阿迪達(dá)斯與彪馬的正奇之爭

這可以看作是一場耐力的較量。阿迪達(dá)斯從正面全線推進(jìn)，彪馬則劍走偏鋒，以奇制勝。

在德國中南部，一條小河將名為赫爾佐格瑙拉赫的小鎮(zhèn)分成兩半，河的兩岸分別是咫尺之遙的阿迪達(dá)斯和彪馬的總部。這條潺潺的河流還將小鎮(zhèn)的居民也分裂成兩派，他們各自擁護(hù)屬于自己的品牌陣營。所以，當(dāng)他們在鎮(zhèn)上遇到一個(gè)陌生人，總要習(xí)慣于憑鞋子來判斷他是不是和我一路的。因此，這個(gè)小鎮(zhèn)獲得了一個(gè)外號叫“目光下落之城”。

上個(gè)世紀(jì)二十年代，阿迪·達(dá)斯勒和魯?shù)婪颉恍愿皴漠惖耐值茉谝患蚁匆路坷镩_始了其制鞋生涯。在隨后的幾十年里，他們分道揚(yáng)鑣，阿迪把他的名字和姓氏結(jié)合起來，建立了阿迪達(dá)斯品牌，用“三條紋”作為品牌標(biāo)志；魯?shù)婪蜃非蟾呋盍蛣痈械男蜗螅谑莿?chuàng)造了彪馬，用“美洲豹”作為品牌標(biāo)志。兩者從此開始了無休止的爭斗，從平分秋色到一方的異軍突起，再到另一方的快速追趕，兩家公司之間漫長歲月里所誕生的傳奇，足以讓后來者敬畏。

彪馬的起死回生

在公司發(fā)展過程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個(gè)層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運(yùn)動員，這不僅是出于他們對高性能運(yùn)動裝備的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了實(shí)質(zhì)的技術(shù)支持。其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運(yùn)動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者——周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動員的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。第三，上述運(yùn)動員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群體中，而這是一個(gè)最大的消費(fèi)群體。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達(dá)斯已具有的強(qiáng)大市場基礎(chǔ)，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運(yùn)動相關(guān)的各個(gè)層面。

相比阿迪達(dá)斯的王者氣概，彪馬卻日薄西山。上世紀(jì)八九十年代，由于沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)動市場的變化，推出符合大眾需要的產(chǎn)品，彪馬在營銷和銷量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在耐克、銳步和阿迪達(dá)斯等運(yùn)動服裝巨頭后面。當(dāng)時(shí)，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運(yùn)動鞋放到了廉價(jià)貨柜上。1993年，彪馬到了破產(chǎn)的邊緣。

1994年，30歲的Jochen Zeitz被任命為彪馬的CEO，這位領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是重新激活彪馬的關(guān)鍵人物。從1993年到2001年，彪馬的營業(yè)額增長了近兩倍。2002年美國運(yùn)動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48％，達(dá)到1億2100萬美元。彪馬被《品牌周刊》評為2002年“年度最佳營銷品牌”。

彪馬打出了一張什么樣的牌，出人意料地起死回生了呢?

當(dāng)時(shí)，差不多所有企業(yè)在對消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的都是傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，按照消費(fèi)者的年齡、學(xué)歷、收入等標(biāo)準(zhǔn)來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監(jiān)托尼·博特倫卻認(rèn)為：“一位19歲日本中學(xué)生的生活態(tài)度和品牌偏好度可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費(fèi)者最重要的因素，創(chuàng)造一種屬于彪馬的、獨(dú)特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。我們將‘運(yùn)動’定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費(fèi)者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時(shí)也是品牌的忠實(shí)顧客。”

彪馬市場細(xì)分的核心就是要牢牢地抓住“最先嘗試者”。根據(jù)營銷學(xué)理論，所有消費(fèi)者都可以根據(jù)他們對新產(chǎn)品、新技術(shù)的接收時(shí)間和接受程度分為“創(chuàng)新者”、“最先嘗試者”、“早期從眾者”、“晚期從眾者”和“落后者”。其中，最先嘗試者大約占總數(shù)的13.5％，他們一般都是某一個(gè)市場或領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，可以幫助將品牌或產(chǎn)品推薦給從眾者和落后者。

對當(dāng)時(shí)市值已經(jīng)嚴(yán)重縮水的彪馬來說，即使他們將營銷投資增加一倍，也無力承擔(dān)阿迪達(dá)斯推出的那些大型廣告活動。彪馬開始尋找與阿迪達(dá)斯不同的策略，最終把有限的營銷經(jīng)費(fèi)投入到了低價(jià)而有創(chuàng)意的“游擊營銷”活動上，比如將目光放在了滑板運(yùn)運(yùn)和摩托越野等一些不尋常的體育競爭活動上，希望在這樣的領(lǐng)域拓展品牌。

2002年，彪馬公司在美國的廣告經(jīng)費(fèi)僅為390萬元，還不及耐克和銳步等競爭對手的一個(gè)零頭。然而，當(dāng)阿迪達(dá)斯以數(shù)百萬的花銷在足球場上一擲千金的時(shí)候，彪馬輕而易舉地走到了那些引領(lǐng)城市生活潮流的年輕人之中。

始于“鬩墻”的差異

在品牌功能認(rèn)知上，這兩個(gè)公司所走的也是完全不同的路線。

阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得700項(xiàng)的專利。從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力。“功能第一”，“給運(yùn)動員最好的”是其品牌發(fā)展的原則。

在設(shè)計(jì)時(shí)不斷從用戶那里征求意見，再結(jié)合科學(xué)新技術(shù)生產(chǎn)出高質(zhì)量的新產(chǎn)品，是阿迪達(dá)斯制勝的關(guān)鍵。公司每開發(fā)一種新產(chǎn)品、更換一種舊款式時(shí)，都請世界明星、教練員、醫(yī)生和生物力學(xué)專家獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并對提供有參考價(jià)值意見的人給予重獎。每當(dāng)產(chǎn)品成批投產(chǎn)前，老板還將帶著新產(chǎn)品到體育界征求意見，以便不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足運(yùn)動員的要求。阿迪達(dá)斯不斷地開發(fā)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品，這使其它競爭對手模仿都來不及。

與阿迪達(dá)斯不同，彪馬盡管也強(qiáng)調(diào)舒適度，但更顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潮流的特質(zhì)。這或許可以追溯到其創(chuàng)始人魯?shù)婪蛏砩希@個(gè)性格粗暴的男人具有天才的銷售和管理天賦，并強(qiáng)調(diào)時(shí)尚活力。“你不必跳得很高，你不必跑得很快，只要你好動、愛玩，彪馬就可以讓你變成最酷的人。”這是彪馬希望帶給消費(fèi)者的品牌暗示。

上世紀(jì)90年代，為了讓產(chǎn)品重新回歸高檔領(lǐng)域，彪馬注重與優(yōu)秀的、帶領(lǐng)潮流的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師合作。與彪馬合作的知名設(shè)計(jì)師1990年有7位，2006年已經(jīng)增長到50名。2002年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設(shè)計(jì)師參加的運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)比賽，比賽的名稱為“節(jié)儉”。設(shè)計(jì)師們必須用舊的襯衫、褲子、領(lǐng)帶和錢包等原材料來設(shè)計(jì)運(yùn)動鞋，公司將最后生產(chǎn)出來的510雙作品命名為“有靈魂的運(yùn)動鞋”。限量生產(chǎn)的產(chǎn)品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價(jià)格炒到了250美元，有的作品還被倫敦藝術(shù)館收藏。

“明星效應(yīng)”是產(chǎn)品宣傳必不可少的因素。彪馬的代言人盡管也有世界級的體育明星，比如球王貝利，但同時(shí)也注重對影視明星和娛樂名人的發(fā)掘——麥當(dāng)娜在她的世界巡回演出中，也是腳穿彪馬。

集運(yùn)動、時(shí)尚、娛樂和商業(yè)于一體，讓彪馬的復(fù)蘇之路進(jìn)展得十分順利。1990年時(shí)的彪馬運(yùn)動鞋一度只賣20馬克，而今天一雙彪馬的高檔球鞋可以賣到250歐元。

賽場上的較量

兩家公司有著截然不同的文化：阿迪達(dá)斯一直致力于成為足球贊助的市場領(lǐng)導(dǎo)者，他們贊助了許多曾經(jīng)的世界杯冠軍，包括阿根廷、德國和法國；相比之下，彪馬則更希望融入現(xiàn)代社會體育生活的潮流，致力于成為一個(gè)更加時(shí)尚的品牌。

阿迪達(dá)斯的生意經(jīng)一直都簡單又明確：拿出一定數(shù)額的銷售額比例作為奪冠饋贈與獎勵，爭取盡可能多的頂尖運(yùn)動員穿用自家的產(chǎn)品，從而使大型體育比賽的電視轉(zhuǎn)播變成宣傳自家產(chǎn)品的效果最佳，花錢最少的活廣告。對于世界體壇明星，阿迪達(dá)斯不僅以產(chǎn)品相送，而且還贈以數(shù)目可觀的現(xiàn)金。這些用鈔票堆出的游戲規(guī)則，也是阿迪達(dá)斯給其他對手的最好教誨。阿迪達(dá)斯把世界杯和歐洲杯看作是天賜良機(jī)，他們嘗試用高額贊助的刺激手法使公司在隨后的兩年中保持增長，并取得了不錯(cuò)的成績。

2002年日韓足球世界杯期間，別的運(yùn)動品牌都抓住這個(gè)難得的機(jī)會花大價(jià)錢獲得官方贊助權(quán)，跟大明星簽合同。彪馬避開了這種一窩蜂、缺乏特色的做法，而是與牙買加、突尼斯這樣的非洲球隊(duì)簽訂了贊助合同。一方面，這樣的非洲球隊(duì)表現(xiàn)出色、出鏡率頗高，而且贊助費(fèi)用比大牌球隊(duì)低很多；另一方面，Zeitz說道，牙買加和突尼斯運(yùn)動員的性格很適合彪馬品牌的路線，因?yàn)轶w育運(yùn)動不只是血，汗和淚，更是無窮的樂趣。

結(jié)果十分諷刺：盡管阿迪達(dá)斯為世界杯貢獻(xiàn)了最多的金錢，但彪馬卻是世界杯上出鏡率最高的品牌，因?yàn)樗驮谶\(yùn)動員的肩膀上。彪馬使用與對手相比最少的預(yù)算，卻得了最多球隊(duì)的支持。彪馬請到了十二支球隊(duì)，而阿迪達(dá)斯是六支，盡管為彪馬代言的大多是初出茅廬的非洲隊(duì)，但他們?nèi)匀辉谄聊簧匣钴S了兩個(gè)星期。

二十世紀(jì)九十年代末，彪馬連續(xù)幾年都呈指數(shù)增長。1994年，彪馬的銷售總額大約是阿迪達(dá)斯的十五分之一，但是十年后幾乎達(dá)到了阿迪達(dá)斯銷售總額的三分之一。在這些年里，彪馬的銷售額增加了五倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過阿迪達(dá)斯的增長速度。而實(shí)際上這段時(shí)間里，阿迪達(dá)斯也推出了許多重大的舉措——這使彪馬的業(yè)績顯得更加突出。

決戰(zhàn)中國

二十世紀(jì)九十年代，中國翻天覆地的變化吸引了世界的目光。阿迪達(dá)斯也嘗試進(jìn)入中國市場。看到自己的產(chǎn)品在沉悶的鞋店里，常常被放在玻璃柜里或者售貨員身后，負(fù)責(zé)開拓中國市場的桑德琳決定，阿迪達(dá)斯必須自己開店。在隨后短短幾年間，阿迪達(dá)斯的專賣店已多達(dá)數(shù)千家，所有店面都由中國特許代理商經(jīng)營。

在中國，阿迪達(dá)斯繼承了其傳統(tǒng)的贊助推廣模式。早在1999年，阿迪達(dá)斯便與中國足協(xié)簽定了5年合同；2004年，用5億元人民幣的價(jià)碼將長達(dá)6年的贊助合同攬于囊中。這份新協(xié)議簽訂之后，通過近一年多時(shí)間的市場印證：國家隊(duì)的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點(diǎn)，尤其阿迪達(dá)斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。

當(dāng)彪馬恢復(fù)了品牌影響力，其在歐洲的擴(kuò)張速度也開始減慢時(shí)，公司也將目光轉(zhuǎn)向了亞洲。香港太古股份有限公司開始負(fù)責(zé)彪馬在中國的推廣。2003年，太古的負(fù)責(zé)人譚麗文開始負(fù)責(zé)彪馬銷售時(shí)，幾乎是從頭開始。中國市場上的彪馬鞋像是來自另一個(gè)時(shí)代那樣陳舊，而且被擺放在折扣店里，甚至還有大量的仿制品。在用了幾個(gè)月的時(shí)間清除假貨后，她開始著手傳播運(yùn)動生活的新理念。

接下來，彪馬開始出現(xiàn)在時(shí)尚雜志的專刊上，組織巡回展銷并介紹彪馬的發(fā)展歷程邀請流行人士參加音響和燈光效果極佳的“彪馬之夜”。阿迪達(dá)斯和耐克的先行進(jìn)入雖然讓彪馬失去了首發(fā)者的優(yōu)勢，卻也培育了一批追趕時(shí)尚潮流的中國青年消費(fèi)者。“中國青年的生活方式發(fā)生了巨大的變化，他們很容易接受國際流行趨勢”，譚麗文說，“我們沒有花很大的力氣讓他們了解和接受彪馬。”太古公司剛開始代理彪馬時(shí)，在中國的銷售額大約五百萬歐元，三年后，沖破了三千萬歐元。

爭斗還將繼續(xù)下去。阿迪達(dá)斯人相信奧運(yùn)會的官方標(biāo)志將帶給他們無可匹敵的優(yōu)勢，他們將全面開發(fā)這個(gè)合作關(guān)系。而如今的彪馬仍代表著酷、反叛與潮流，親近著中國的年輕消費(fèi)群體。

這可以看作是一場耐力與爆發(fā)力的較量。雖然有一些品牌專家認(rèn)為，每一種潮流都只能是短暫存在的，當(dāng)彪馬的產(chǎn)品趕不上潮流的變化時(shí)，它的營業(yè)額和利潤將會大幅下降，但事實(shí)上，在瞬息萬變的運(yùn)動休閑市場，彪馬憑借其創(chuàng)意和對時(shí)尚的洞察，在短時(shí)間內(nèi)使品牌形象迅速復(fù)蘇。而在更遠(yuǎn)的將來，它是否能夠?qū)⑦@種爆發(fā)力轉(zhuǎn)化成品牌的力量，與阿迪達(dá)斯展開全方位的競爭，將更值得關(guān)注。

責(zé)編 謝海峰