突發事件中的企業社會責任應急預案

伊利能快速作出反應，關鍵是有一套“應急預案”

從今年年初中國南方雪災到四川汶川地震，伊利的兩次快速反應行動讓人震驚，同時也讓人心生敬意。一家員工過萬、資產規模超200億元的“企業巨頭”，居然在四川汶川地震發生后短短的兩個小時內，就通過媒體發布捐款100萬元的新聞，并迅速調集物資運往災區。隨后，伊利執行董事、副總裁劉春海表示，將為四川汶川地震中失去雙親的孤兒免費提供18歲前所需的全部奶粉和牛奶。5月17日，伊利繼向四川地震災區累計捐贈物資達1200萬元后，又緊急調撥60噸牛奶運往災區，這是伊利運往災區的第五批救災物資。

地震發生后兩個小時，伊利就開始履行自己的“企業社會責任”，采取實際行動，而且隨后根據自己所掌握的地震危害程度，加大捐助力度。同樣是兩個小時，也許不少企業得知消息后還在為災民痛惜，即便想到了捐款賑災，其捐款文件或許尚未起草，或許正在層層審批的過程中。

伊利提出的“企業社會責任應急預案”并不是一個令人陌生的新詞匯。在過去的幾年里，“企業社會責任”已經成為一些企業掛在嘴邊的談資。在風潮引領下，不少企業還公開發布了《年度企業社會責任報告》，但遺憾的是，這些報告都靜靜地躺在了公司的檔案室里。因為在災難發生后的24小時內，一些平日里喜歡談論“企業社會責任”的企業并沒有及時作出反應。

在真正需要以實際行動履行責任的時候，卻未能及時出手，那些平日里喜歡談論“社會責任”的企業，也許其真實動機并不應該被懷疑，但起碼可以說明一點，在面對社會突發事件時，它們缺少一個作出快速反應的機制。

事實上，我們也不能否認，確實有一些企業，錯誤地理解了“企業社會責任”。它們將“企業社會責任”理解為炒作的由頭，是給企業爭取一次在媒體與公眾面前出風頭的機會。這種看法，其實是對企業社會責任投資（以下簡稱CSR）最大的誤解。真正將CSR付諸實踐的企業，是有專門的CSR部門的，企業社會責任投資機會的發現、執行與評估，以及季度性跟蹤企業社會責任投資對品牌資產的提升效果，均由專業人員負責執行。這是一套完整的從發現機會到根據機會快速作出反應的作業機制，是在履行“企業社會責任”的前提下，對品牌形象、品牌聲譽進行管理和維護，向社會傳播企業的正面形象。

建立突發事件管理機制，才會讓傳播更主動

伊利之所以反應如此迅速，就是因為它建立了這種機制，有專人跟蹤管理。只要危機一發生，伊利就能迅速聯系到外部相關專家、行業協會、政府人員與媒體記者，還有內部的經銷商、管理層與員工，讓他們在事先設定好的時機與場合發揮作用。建立與企業相關的直接利益者與間接利益者數據庫，建立與利益者順暢溝通的平臺，建立年度CSR預算與傳播計劃，建立根據機會快速作出反應的行動機制以及年度CSR工作對品牌生意的提升評估體系，是企業社會責任管理最為核心的工作內容。

很顯然，這項浩大的工作并非只是新概念炒作那么簡單，也絕不僅僅是出一兩次風頭，而是間接提升品牌生意的一種手段，需要常年持續進行。一直以來，企業比較重視與生意直接相關的銷售、廣告部門，而一些與生意非直接相關的部門，如公關部就被理解成了救火隊長，而企業社會責任則是有閑錢了才做的事情，與個人意識有關，與生意無關。但隨著企業的壯大，越多越多的企業意識到，對品牌聲譽進行有效管理，并不是可做可不做的事情，而是必須要做，而且必須提升到與銷售、廣告等核心市場部門同樣的高度來進行。

只要把這項工作提升到對品牌聲譽進行專項管理的高度，并與一線業務部門同等對待，公關和企業社會責任事務的管理者才能抬起頭來，才會讓工作做得更主動、更有效。

讓傳播更主動，首當其沖就是有常設的專門團隊來跟進管理，這個團隊必須對企業內外部的危機與機會足夠敏感，有強大的信息捕捉能力，并能夠將這種能力細化為組織能力，使之作為機制固定下來。比如伊利對四川汶川大地震事件的快速捕捉一樣，既能履行自己的社會責任，又可以提升自己的品牌形象。

練好管理內功，比談幾單生意更重要

迄今為止，我們所能看到的成功危機公關案例，能在危機發生的第一時間控制局勢，然后通過一系列措施，讓局勢朝自己設定的方向轉化，都可以歸結于企業本身有一個良好的危機管理應對機制。

“外行看熱鬧，內行看門道”，就像很多人看待蒙牛種種成功的事件營銷活動一樣，蒙牛贊助神五、贊助超女、捐助雪災，給人的感覺都是在事件發生的第一時間內，全國性的主題宣傳就已經四處開花了，熱鬧得很。但有多少人知道，蒙牛贊助神五，早在一年前就開始籌劃了；贊助超女，也是在反復溝通中才敲定的?！皺C會從來只垂青有準備的頭腦”，這項“未雨綢繆”的組織準備工作，將為企業帶來核心競爭力。

前幾年，當風險投資商風頭正勁的時候，不少企業被行業空前的成長機遇和主動拋媚眼的資本沖昏了頭腦，不顧自己的組織管理能力是否能夠承受，大肆擴張。但是塵埃落定之后，一些企業紛紛落馬。這足以證明，企業要想做大，必先做強，根基不牢的大廈是經不起地震沖擊的。

例如順馳，擴張所引起的資金短缺僅僅是一根導火索，其背后的人才缺乏、管理混亂、流程和機制紊亂才是核心問題。企業流程與機制一旦紊亂，上報給老總的信息只會是經過粉飾和包裝的片面信息，老總看不到企業發展的真相。順馳直到出事前的半個月，管理層居然認為事態良好。

明確企業當前的目標，根據目標劃定各部門的工作權限，梳理好部門之間與部門內部的溝通及對接流程，完善獎懲機制，嚴明紀律，花費一些時間理清思路，上上下下達成共識，可能比整天無休止地談生意更重要，磨刀不誤砍柴工。

個人英雄主義不利于企業應對突發事件

然而，同樣需要警惕的是，流于形式的流程與制度建設，紙上寫一套，實際執行的是另一套，所產生的后果同樣可怕。任何制度執行不下去，管理者首先要反躬自省，自己作出的規定卻不身體力行，是不可能讓下屬承擔責任的。

目標與流程清晰，組織內權責明確，可以增強企業對未來突發事件的應變能力，但這恰恰是很多高速成長的企業所忽視的。如果把對外界機會和危機的捕捉，過多地集中于某一個人身上，而不是集中于一個規范管理的組織團隊身上，企業仍然會面臨巨大的風險。個人英雄主義不利于企業應對突發事件。

在一個成熟的企業里，有人專門搜集某一類特定的信息，然后將信息過濾后輸送給相關人員，作出應對與否的決定，一旦決定采取措施，那么日常儲備的專家、媒體與經銷商等數據庫就能隨時調用，并按照預先設定好的流程，將信息有條不紊地通過各種渠道傳播出去。這個機制不會因某一個人的缺席而中斷，每個崗位都有相應的培訓指導和作業規范，所有的崗位相互銜接，構成一個標準化的流程。

如何才能讓企業立于不敗之地？史玉柱回答是：“要想讓企業不倒下，就要每天想著企業會倒下?！钡沽擞种匦抡酒饋淼氖酚裰瑳]有讓這種憂患意識只籠罩在自己一個人身上，而是將憂患意識傳遞給企業里的每一個人，并通過規范的流程和健全的運行機制，使憂患發生的可能性盡可能小。