勇于顛覆創(chuàng)業(yè)計劃

有時，即便是最好的商業(yè)創(chuàng)意也需要一些調(diào)整——甚至全盤修正。

你已經(jīng)有了好創(chuàng)意，你也調(diào)研了市場，并且完善了產(chǎn)品和服務(wù)。那么，為什么消費者還是會不買賬呢？

小企業(yè)管理局（SBA）的一份報告稱，超過50%的小企業(yè)都在頭五年內(nèi)招致失敗。其失敗可歸結(jié)于許多因素，包括匱乏的市場、薄弱的管理和無力的計劃。但僅僅如此簡單嗎？或許有一種可能——你聽好了——可歸結(jié)為一個簡單的原因：你的創(chuàng)意壞了事。

對許多創(chuàng)業(yè)者來說，承認(rèn)自己犯了錯誤是件很為難的事情，尤其是當(dāng)他們已經(jīng)全身心投入——當(dāng)然包括資本支出到他們堅信會行之有效的創(chuàng)意之中時。

虛擬公司轉(zhuǎn)型

“當(dāng)你有一個創(chuàng)意，但是它不如你想象中那樣有效，這可真叫人難堪；竟然無法成功，太讓人失望了。”立方中心公司（Corecubed）執(zhí)行董事莫利#8226;奧希尼（Merrily Orsini）如是說。

現(xiàn)年60歲的奧希尼對更改計劃并不陌生。她的第一次創(chuàng)業(yè)是在1981年，那時她為那些經(jīng)理人員做接待服務(wù)，但生意寥寥。在決定變革商業(yè)模式前，她為扭虧為盈苦苦掙扎了兩年。擁有社會服務(wù)碩士學(xué)位的奧希尼，開始接受來自居家老人的服務(wù)請求。隨著口碑傳播，越來越多的居家老人開始請求她的幫助。她的老年人看護(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)茁壯成長，在1996年將其出售前她的旗下已擁有250名雇員。

如今，奧希尼開始了她的第二次重要創(chuàng)業(yè)，那就是這家從事營銷和溝通服務(wù)的虛擬公司（virtual corporation）——立方中心。這個創(chuàng)意是，為那些在各地?fù)碛胁恢挂患夜镜钠髽I(yè)主們提供他們所需的虛擬專家意見。

奧希尼說，當(dāng)時，人們的確對于向無店面者外包業(yè)務(wù)的創(chuàng)意很難接受。所以她分析了在哪里能賺最多的錢，以及她最擅長提供哪些服務(wù)，并從一家提供大量商業(yè)服務(wù)的虛擬公司轉(zhuǎn)型為一家整合營銷和溝通服務(wù)公司，該公司專注于設(shè)計、營銷與公關(guān)。她在2003年將公司改名為立方中心，并放棄了之前所有的客戶，以聚焦于新的商業(yè)模式。

“六個月后，我們確信自己做出了正確決策，”她說。“很多時候，每家公司都會有一個絕佳的創(chuàng)意，只不過目標(biāo)市場尚未成熟。”

意式冰淇淋的前景

塞西莉·霍菲斯（Cecily Hoffius）和茱迪#8226;貝勒斯（Judy Bellos）的新項目，是他們于2006年8月開在圣路易斯一家意式冰淇淋（gelato，編者注：該詞為意大利語中的冰淇淋）連鎖店——貝尼圖冰淇淋（Benito's Gelato）。“一直以來，我們最大的挑戰(zhàn)是，圣路易斯的很多人根本就不知道‘gelato’是什么，”剛到花甲之年的霍菲斯這樣說。

兩年前，63歲的貝勒斯開始將“gelato”當(dāng)作一種朝陽產(chǎn)品來研究。之前，霍菲斯和貝勒斯已經(jīng)有了8年的冰淇淋制作經(jīng)驗，那是通過她們的團(tuán)體餐飲服務(wù)公司“塞斯和茱迪”（Ces Judy's）進(jìn)行的，該公司始自26年前的一家餐館。那家小餐館曾經(jīng)有一間很成功的大型戶外咖啡屋，但后來沒能挺過蕭條期，所以隨后她們決定轉(zhuǎn)向團(tuán)體餐飲服務(wù)。

“我必須嘲笑那種認(rèn)為你得樂于改變且轉(zhuǎn)投第二套方案的評論，因為我們總是被迫根據(jù)計劃推進(jìn)情況做出調(diào)整，”霍菲斯說。現(xiàn)在，貝尼圖冰淇淋已經(jīng)運營一年了，他們決定嘗試開發(fā)紙托蛋糕，以吸引更多顧客。“在意式冰淇淋之外，我們已經(jīng)開始提供咖啡和烘培食物，我們認(rèn)為紙托蛋糕是甜品的自然延伸。”

在不久前的當(dāng)?shù)仉娨暪?jié)目“秀出自己”（Show Me St. Louis）中，貝尼圖冰淇淋向人們介紹了一種新的紙托蛋糕，目前已收到良好反響。“我們能夠提供更多，將人們吸引到我們的店中來，”霍菲斯說，她讓人有理由相信，她們的獨創(chuàng)意式冰淇淋計劃將獲得成功。

第二套方案不是終點

對于很多企業(yè)主而言，放棄你最初的商業(yè)創(chuàng)意是件很痛苦的事情，但這樣可更快消除決策失誤的惡果。保羅·雷博格（Paul Lemberg）在2003年創(chuàng)立Axcelus時即已體會個中苦味。Axcelus起初是針對那些對商業(yè)訓(xùn)練感興趣的人而設(shè)立的特許經(jīng)營項目。雷博格很快就發(fā)現(xiàn)，雖然他的連鎖經(jīng)營者們很善于運營專業(yè)服務(wù)，但并不擅長發(fā)展他們自己的生意。

他并不承認(rèn)他最初的特許經(jīng)營模式并不可行，于是他調(diào)整了計劃：Axcelus可通過承擔(dān)一部分銷售和推廣業(yè)務(wù)，以減輕加盟者的負(fù)擔(dān)。“我們像那樣又運作了一年，可也不怎么成功。”他說。

在調(diào)研了其他的專業(yè)服務(wù)特許經(jīng)營項目后，雷博格認(rèn)識到，要想取得商業(yè)成功，他的惟一出路在于他能否徹底拋棄特許經(jīng)營模式。

雷博格表示，盡管他在項目發(fā)展和特許經(jīng)營注冊上花費了上千萬美元，但他最終還是決定轉(zhuǎn)向第三套方案：那得要求重塑公司品牌，并將商業(yè)模式從特許經(jīng)營轉(zhuǎn)向法人公司。這位為自己打工的商業(yè)顧問如今專注于提供咨詢服務(wù)，同時他的公司為客戶提供他們所需要的銷售與推廣服務(wù)。“到最后，即使第二套方案也遭到廢棄，但第三套方案看上去十分出色，”他說道。

不管你做的是哪一種生意，很明顯你必須具備靈活性。如果你最初的計劃并不可行，那就要找出其內(nèi)在原因，并準(zhǔn)備接受這樣一個事實——也許是時候啟用第二套方案了，即使這意味著失去你當(dāng)前的顧客和你投進(jìn)去的錢。

“你可能擁有世界上最美妙的創(chuàng)意，但如果你的顧客并不愿意為你所投入的進(jìn)行支付以使之有利可圖，那你真得好好琢磨一下，你的客戶到底想要你以何種價格提供何種產(chǎn)品或服務(wù)，”奧希尼說。“這是非常基礎(chǔ)的商業(yè)常識，但是對企業(yè)家來說，承認(rèn)犯了錯誤或需要修正自己的商業(yè)模式的確很難。但成功者必須如此。”

（譯／ewine）