機會發現者徐大麟

徐大麟樂于為目標公司尋找扎實的增值方案，這種方式在亞洲市場很管用。

跨境整合

徐大麟的跨國投資策略其實是資源整合的結果。他把資金投放在具有吸引力價值且市場效率欠佳的市場上，以掌握這類跨區域整合所帶來的商機。

當漢鼎亞太董事長徐大麟要做出投資決定時，他只需要問問自己的感覺。從事風險投資工作23年之久，他早已擁有了敏銳的嗅覺。

在1998年選擇投資星巴克之前，他在美國看好了一種甜甜圈的食品，就因為它的好味道。說起放棄的理由，徐大麟原本莊重的表情柔和下來，空間有些恍惚——仿佛這不是在中國大飯店的商務包間，而是某個讓人垂涎的食品柜前，爺爺前來為孫子挑選零食，熱量太大的甜甜圈顯然不是他的選擇。

徐大麟很自然地放棄了這個投資機會，盡管他本人很喜歡這種甜甜圈。后來因為星巴克，徐大麟被視為最早在國內投資于消費類品牌的投資人，也是華人投資圈內最早意識到傳統行業大有機會的人，盡管那時很多人都懷疑這種選擇。

勝美達模式

2008年春節前后，65歲的徐大麟和以往一樣，并沒有在家安享天倫之樂，仍在積極地審核和檢視相關投資項目，這次是要完成對臺灣勝美達電子有限公司（以下簡稱“臺灣勝美達”）的收購。

2007年8月，在得知日本勝美達將出售旗下全資子公司——臺灣勝美達后，徐大麟立即趕往日本，計劃拿下該項目。然而過程并不順利。在這次收購中，近10家投資機構參與競爭，其中最有力的對手是日本一家有名的金融投資機構。直到2008年1月，徐大麟終于擊退對手，輾轉完成收購。

其實，每次面對關鍵機會時，徐大麟都習慣于整合和梳理多方資源，比如調動LP（有限合伙人，即基金的出資人）或者私人的關系和力量，在投資之前就已經為目標公司設計好了新的業務增長點，或者為其新發展預先布局。這種先行一步為目標公司提供增值方案的策略，大大增加了漢鼎亞太的競爭籌碼，投資中往往能出奇制勝。

在日本，漢鼎亞太已多次把日本優秀的管理團隊和技術資源與大中華地區低制造成本以及工程素質的優勢相結合，并通過采取跨境銷售的策略，帶動所投資企業快速成長。在臺灣勝美達收購案中顯而易見的是：在中國臺灣開始其投資生涯的徐大麟因早期投資了宏基等公司，對TMT領域早有深刻認識；而臺灣勝美達的生產制造基地在內地，徐大麟于此也耕耘了15年；徐大麟還能發動日本漢鼎亞太的本土LP以及9年中投資過的11家日本本土公司所編織起的人脈網絡，這些資源都很有說服力。

經過40年發展后，臺灣勝美達將變頻器作為主營業務，由于并非母公司的主營而得不到足夠重視。而收購一旦完成，則能與漢鼎亞太在TFT-LCD領域已投資的瑞軒科技、志超科技、勝華科技和誠創科技這4家公司進一步合作，從而在電視液晶面板市場上取得競爭力。徐大麟做出投資決定正是基于這樣的判斷，他總是能夠撥開目標公司發展中籠罩的迷霧，從而發現增長機會。

“收購臺灣勝美達凸顯出我們在日本的核心投資策略。”徐大麟說。他還進一步表示，將來漢鼎亞太并不會與大型私募基金正面競爭，往往會以收購臺灣勝美達的模式進行，比如將日本大公司的中國分公司買下來，利用日本的研發和品牌，以及中國的低成本制造和巨大市場來拓展投資對象的成長空間。

跨境整合平臺

許多私募基金都在關注大型交易，這些交易往往通過競價過程才能獲得，容易導致估值較高。而通過長期深入的本土化工作，徐大麟在亞太區的六個辦事處組建了本地的投資團隊，編織起龐大的本地網絡，由此，其典型的投資交易源多是通過現有的關系網絡獲得。

徐大麟的跨國投資策略其實是資源整合的結果。在這個整合平臺上，他把資金投放在具有吸引力價值且市場效率欠佳的市場上，以掌握這類跨區域整合所帶來的商機，同時降低僅依賴本地市場所帶來的投資風險。“正因為如此，我們的投資策略非常適合于中國市場。”徐大麟說。

統觀全局、整合資源的策略亦適用于漢鼎亞太其他投資項目，比如對中國玉柴工程機械有限責任公司（以下簡稱“玉柴機械”）的投資。漢鼎亞太參股玉柴機械后，后者便從母公司玉柴集團那里收購了潤滑油業務61%的股權。由于中國經濟的高速發展，大批大型基建項目陸續上馬，這使得中國開鑿機市場在未來3～5年時間內將會保持每年30%的按年增長，玉柴機械的發展前景可觀。

漢鼎亞太除了幫助公司降低應收賬款，實施更加嚴謹的銷售計劃，從而在短期內增加收入外，還積極協助玉柴機械與更多美國、日本、歐洲的供應商建立關系，并指導其加速新產品的開發，改善與國際分銷商的關系。

“利用我們的跨境平臺，引進供應商和分銷商，可以擴大投資對象的銷售和推廣渠道，從而促進公司成長，”徐大麟說。他的跨境平臺服務于“擁有技術，有意向中國引進人才、技術、品牌，或計劃在中國成立子公司以提高運營和生產效率的企業”或者“有興趣進行全球化擴張的中國公司”。當然，這些公司都是真正在成長和擴張的中型公司，在徐大麟看來，中國投資市場最有價值的交易大多數會在這類公司中誕生。

霸道而謙遜

受益于這一策略，并依靠過去的經驗和長期立足于亞洲，漢鼎亞太進行了眾多能掌握投資對象實際控制權的中型投資。僅在2007年的成績單中，就包括Yonghun Base Materials（韓國）、全威國際（新加坡和香港兩地的“雙投標案”）、致伸電子有限公司（中國臺灣）、達力普石油專用管（中國內地）、臺灣勝美達，還有對玉柴機械的第二階段投資。而交易類型除了直接投資，還涉及上市企業私有化、收購等。

觀察徐大麟的投資手法，通常是要掌握被投資公司超過51％的股權以拿到管理的主動權，這種“霸道”的風格與他的外表出入很大。早年在中國內地投資，徐大麟遭受了一些挫折和失敗，由此下定決心不做被動的投資人。僅有的一次未獲得控股權的投資就是2006年11月以4，500萬美元低調購入玉柴機械43.3％的股權。

吸取“凱雷-徐工案”的經驗（在凱雷收購徐工機械的行動中，由于最初目標為控制性股權，一直未能通過審批，而后逐步降至50%以下，至今仍無結果），徐大麟在一開始就將投資比例確定在50%以下。盡管在股權比例上作出了一定退讓，但是相形于“凱雷-徐工案”的久拖不決，漢鼎亞太入股玉柴機械這一案例因為執行簡易而被業內人士津津樂道。

盡管徐大麟取得了太多的成功，回顧過去的投資案例時，他在言語中不斷強調自己每時每刻的小心翼翼。他表示投資的過程很辛苦，“下了很多功夫”、“總是戰戰兢兢的”。

在投資界，徐大麟素有謙遜之名，很容易就“取悅”了他的合作者們。也正是如此，他得以與銀行、投資者、戰略伙伴保持全球關系，為基金提升了價值，同時也網羅了很多專業人才。

已過花甲之年的徐大麟甚至記得每個投資項目的具體時間，比如內地第一家星巴克是1999年1月11號在中國大飯店開張的；他也尊重每個與之合作過的人，能記住每個人的名字和經歷，這樣的好記性則很容易換得對方的好感和尊重。還記得在退出星巴克項目的宴會上，成功退出的徐大麟仍一直堅持到宴會結束，微笑著與每個合作者握手、擁抱。

看淡個人起伏

誰都不會想到，而立之年時在徐大麟的第一份工作中，因為直白地對老板表示自己的能力在老板之上而被炒魷魚。30多年過去了，功成名就的徐大麟卻習慣于簡單地介紹自己，仿佛創業的過程并無波瀾。

雖說成績顯赫，徐大麟確實還是有他的擔憂，“困難的是，怎么樣發掘這些優秀的公司，并且展示出像漢鼎亞太這樣的私募基金如何為他們提升價值，包括增加透明度、金融工程以及我們在全球資本市場的專業知識等。”徐大麟習慣性地頓了頓，似乎是給自己斟酌的時間，以確保自己所言沒有誤差。因此他的敘述總是很有條理，人們很容易把握其所描述事件的前因后果和脈絡。

成功不是在一夜之間就能實現的，徐大麟依賴的是在硅谷、中國臺灣、內地積累的幾十年的人際關系和經驗。徐大麟眼下已開始準備撰寫回憶錄，從1943年出生于重慶后輾轉世界各地，締造出一個又一個經典的投資案例，如此經歷確實值得后輩反復玩味。或許只有在這本還未完成的回憶錄里，外界才能一窺他人生波折起伏的全貌。

徐大麟主要投資業績

1993年，受美國安泰保險公司和中國銀行相邀，徐大麟與兩者一道共同管理“中安基金”，并占有50％的股份；

1994～1995年，徐大麟先后投資了大連華寶房地產、沈陽東宇集團、海南航空集團、北京燕莎商城等成長型企業；

上世紀90年代末，漢鼎亞太投資的擁有3G手機瀏覽器標準的Access公司一炮而紅，其在日本東京證券交易所創業板掛牌上市時，因為是第一家美國創投在日本投資的科技公司上市而引起轟動；

漢鼎亞太斥資5，000 萬美元扶持中芯國際，不僅幫助后者創造了6.3億美元的私募融資紀錄，還引進了NEA等著名的投資機構；

2006年8月，漢鼎亞太在日本成功將持有的68%MTV日本有線電視頻道股份賣給維亞康姆；

1999年1月11日，漢鼎亞太把星巴克帶進內地，2006年10月實現退出，獲得了超過1.5億美元的回報；

2006年年底，漢鼎亞太以4，500萬美元閃電收購玉柴機械43.3％的股權；

2006年11月7日，漢鼎亞太宣布向希爾頓中國區酒店投資約5億美元，包括后者在北京﹑上海以及長江三角洲地區的酒店。