康輝醫(yī)療的替代運(yùn)動(dòng)

康輝在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與外資展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)開(kāi)始逐步滲透國(guó)際市場(chǎng)。

常州康輝醫(yī)療器械有限公司（以下簡(jiǎn)稱“康輝”）于2007年下半年推出了新產(chǎn)品——MONOLOC牌鎖定板，這種鎖定版適用于各種各樣的骨折病人。骨科醫(yī)生們第一次試用這款產(chǎn)品并不能辨別出來(lái)它出品于國(guó)內(nèi)，只是感覺(jué)使用起來(lái)更方便。

“把產(chǎn)品安裝到病人的身體里，好比要把一個(gè)釘子釘?shù)綁锶ィ阈枰斪雍屠祁^，我們的榔頭用起來(lái)更舒服。”康輝總經(jīng)理?xiàng)罾ㄕf(shuō)。而且MONOLOC牌鎖定板的價(jià)格要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜30%（康輝有些產(chǎn)品甚至更便宜），這就意味著更多的患者能夠負(fù)擔(dān)得起。

這種鎖定板在國(guó)外最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是辛迪思公司（Synthes Inc.）的同類產(chǎn)品，辛迪思是全球領(lǐng)先的醫(yī)療儀器公司，在國(guó)內(nèi)的占有率非常高，在鎖定板單個(gè)產(chǎn)品甚至達(dá)到60%以上。不過(guò)這一格局看來(lái)要發(fā)生變化了。

與外資短兵相接

西安有很多著名的醫(yī)院，之前辛迪思的產(chǎn)品壟斷著這一市場(chǎng)。2007年，康輝大膽地將這些醫(yī)院里使用辛迪思產(chǎn)品的有影響力的醫(yī)生邀請(qǐng)到自己的公司參觀，讓他們了解公司的生產(chǎn)流程，原材料、生產(chǎn)設(shè)備自然也都一覽無(wú)余。這些醫(yī)生在試用了康輝的鎖定板和脊柱內(nèi)固定系統(tǒng)這些主流產(chǎn)品后，喜歡上了這些價(jià)廉物美的產(chǎn)品，并開(kāi)始大量使用。

盡管現(xiàn)在康輝的產(chǎn)品在西安的三級(jí)甲等醫(yī)院的占有率還沒(méi)有非常準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)，但楊利波很自信，“我們?cè)谶@些醫(yī)院的占有率不會(huì)低于30%，西安是我們2007年在三級(jí)甲等醫(yī)院這一層面做得最成功的城市。”

之前，國(guó)內(nèi)的骨科醫(yī)療器械公司（當(dāng)然也包括康輝）都局限于攻克各大城市的二級(jí)甲等醫(yī)院市場(chǎng)，三級(jí)甲等醫(yī)院（也就是最高等級(jí)的醫(yī)院）則一直被進(jìn)口產(chǎn)品所壟斷。如今從西安市場(chǎng)來(lái)看，康輝的產(chǎn)品開(kāi)始在三級(jí)甲等醫(yī)院層面與進(jìn)口產(chǎn)品平分秋色，甚至在某些醫(yī)院還超過(guò)了對(duì)手。當(dāng)然，除了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，也源于現(xiàn)在國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策等越來(lái)越有利于本土廠商。

楊利波認(rèn)為：“西安只是一個(gè)開(kāi)端，這種趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的。”更值得康輝欣喜的是，調(diào)查詢問(wèn)一些醫(yī)院的骨科醫(yī)生后，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們樂(lè)于使用康輝的器械，比如“交鎖髓內(nèi)釘”。據(jù)了解，“交鎖髓內(nèi)釘”的改良可以使手術(shù)時(shí)間縮短三分之一，病人術(shù)后不用打石膏，治療時(shí)間縮短一半以上。“交鎖髓內(nèi)釘”是康輝的拳頭產(chǎn)品之一，這個(gè)產(chǎn)品每年對(duì)公司的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)接近10%。

此外，康輝很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品還包括醫(yī)用內(nèi)六角螺釘、脊柱內(nèi)固定系統(tǒng)等，都受到市場(chǎng)的認(rèn)可。康輝的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)人員有二十多人，根據(jù)市場(chǎng)的需求決定研發(fā)某項(xiàng)產(chǎn)品的時(shí)間點(diǎn)以及推廣該產(chǎn)品的時(shí)間點(diǎn)，他們的市場(chǎng)人員、合作伙伴、海外的學(xué)術(shù)顧問(wèn)則收集各種信息反饋回來(lái)，幫助管理層做出決策。這使得康輝的產(chǎn)品不僅推出速度很快，而且能更貼近市場(chǎng)需求。

“贏得用戶和合作伙伴的放心是非常不容易的過(guò)程。”這個(gè)行業(yè)里面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)已經(jīng)很多，但是真正能夠提供讓人眼前一亮的產(chǎn)品的公司還是很少。康輝注重優(yōu)良品質(zhì)的特性吸引了很多全球著名廠商的注意，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國(guó)的進(jìn)程中，他們選擇了康輝作為合作伙伴。經(jīng)過(guò)13年的積累，康輝更注重與國(guó)際品牌爭(zhēng)食市場(chǎng)，不再擔(dān)心國(guó)內(nèi)廠商的追趕。畢竟骨科醫(yī)療器械市場(chǎng)容量雖然非常大，但是法律法規(guī)和技術(shù)要求等進(jìn)入壁壘都比較高，外行進(jìn)入市場(chǎng)必然要付高昂的學(xué)費(fèi)。

改制與改良

“公司能做到今天的成績(jī)，關(guān)鍵的因素第一個(gè)肯定是風(fēng)險(xiǎn)資本的進(jìn)入，我們得以對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造。”楊利波說(shuō)。他在2005年選擇進(jìn)入康輝時(shí)判斷，比起國(guó)內(nèi)其他同類公司，康輝更有可能在改造以后發(fā)展為國(guó)際化的公司。

外部資本進(jìn)來(lái)以后，楊利波主張從生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)尋找相應(yīng)的專業(yè)人才進(jìn)行管理，使公司變得現(xiàn)代化、國(guó)際化。尤其是在生產(chǎn)上，必須在優(yōu)質(zhì)的管理下制造出合格的產(chǎn)品，因?yàn)槭袌?chǎng)活動(dòng)再好，都需要有好產(chǎn)品來(lái)支撐。楊利波看好日資企業(yè)的生產(chǎn)管理，因此康輝在生產(chǎn)制造上沿用了豐田模式；而在市場(chǎng)銷(xiāo)售上，出身于強(qiáng)生公司的他更傾向于強(qiáng)生成熟的模式。于是，楊利波跨行業(yè)引進(jìn)人才，完全替換了舊的管理團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，阻力很難避免。像所有民營(yíng)企業(yè)一樣，康輝之前所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合為一體，兩權(quán)分開(kāi)總會(huì)損害部分人的既得利益。市場(chǎng)推廣方面也困難重重，合理規(guī)劃銷(xiāo)售布局必然要進(jìn)行翻天覆地的變化，也會(huì)觸及一些經(jīng)銷(xiāo)商的利益。

一開(kāi)始很多人都保持著觀望態(tài)度。楊利波認(rèn)為，從公司原來(lái)并不涉足的國(guó)際市場(chǎng)下手，這樣贏得信任的可能比較大，也比較快。從OEM到自有品牌的國(guó)際行銷(xiāo)，一步一步把公司帶上新的臺(tái)階，楊利波很快贏得了其他股東及高級(jí)管理者的支持。

在銷(xiāo)售上，“我的選擇是更合理的體系。”楊利波說(shuō)，“新的銷(xiāo)售布局是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域進(jìn)行合理劃分，更能激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商，這是其一；其二是在一些戰(zhàn)略城市建立我們自己的辦事處，比如在廣州、上海、北京、西安、成都等，這樣我們對(duì)客戶有更進(jìn)一步的支持，改變過(guò)去大經(jīng)銷(xiāo)商管理體制下容易出現(xiàn)盲區(qū)的狀況，同時(shí)也對(duì)市場(chǎng)更了解。”

兩條腿走路

在2005年底公司改組以后，原本局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的康輝抓住了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，設(shè)定清晰的戰(zhàn)略，一方面繼續(xù)深挖國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；同時(shí)與世界500強(qiáng)合作，提供OEM服務(wù)，提高知名度和競(jìng)爭(zhēng)能力，并以自有品牌滲透海外市場(chǎng)。如今，康輝在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以25%~30%的速度增長(zhǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)因?yàn)槭切逻M(jìn)入者起點(diǎn)低，速度達(dá)到80%~120%。“我們很有控制地發(fā)展，謹(jǐn)慎而穩(wěn)健。”楊利波說(shuō)。

其實(shí)2005年底康輝開(kāi)始與全球最大的一家醫(yī)療器械公司進(jìn)行OEM合作，取得了很大成功，2006年該業(yè)務(wù)占到公司整體收入的近28%。但2007年這家國(guó)際公司在中國(guó)獨(dú)立設(shè)廠，停止了與康輝的合作。康輝面對(duì)的挑戰(zhàn)是如何彌補(bǔ)這一變故帶來(lái)的銷(xiāo)售缺口，以繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。除了繼續(xù)跟國(guó)際領(lǐng)先廠商拓展合作，發(fā)展自有品牌不能不提上日程。

康輝決定將自己的拳頭產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)。因?yàn)樽灾F(xiàn)有的服務(wù)能力還不能支持高端的歐美市場(chǎng)，所以一開(kāi)始就選擇從發(fā)展中國(guó)家，比如說(shuō)從中東、非洲、亞洲等地區(qū)，進(jìn)行市場(chǎng)滲透，以積累經(jīng)驗(yàn)。從2007年底開(kāi)始，康輝進(jìn)入一些偏遠(yuǎn)的歐洲國(guó)家市場(chǎng)，楊利波還計(jì)劃在2008年底或者2009年進(jìn)入歐洲的一些核心國(guó)家。據(jù)他透露，2007年，康輝自有品牌在國(guó)際上的銷(xiāo)售達(dá)到1，000多萬(wàn)元。

盡管OEM業(yè)務(wù)下降，康輝還是在2007年第一次突破億元銷(xiāo)售額，達(dá)到1.2億元，這自然源于均衡發(fā)展的策略。為了保持這一勢(shì)頭，2008年康輝還必須繼續(xù)化解喪失OEM訂單的不利影響。楊利波表示，“康輝的關(guān)鍵問(wèn)題是國(guó)際化程度還不夠高，2009年～2010年可能是公司走上新臺(tái)階的時(shí)間點(diǎn)。”