“長城”新起點

長城集團始于制造卻沒有受制于制造，逐步加強自創(chuàng)新和白主品牌在業(yè)務領域中的比重。

2007年12月，這個普通的月份似乎因為離別而倍顯蕭索：無法將摩托羅拉的夢想與現(xiàn)實嫁接的愛德華詹德告別了CEO的位置；金山總裁雷軍“因個人身體原因”退居二線：國美砸下36億美元，割斷了張大中與大中電器除名稱外所有的關聯(lián)……無獨有偶，中國長城計算機集團公司(下文簡稱“長城集團”)也經(jīng)歷了領導層的更迭。

與前面三位領導人的離去多少帶有一些悲壯色彩不同的是，CEO(中國電子)集團副董事長兼總經(jīng)理、長城集團董事長陳肇雄辭任，改調湖南省副省長，原長城電腦常務副總裁盧振宇辭任，接掌同屬于CEO集團的夏新電子總裁職務。

從調動情況來看，兩位高管的離職可以看作是對以陳肇雄和總裁周庚申為首的經(jīng)營班子業(yè)績的肯定。陳肇雄在任期內，長城集團從扭虧到盈利，實現(xiàn)了高速增長。如今，長城電腦已發(fā)展成為國內最大的計算機系統(tǒng)研發(fā)生產(chǎn)廠商和最大的OEM產(chǎn)品供應商之一，也是國內唯一一家具備除CPU和主機板外所有電腦核心部件生產(chǎn)能力的廠商，公司業(yè)務涵蓋計算機核心零部件、計算機整機制造、軟件和系統(tǒng)集成以及寬帶網(wǎng)絡和增值服務四大領域。

回首長城集團走過的二十年，從自主研發(fā)出中國第一臺微型計算機，到結緣IBM，成為國內最大的計算機制造商之一，再到如今的目主研發(fā)和自主品牌之路，長城集團的足跡固然少了一絲激情和飄逸，卻透著扎實和厚重。

轉折之年

2004年，長城集團發(fā)生了兩件具有標志性意義的大事：5月4日，陳肇雄到中國長城計算機集團公司任董事長，并提出了由“制造長城”向“制造長城、技術長城、品牌長城”三位一體的新長城轉變戰(zhàn)略：12月12日，長城科技與IBM合資組建“長城國際系統(tǒng)科技(深圳)有限公司”，生產(chǎn)IBM品牌高端服務器。

有報道稱“2004年是長城集團的轉折之年”。陳肇雄接任長城集團董事長一職時，長城集團已經(jīng)遭遇到了發(fā)展的瓶頸。在激烈的市場競爭和外部經(jīng)濟環(huán)境的變化下長城集團“重制造、輕品牌”的后遺癥漸露端倪：首先，國內整個制造業(yè)的利潤開始日益下滑，以貼牌生產(chǎn)為王的長城集團也未能“免災”，面臨著如何將制造業(yè)務做大、做強的難題，其次在國內外計算機品牌紛紛展開營銷攻勢，瓜分國內市場的時候“輕品牌”的長城PC業(yè)務雖然依靠雄厚的家底維持著增長，卻逐漸淪為市場二線品牌。雪上加霜的是長城寬帶業(yè)務在同通ADSL的重壓之下，逐步虧損。

在這種情況下，陳肇雄出任長城計算機集團董事長，提出了“三年跨越式”發(fā)展戰(zhàn)略，其中“品牌、內部結構調整、自主創(chuàng)新、國際化戰(zhàn)略”等幾個方面是其跨越式發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。

針對此前長城集團“重制造、輕市場”的誤區(qū)，陳肇雄提出了由“制造長城”向“制造長城、技術長城、品牌長城”三位一體的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，他對長城集團內部進行了全面的品牌整合，“長城科技、長城開發(fā)、長城電腦、長城軟件、長城寬帶、長城信嘉”等企業(yè)統(tǒng)一冠名，形成了品牌合力，避免了之前品牌傳播上的各自為戰(zhàn)。

通過對長城集團各業(yè)務經(jīng)營具體情況的準確把握，陳肇雄在企業(yè)內部實行“加速結構調整、做大做強主導產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略，重點發(fā)展公司具有優(yōu)勢的計算機核心零部件產(chǎn)業(yè)、拓展計算機整機制造業(yè)務加速軟件產(chǎn)業(yè)整合重組，努力控制寬帶業(yè)務經(jīng)營風險。通過“抓大帶小”的方式，鞏固和發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務，扭轉虧損業(yè)務的不利局面。同時，陳肇雄在長城的產(chǎn)業(yè)結構調整過程中，努力推動企業(yè)向高端、高技術轉型，同IBM合作就是一個鮮明的例子。

“自主創(chuàng)新”和“國際化”戰(zhàn)略是長城集團在整合品牌和調整產(chǎn)業(yè)結構過程中的方向，在具體實踐中，長城集團從制造切入，先后同IBM、日本丸紅株式會社(Marubeni)、日本東洋鋼鈑株式會社(T.K.)成立合資公司，先后同日立公司、美國艾美加公司(lomega Corporation)等建立了合作伙伴關系，并不斷擴充著海外市場。

從制造到創(chuàng)造

當國人對“中國制造”的態(tài)度從自豪轉向“不屑、痛惜、嘲弄、自卑”等復雜的情感時，似乎很少有人提到“制造”本身沒有錯，錯的只是那些過于依賴“制造”而不思進取、沒有危機意識的企業(yè)，以長城集團當時所處的市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢看，選擇“制造”為切入點帶動“創(chuàng)造”，可以稱得上是“在正確的時間，選擇了正確的戰(zhàn)略”。

例如，完備的制造技術讓長城形成了內部的整合優(yōu)勢。2006年暑促期司，英特爾準備對CPU進行降價，各大PC廠商都在等待英特爾的消息進行價格調整。但長城電腦憑借顯示器制造方面的優(yōu)勢，在英特爾降價的前半個月，便率先完成了價格調整——內部制造帶來的總成本優(yōu)勢能夠讓長城集團實現(xiàn)產(chǎn)品“價格”和“價值”的雙重屬性。

而與國內大多數(shù)制造企業(yè)不同的是，長城集團并沒有“依靠大樹好乘涼”的思想，而是在同國外企業(yè)合作、代工的過程中逐步加強自身的學習和創(chuàng)新能力，逐步進行自主研發(fā)、掌握核心技術，以準備著當“制造業(yè)”這顆大樹逐漸凋零的時候，用“自王研發(fā)和自王品牌”為自己撐起更大的一片天。

例如，長城電腦選擇通過OEM方式進入國際市場，但并不過分地依賴于OEM業(yè)務。通過與國外巨頭的合作，長城電腦一方面積極了解國際市場的需求，學習國外先進的技術、先進的管理模式，同時也在學習中逐步壯大自主研發(fā)隊伍，在生產(chǎn)實踐中由原來的簡單加工，發(fā)展到為客戶設計加工，并不斷設計開發(fā)自主品牌的新品種，使企業(yè)循序從OEM(貼牌加工)實現(xiàn)到ODM(委托設計生產(chǎn))、OBM(自有品牌營銷)的轉變。

這樣，長城集團開辟了“從制造到創(chuàng)造”的通道在技術層面，長城集團堅持走自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，引進、消化、吸收再創(chuàng)新之路，先后發(fā)明了多項專利技術，在產(chǎn)品方面，長城集團注重結合現(xiàn)有產(chǎn)品、技術、市場的發(fā)展需求，通過集成創(chuàng)新，不斷開發(fā)衍生產(chǎn)品、外延產(chǎn)品，引導企業(yè)向產(chǎn)業(yè)高端、高技術、高附加值領域拓展，不斷地培植新的經(jīng)濟增長點。陳肇雄改調湖南省副省長，盧振宇接任夏新電子總裁職務，被CEC(中國電子)集團寄予扭轉夏新電子的困局，既可以看作是對他們成績的肯定，也可以看作是對長城集團發(fā)展情況的肯定。

當然，長城集團的拼圖還不完美。“重制造、輕品牌”的長城集團曾經(jīng)錯失了傳播品牌的最佳時機，在面對如今幾近被各大品牌瓜分完畢、消費者日趨理性的計算機市場，長城集團的品牌陣痛還將持續(xù)。對陳肇雄和盧振宇的繼任者來說，任重而道遠，還需要付出更多的努力，用“品牌長城”為長城集團的萬里之行，標注出清晰的未來。

責編 謝海峰