找出隱形虧損商品

逼使業務人員來核算相關的成本，去除隱形虧損。

在大多數的經銷商公司里，或多或少都存在些隱形虧損商品，尤其是在那些年銷售過千萬，且所經銷的商品單品數量在兩、三百個以上的。

所謂隱形虧損商品，就是那種從表面上看起來是在正常銷售，也存在銷售利潤的商品，其實，把各項真正的運轉成本算進去后，就會發現，這些商品的銷售成本大于其銷售利潤，是虧損的商品，甚至是賣得越多，虧得越多，以我的經歷，這個隱形虧損商品在經銷商所有商品群中的占有率約在3%～15%之間，多者甚至達到20%以上。

隱形虧損商品是怎么產生的？

隱形虧損商品的產生原因，簡單點說就是經銷商的管理不到位所帶來的，尤其是財務核算的不到位，大多經銷商還停留在出貨價減去進貨價和銷售費用就是利潤的簡單核算形式，這進貨價一清二楚，可這銷售費用就沒這么簡單了，銷售費用或說是銷售成本的構成是由多個方面構成的，例如車輛運輸成本，人員成本，資金占壓的利息成本，客戶的退貨成本，管理費用的分攤成本，倉庫損耗成本，客戶/消費者的貨物更換成本，固定設備的折舊成本，收款的成本，商品本身的包裝損耗/更換成本，對客戶所提供樣品的成本……等等，這些成本還只是當前的可見成本，還有許多是遠期的，不可見的成本。

隱形虧損商品在大多數經銷商公司里是存在的，作為經銷商老板，首先要正確面對，然后得設法解決，這個解決辦法倒也不復雜，就是建立真正具備財務核算能力的財務，需要在外部引進專業財務管理人員，哪怕是需要花費些成本，因為，這是治本的解決之道，是值得的；如果短期內做不到對全部的商品進行銷售費用的核算，那也得先挑部分商品出來，進行針對性的銷售費用核算，能清查多少算多少。

或者，還可以采取一種轉移法，我就曾在自己的公司里使用過這個方法，即是把產品的經營過程中的成本因素交由相關業務人員來負責，逼使業務人員來核算相關的成本，從而去除隱形虧損產品，在我的公司里，除了幾個需要自己親自掌握運作的產品外，我將所經銷的上百類產品分成28個項目，28名骨干業務員改為項目經理，各項目經理自行從其余的幾十名業務員挑選自己的組員，組建成28個項目組，相對獨立的進行運作。 然后，我根據公司的運營狀況建立一整套績效考核系統，從對內管理能力及對外運作能力兩方面來對這些項目經理進行考核。

例如對外經營能力的考核：這個考核主要是考核項目經理所負責產品的贏利狀況，我給每個產品都做了一個虛擬進貨價，并將倉庫的庫位，業務員的工資，送貨車輛的里程，產品的損耗和退換貨成本，庫存貨的利息，應收款的利息等等成本都一一折算成運作成本，要求各項目經理對各自負責的產品進行獨立核算。 出貨價 — 虛擬進貨價 = 毛利， 再將運作成本計算進去，核算出純利是多少，再根據純利的比例給項目經理個人及整個組獎金。

這樣一來，一方面刺激員工們的工作熱情，同時，大家集體上陣，來對每個產品進行深入的銷售成本核算，從而及時的發現出所存在的隱形虧損產品，并及時去除。