母子公司文化控制研究

[摘要] 隨著母子公司管理體制的逐步確立，文化控制顯示出比傳統(tǒng)的正式控制更加優(yōu)越的特征。本文揭示了文化控制的重要性，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面分析影響文化控制的因素，并從外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強(qiáng)跨文化溝通等方面提出強(qiáng)化文化控制的對策與措施。

[關(guān)鍵詞] 母子公司 文化控制 管理控制

隨著中國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國集團(tuán)化發(fā)展多受政府行政干預(yù)，集團(tuán)公司缺乏有效的管控，給集團(tuán)公司帶來“集而不團(tuán)”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度會(huì)從制度和文化兩個(gè)方面進(jìn)行平衡。制度平臺并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對這個(gè)難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團(tuán)公司應(yīng)很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動(dòng)地為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作。

一、母子公司文化控制的內(nèi)涵

母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認(rèn)為，控制的核心是監(jiān)控和評估，能被監(jiān)控和評估的現(xiàn)象有兩個(gè)，即行為和結(jié)果。當(dāng)結(jié)果和行為顯而易見時(shí)，正式的結(jié)構(gòu)化控制手段可以利用。但是，當(dāng)結(jié)果不容易測量，行為不容易監(jiān)控的時(shí)候，文化控制就需要發(fā)揮作用。

從定義上來講，文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來管理子公司。它是一種通過外派經(jīng)理人、廣泛的培訓(xùn)和交流、經(jīng)常性的私人溝通、授權(quán)子公司等方式來實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的文化傳入，從而使子公司的員工具有與母公司相同的價(jià)值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動(dòng)的為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影響因素

文化控制在實(shí)施過程中會(huì)受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時(shí)，需要從內(nèi)部、外部環(huán)境兩方面來把握。

1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結(jié)為兩類：母國與東道國的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。

(1)母國與東道國的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強(qiáng)力推行的時(shí)候。當(dāng)母公司在海外建立新的子公司時(shí)，如果兩國具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國經(jīng)營中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大了市場經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，這樣，母子公司文化控制的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。

(2)母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。母公司在進(jìn)行文化控制時(shí)，要求下屬子公司在共同價(jià)值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交融。因?yàn)樵谕恍袠I(yè)背景下，母公司對子公司的文化輸出很強(qiáng)，子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作；如果行業(yè)背景不同，比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè)，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進(jìn)行低度統(tǒng)一。

由上可以得出結(jié)論，母子公司的行業(yè)特點(diǎn)越相近，母公司對子公司的文化輸出越強(qiáng)，母公司的文化控制越順利。

2.內(nèi)部因素。(1)領(lǐng)導(dǎo)者。許多研究表明，集團(tuán)公司共同的價(jià)值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關(guān)系。有效的文化控制背后最強(qiáng)大的推動(dòng)因素往往也是企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM的約翰·阿克斯和通用電氣公司約翰·韋爾奇等。一般來說，如果集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)者對文化控制的功能意義有充分的認(rèn)識，那么母公司就會(huì)重視文化控制手段的使用，對子公司的文化控制程度也會(huì)加強(qiáng)。

(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點(diǎn)的不同，管理重點(diǎn)的不同意味著資源配置的不同，對集團(tuán)公司的文化控制也就有著不同的要求。

在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)能力、市場營銷手段以及內(nèi)部管理的水平，母公司會(huì)傾向于硬性的控制，如財(cái)務(wù)控制、投資控制、績效控制等；成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)母公司會(huì)注重文化控制手段的使用；重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)市場份額和運(yùn)營成本的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，相對于其他兩種戰(zhàn)略，實(shí)行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。

(3)子公司對母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國公司控制問題的時(shí)候指出跨國公司總部對于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時(shí)間和人力資源等。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。

子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量表明，海外子公司相對于總部的重要性越強(qiáng)，總部對該子公司的人員控制也越強(qiáng)，這種人員控制增強(qiáng)的趨勢是通過子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現(xiàn)出來的；另外，當(dāng)跨國公司總部對子公司投入了更多的資源時(shí)，它就傾向于花費(fèi)更多的時(shí)間和成本，來加強(qiáng)對子公司行為和人員的控制。

三、母子公司文化控制的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司有必要采取一系列方式來實(shí)現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強(qiáng)跨文化溝通等。

1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國或第三國派遣人員到海外子公司所在國(東道國)任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了母公司的價(jià)值觀文化，同時(shí)經(jīng)理作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對整個(gè)子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實(shí)現(xiàn)母公司原有價(jià)值觀文化的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司有共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范及目標(biāo)。

Kilduff也認(rèn)為跨國公司應(yīng)利用外派經(jīng)理人員的方式來保持母子公司的一致性，這樣可以加強(qiáng)東道國員工對母公司指令系統(tǒng)的適應(yīng)性，使子公司服從總部調(diào)遣。

2.管理本土化。本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。

當(dāng)然，管理本土化不是簡單的實(shí)地文化適應(yīng)或者母國公司文化移植。它應(yīng)該是母公司文化移植與實(shí)地文化適應(yīng)二者之間的結(jié)合，也就是本土化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時(shí)，一般要選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一個(gè)文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分，是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個(gè)過程，是將制度與企業(yè)文化結(jié)合的過程，是制度與文化互動(dòng)的過程，即把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。

建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的傳達(dá)到子公司，而且能夠隨時(shí)監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢，并對其中存在的問題及時(shí)予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據(jù)，企業(yè)文化才會(huì)在子公司得到應(yīng)有的重視和順利推行。

4.提供跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是一項(xiàng)公認(rèn)的強(qiáng)化母子公司文化控制的手段。通過跨文化培訓(xùn)，可以加強(qiáng)人們對不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí)，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來看待同一問題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長補(bǔ)短。

5.加強(qiáng)跨文化溝通?？缥幕瘻贤?，是文化溝通在不同文化間的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過程。在此過程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過程。跨文化溝通的實(shí)施，可以將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認(rèn)同。加強(qiáng)跨文化溝通已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。

從總體來看，實(shí)現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對于中國的集團(tuán)公司來說，要想更好地進(jìn)行文化控制，應(yīng)該先立足于中國實(shí)際，從中國文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價(jià)值觀；然后學(xué)習(xí)一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等，并根據(jù)自己企業(yè)的特征，從中選擇出合適的方式加以利用。

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