中石化液化氣業務統一銷售的決策分析

摘 要： 中石化旗下煉油廠和民營液化氣經銷企業，以及中石油和一些外資企業各自為戰 ，市場格局紊亂。文章通過對影響中石化LPG(液化氣)業務銷售五要素進行決策分析 ，得到的結論是：中石化LPG業務的統一銷售對中石化和整個LPG市場都有很大好處，但也有 一定風險。

關鍵詞：液化氣 整合 決策分析

中圖分類號：F274文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)02-292-02

中石化現在面臨的問題主要是經營環境的變化：隨著LPG市場的持續升溫，中石化現有 的組織結構已暴露出許多弊端。如何將資源優勢、區域優勢和品牌優勢轉化為市場優勢和效 益優勢，是中石化LPG經營的當務之急。本文從市場特點、竟爭格局、自身實力、自身收益 和相關者利益等五個方面進行分析，根據分析結果比較中石化LPG業務維持現狀和統一銷售 兩種決策優異度。

一、市場特點

目前我國LPG市場價格已與國際接軌，LPG價格升降不但與原油價格漲跌有關，更重要的 參照指標是沙特阿拉伯阿美公司每月公布的CP招標價。

在過去的10年里，我國LPG消費數量以年均18%的速度快速增長，到了20世紀90年代末， 中國已一躍成為僅次于美國和日本的全球第三大LPG消費國。我國液化氣消費量最大的地區 正是我國經濟發展最活躍的長三角和和珠江三角地區。專家預測，未來十年內，我國液化氣 需求會有一次爆發性增長。但是近年來，我國液化氣產量卻增長有所緩慢。據國家統計局統 計，2003年我國石油液化氣產量為1256萬噸，到了2006年產量才1745噸，三年同期相比年增 長總比例28%。

我國加入WTO以后，一些產業，如陶瓷、電器和玻璃制品等行業，對產品質量要求更高 ，也需要用LPG來代替原來的燃料，LPG應用領域將進一步拓寬。日本、澳大利亞、歐洲的一 些國家用LPG作燃料的汽車占汽車總數的15%，我國目前絕大多數的地級市都在實施或開始實 施工業或商業的油改氣工程，汽車改用LPG的數量也越來越多。

二、竟爭格局

我國LPG年消費要求量大約為每年2500萬噸，其中國內供給2000萬噸，主要由中石油、 中石化兩大集團提供。中石化旗下有超過30家的煉化分（子）公司，如上海石化、北京燕化 、齊魯石化、揚子石化、鎮海煉化、茂煉股化等等，每家化工生產企業都有龐大的銷售隊伍 。各企業在國外建立了超過50個分銷機構，這些企業在銷售過程中相互競爭，分散銷售一方 面意味著銷售成本和銷售費用的重復浪費，另一方面惡性競爭使得每個化工企業的銷售價格 受到極大的擠壓，銷售收入無法實現最大化。

中石油轄區的東北和西北消費量占全國的19.3%，而中石化轄區共消費LPG1400萬噸，占 全國消費量的71%，從數字來看，中石油的市場份額遠遠不如中石化，卻是這個市場上的一 個有力競爭對手，而且中石油正在加緊實施“北氣南下”戰略。中國石油為了使東北LPG大 量南下，在大連興建了3個1.65萬噸級碼頭和4.25萬立方米庫容，每月通過招標方式源源不 斷地將大連西太洋和大連石化的煉廠氣送往華東、華南地區。

20世紀80年代開始，越來越多的企業進入到液化氣零售市場，使這一市場競爭越來越激 烈。LPG的貿易商BP、深圳華安、加德士、優尼科、百匯等公司不但在沿江、沿海擁有較大 的碼頭和LPG庫，還在我國LPG消費集中的地區建立了相當完善的營銷網絡，LPG已完全實現 市場化運作。越來越多的資源由大進口商掌握，市場集中度進一步提高。英國BP等外國公司 通過合并和收購手段，在中國的LPG進口和銷售方面占有了舉足輕重的地位，BP公司目前是 中國LPG最大的進口商和經銷企業。

除了中石油和中石化，國內各地還分散著一些地方煉油廠，他們因為規模較小，經營比 較散亂，雖然所占的市場份額并不大，但仍對液化氣市場的規范經營造成了一定影響。

三、自身實力

中石化是中國及亞洲最大的石化產品生產商和分銷商，石化生產遍布中國東部、中部 及南部等市場發達地區。因為自擁有油氣資源，不受國際油價高攀帶來的成本暴漲，中石化 生產的LPG成本明顯低于進口LPG；與中石油從東北“北氣南下”的LPG相比，中石化又省去 了一大筆的運輸費用。目前中石化LPG銷售基本局限于煉廠批發環節，二級批發基本為招商 局——道達爾、中國百江，武漢民生及天發石油等二級庫所有，煉廠很難完全實現到三級站 的直銷。按照歐洲較為成熟的LPG產業鏈規律，國內以二級庫為基礎的LPG二級批發增加了LP G流通環節，打壓了煉廠的出廠價格，擠占了煉廠較大的利潤空商。多余的銷售中間環節、 不完全的銷售網絡和單一的經營方式，造成在LPG經營中抗風險能力差，市控制力弱，盈利 能力不強。由于自身沒有建立牢固的銷售網絡，受制于二級經銷商，使中石化LPG的生產 經營常處于被動地位，對LPG市場控制能力、議價能力和獲利能力極其脆弱。

中石化主要煉油企業和主要市場位于東南沿海地區，區域內LPG市場經過90年代的高速 發展，步入了成熟階段，成為國內LPG的主要市場。下一階段，中小城鎮和農村LPG消費的增 長也會從經濟較發達的中石化轄區市場興起，不管經營集團內還是集團外資源，地理位置的 優勢同時也是市場發展空間的優勢。

高度市場化的LPG市場為中石化各企業鍛煉了一批具有豐富實戰經驗、敬業精神強的一 線經營人才，他們的專業化和市場經驗是其他LPG企業無法比擬的。但各煉廠LPG儲運、銷售 設施基本都是建廠初期按照計劃經濟條件設計的，使LPG經營硬件嚴重不足，這也是造成企 業對市場控制力不強和內部競爭加劇的重要原因之一。

四、自身收益

目前中石化旗下各煉廠為了自身盈利，不惜血本地降價，加之組織管理不善，內耗嚴重 ， 而整合后將會大大改善這一現狀，統一口徑，集體對外。整合LPG業務后，最重要的目的就 是提高盈利能力。目前市場上的LPG氣源中石化占很大的市場份額，但是卻沒有享受到大份 額相對應的高利潤，豐富的油氣資源所帶來的豐厚利潤都讓利給了市場上大大小小的經銷商 。整合后，中石化省去中間批發環節給經銷商的“讓利”，將會使自己的盈利能力有一個大 的提高。

據悉，液化氣的市化格局以及高企的進口液化氣價格使得目前控制液化氣生產和銷售的 地方煉廠有很高的積極性。如果中石化總部收回LPG業務的銷售權，相關煉廠自此只負責生 產環節，這樣一來，煉廠就相當于只是一個生產車間，也許會降低其生產積極性。

但是筆者認為：從進口方面來講，我國每年進口的液化氣都是通過貿易公司進行，大都 是“散貨”形式，價格相當于現貨價格，貿易方式并不是大宗的期貨方式。這樣，即使在國 際LPG價格較低時，國內進口的LPG價格仍會比較高。如果出現區域型的大公司進行進口業務 ，那么在國際價格頻繁波動時，國內所受的沖擊或影響就會變小。先前銷售權控制在地方煉 廠手中，中石化難以組織起有效的價格談判，而整合之后，中石化可以用自己的整體效應提 高價格談判能力。

五、相關者利益

中石化整合液化氣銷售業務后，旗下煉廠將形成一股強大的勢力，再加上成本領先，會 引起一場市場洗牌。從BP一直以來的行動可以預測到，BP可能繼續整合一些小公司，在華東 區域內形成一個較大的公司，承擔起整合以上海為中心的華東地區LPG市場的重要角色，成 為市上的一股強勢力量；中石油則也許會繼續實行其“北氣南下”戰略。若中石化成功進行 LPG統一銷售的整合，LPG經銷企業也將會經歷一場洗牌，尤其一些小企業可能最終不得不退 出LPG的經營。

六、結論

化工銷售體制改革的念頭中石化早已有之，長城潤滑油的品牌整合就是一個嘗試。2005 年，中石化宣布成立中石化化工銷售分公司。而化工銷售分公司的成立，僅僅是公司化工營 銷體制改革開局的第一步。此前，中石化已經成功地將汽油、柴油、煤油等三大石油產品的 銷售權力收歸總部，由中石化銷售公司統一行使——中石化銷售公司在體系中主要扮演銷售 管理角色。如果中石化LPG業務整合成功，不僅可以進一步控制油品鏈，還可以加 強對地方煉廠的管理，重組重構公司內部利益格局，大大推進中石化的銷售體制改革。

隨著市場環境變化和國家客觀政策的調整，中石化LPG銷售業務需要更深層次的研究 ，在未來將會有一個大的發展期。

(作者單位：中國石化股份公司安慶分公司銷售中心 安徽安慶 246000)

(責編：國政)