調查中，我們發現，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務繁重，部門人手不夠，維修人員經常加班加點搶修，但由于其他部門的員工對設備、設施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經調查，原來問題出在績效指標的設置上，賓館在制定績效考核指標時，將能耗指標和維修費用指標全算在工程部一個部門頭上，與其他部門的考核無關。這樣就造成其他部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的。績效考核指標調整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。

二、部門關鍵績效考核指標的來源

一個績效考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。

1.公司級目標

公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那么對于生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。

2.崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是部門職責。部門職責可以回答以下問題：公司為什么設立本部門？本部門應該行使哪些職權？本部門做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？

部門職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應該做的和適宜做的。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規定、“文秘及會務管理”必須準確到位等指標體現在崗位職責中的定性指標。

根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施，在企業初創期屬于必須做的工作，但發展到一定階段后，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。

3.上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領導、企業內外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。

三、設計部門績效考核體系內容

要考核的到底是什么？筆者從企業生產經營活動為基本內容的部門績效考核角度出發，在吸收國內外學者經驗的基礎上，建立了一套部門績效考核指標體系，具體如下：

1.工作業績

工作業績是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，并結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產部門主要考核其產量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務部主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率，等等。

2.部門整體工作能力

部門整體工作能力是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意愿的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力（及時準確執行公司管理規章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖，并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協調和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結協作，工作無扯皮現象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)。

3.產品與服務質量

生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標準，產品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質量；管理部門是指為生產經營部門提供的服務質量。績效權重占部門得分的5%。

4.顧客滿意度

顧客滿意度是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司內部各部門之間的相互工作滿意度。

5.工作時效與費效比

工作時效與費效比是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算。

有時還需要建立否定性、獎勵性關鍵指標。績效考核指標中，有些指標對公司效益影響巨大，對產品質量、經濟效益和資金運作有直接關聯，可以對這些指標加大考核力度，作為否定性指標。例如，重大安全質量事故、部門穩定等。另一方面，鑒于有些部門對公司經營管理做出突出貢獻，設計年終嘉獎指標，內容包括突出貢獻獎勵、指令性工作、專項任務與部門協作獎等。

需要指出的是，筆者建立的部門績效考核指標體系只是一個通用模式，在具體的部門績效考核中，可根據根據企業目標、企業類型及不同發展階段等方面的差異進行適當的調整。

四、員工績效考核指標權重的確定

如何確定各種績效指標的權重，是企業績效管理綜合評價的重要問題。賦權方式一般分為兩種；主觀賦權法和客觀賦權法。

組織在現實運行中可能受到環境和評價者的主觀意愿影響而呈現出不同方面的特征，這就給我們確定各種績效指標的權重系數帶來了困難。在這種情況下，往往是通過主觀途徑來確定權重系數，即根據人們主觀上對各績效指標的重視程度來確定其權重系數的方法即主觀賦權法，它主要是通過專家咨詢綜合量化確定指標權數，有代表性的如德爾菲法、工效系數法和層次分析法等，缺點就是主觀性較強。

客觀賦權法則一般站在統計的角度來考察，根據相關性來確定權重，但是這種方法，計算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實用性較差。

很多企業常采用主觀賦權法，客觀賦權法有復雜的計算，并且員工根本不知道這些權值從何而來，相對來說，主觀賦權法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標更為重要，這樣也會提高企業在這些目標即指標上地執行力。

五、案例分析

筆者舉更為具體的例子來介紹如何設計部門績效考核指標。現在要對某水泥生產企業銷售部、財務部、生產部和綜合管理部進行績效考核，那么針對這四個部門就可以使用如下五張不同的績效考核表:

通過這五張部門績效考核表可以看出，在考核指標的選擇上，設計績效考核體系要充分考慮不同部門的的不同目標和職責。這個案例中，對經營指標的考核，銷售部有5項指標，財務部有4個，生產部工藝部分有4項指標，生產部設備物流部分有3項指標，綜合管理部只有1個；對管理指標的考核，銷售部有3項指標，財務部有6個，生產部工藝部分有9項指標，生產部設備物流部分有7項指標，綜合管理部只有12個；生產部工藝部分有4項環境保護指標要考核，而且其他部門沒有環境保護指標，這些指標體現了不同崗位對部門的不同要求。另外，在考核指標的權重問題上，這五個績效考核表中表示出了一級考核指標的權重以及各二級考核指標的權重，在具體的實踐中根據不同的考核目的和其他客觀的情況需進行相應的調整。

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