企業集團薪酬體系的構建

摘 要：在對企業集團及其典型組織結構界定的基礎上，結合現有研究成果試從實施目標原則可變激勵計劃、以組織結構為基礎的分層決定薪酬制度以及非經濟性薪酬等三個方面構建企業集團的薪酬體系。以期為我國的企業集團更好的激勵員工，獲得競爭優勢并保持競爭優勢提供可參考依據。

關鍵詞：企業集團；薪酬體系；構建

中圖分類號：F244.2

文獻標識碼：A

一、引言

隨著我國現代化建設步伐的不斷加快，企業集團化已成為我國企業應對國內外競爭壓力的必然歷程，作為現代企業重要組織形式的企業集團，在現代市場競爭中顯示出強大的生命力，在國家經濟發展中發揮著巨大的作用。面對市場競爭環境的日益加劇，如何保持和發展企業集團的核心競爭力以求得更大的生存和發展空間?Pfeiffer.J(1994)，Dyer，L，R.A(1999)，Arthur，J.B(1994)，Husleid，M.A(1995)的理論和實證研究就已經表明：人力資源及其管理是企業唯一重要的持續競爭優勢源泉，與企業績效成強正相關關系。而人力資源管理中的薪酬模式的合理化設計已成為企業人力資源管理工作的重點。有研究表明：我國的企業集團人力資源管理中的薪酬(工資)管理占人力資源管理部門所有工作時間的12.1％，是涉及到人力資源管理中諸如規劃、招聘、培訓、考核等15個工作項目中占用時間排在第一位。由此可見，設計合理化的薪酬模式對企業集團人力資源管理部門更有效的工作、提高員工的滿意度進而提高企業集團的整體績效有現實意義。

筆者正是基于此，在探討企業集團及其特征的基礎上，結合企業集團組織結構的典型性，探討作為企業集團核心競爭要素的員工特點，試構建企業集團這一特殊組織的合理化薪酬模式，以期對我國企業集團獲得競爭優勢并持續良性發展提供有益的探索。

二、企業集團及組織結構界定

(一)企業集團概念界定

企業集團一詞最早起源于日本，國際上的企業集團有不同的類型與名稱。企業集團這一術語由二戰后的日本提出而得以流行。但對于該術語的內涵，學術界的看法不盡相同。日本學者金森久雄等認為企業集團是多數企業相互保持獨立性，并相互持股，在金融關系、人員派遣、原材料供應、產品銷售、制造技術等方面建立緊密關系而協調行動的企業群體。今井賢一和小宮隆太郎則認為企業集團“是通過主管兼職或者某種程度以上的股票持有能夠確認企業之間存在聯結關系的企業集合，是指采取協作性行動的企業的集團。”我國復旦大學伍柏麟先生是中國較早研究企業集團的學者，他認為“企業集團是在現代企業高度民主發展基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種形式，由眾多的企事業法人組織共同組成的經濟聯合體”。我國學者梁憲等人在研究了我國香港、臺灣和日本、韓國、新加坡等地的著名企業集團后，將其定義為“以資本(產權關系)為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯結、協調行動的企業群體”。諸如此類的定義還有很多，它們分別從不同的角度描述和總結了企業集團的本質特征。并不局限于某一具體類型的企業集團，而是要對廣義的企業集團薪酬模式的構建進行探索與研究。為了避免由于概念的分歧而帶來的爭議，筆者在參考借鑒已有的概念基礎上，將企業集團界定為：以母子公司為主體，以產權聯系為主要紐帶，通過資金、產品、技術、經營契約等多種方式，在統一戰略下進行協調行動的多法人企業聯合體。由此可見，企業集團一般都是由多個企業法人組成，它相對單體企業而言規模一般都比較大，并且企業集團的生產經營具有連鎖性和多元性等特征。

(二)企業集團組織結構

目前企業集團的組織結構多種多樣，但U型、H型和M型結構仍是最基本的組織結構，除此之外，還有如矩陣架構、網絡架構等。但事實上其它組織架構只不過是這三種基本組織架構的組合變形。對于實際經濟活動中的一個具體的企業集團來說，幾乎不存在某種純粹的組織結構模式，而通常是以一種結構模式為主體，兼具多種結構模式特征的混合組織結構模式。為了便于說明問題，筆者所界定的企業集團組織結構主要是指企業集團的主體結構模式。又由于u型組織架構是最基本的組織架構，它是另外兩種組織架構的基礎，因此筆者將其限定在U型組織結構上進行分析。框圖如圖1所示：

核心企業在企業集團中起主導作用。核心企業憑借較強的經濟實力，通過控股、持股或生產經營協作關系所賦予的控制權，對成員企業的投資決策、人事安排、發展規劃以及生產、開發、市場營銷等各環節的經營活動施加影響以維護成員企業行為的一致性和協調性，實現企業集團的整體發展戰略。一般而言，核心企業即為母公司(集團總部)，緊密層企業即為一級控股子公司(如圖1中的二級企業、二級企業2，依次到二級企業N等)，半緊密層企業即為參股子公司(或關聯公司，如圖中的公司1、公司2，依次到公司N等)。由于企業集團是由眾多法人企業組成的聯合體，它的管理跨度比單個企業要大得多。它的管理對象不是單個企業而是一群企業，是具有相當程度的社會性企業聯合體。它不僅包括企業內部和企業之間各種經濟關系的協調和管理，而且其包含的企業特點各異。嚴格說來，企業集團并不是一種企業內部的組織模式，但又與公司內部組織結構密切相關。如母公司在對一個或若干個子公司控股的同時，還存在事業部或直線職能管理單元，這就對企業集團的組織結構提出了很高的要求，它必須能適應企業集團大跨度的特點。一般情況下，企業集團內的組織成本高到一定程度，企業集團就會選擇“放權讓利”的方式減小組織成本。

三、企業集團薪酬體系構建

一個組織的薪酬體系設計合理與否對其競爭優勢具有長遠的影響，制定相對合理有效的薪酬體系可以降低組織運營成本、提高效率，增強企業招聘時對員工的吸引力和保留優秀員工的能力；設計成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰略，能承受周圍環境中來自社會、競爭以及法律法規等各方面的壓力。它的最終目標是使員工目標與企業目標達成一致，使企業贏得競爭優勢并保持競爭優勢。

近幾年來，由于激烈的國內和國際競爭以及低廉的勞動力成本，我國企業集團在薪酬制度方面進行了大量的探索。國內不少學者針對具體的企業集團也進行了有益的嘗試，比如孫榮霞根據國有煤炭企業的特點和薪酬改革的需要，對鄭州煤炭工業(集團)有限責任公司的薪酬結構進行設計，通過工作分析，建立基于績效考核的崗位效益工資制的分配方案；周建明從理論和實踐兩方面對沃特集團薪酬體系的研究與設計進行了深刻的闡述，為沃特集團建立了一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，還有一些學者也作了類似的探討并取得了不錯的效果。

從目前研究的情況來看，針對不同層次和類型的員工采用不同的薪酬制度是現代企業管理的發展方向。一個好的薪酬體系是企業薪酬政策的具體化。但實施時企業必須明確：員工薪酬的支付水平、支付結構及薪酬管理重點，同時要把握體現內部公平兼具外部競爭力等一系列原則。

就薪酬的構成而言，目前普遍接受的觀點如表1所示：

就目前我國企業集團的薪酬現狀分析，筆者認為可從三個方面構建企業集團的薪酬模式。

(一)實施目標原則可變激勵計劃

對總裁與副總裁、二級公司總經理、副總經理、三級公司總經理等高層管理者可考慮增加長期激勵在總薪酬中的比重，可根據企業實際實行股票期權激勵方式。股票期權作為一種激勵機制，將企業經營者的薪酬與企業長期利益聯系起來，解決了所有者與經營者之間利益分配問題，降低了企業代理成本。最大程度降低高層管理者可能出于個人利益考慮，傾向于短平快的項目，而放棄對企業有戰略意義的項目，進而，在此基礎上實行“協議薪酬制”。有研究表明，對于企業集團的高層管理者實行“協議薪酬”可行；同時對于企業急需的中層管理人員和特殊性技術人員企業也逐漸開始采用協議工資。

在協議工資的制定過程中突出體現了目標原則可變激勵計劃。高管的考核指標主要是經濟指標，即銷售額和利潤完成情況，同時還包括管理指標，即對其承擔的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況，最終得出該高管的考核評價。除此之外，高層管理者的經濟性薪酬還體現在年薪制的實施，其包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。基本年薪每月工資固定發放，績效年薪的發放綜合考慮管理指標與經濟指標完成情況決定，當全年業績考核指標超出全年責任目標后，兌現獎勵年薪。

(二)以組織結構為基礎的分層決定薪酬制度

對于非高管員工根據其特點實施有所側重的薪酬激勵模式。原則上總部人力資源部負責總部員工考核，并對下屬企業的薪酬考核實施指導與監控；二級公司負責本公司員工的薪酬考核，并控制三級單位的薪酬考核，三級單位接受上級單位的指導與監控，完成本公司的工作。集團總部指導并監督下屬二級單位的薪酬考核管理工作，明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權限。具體可做如下分析：

對中層管理人員可實行基于績效的薪酬激勵模式。公司可根據自身的實際情況，首先從中層及以上管理人員開始，推行績效管理基礎上的績效薪酬制。每年年初，中層管理人員、總經理、股東一起制定這一年的工作目標和績效薪酬，并將平時績效評估與年度績效評估，個人績效與部門績效相結合。管理人員平時按月領取一定固定工資，只有按進度確保全年各項指標完成，才能給予全額兌現績效薪酬。

基層管理人員實行職位可變薪酬制。基層管理人員是公司執行層，其工作努力程度直接關系公司績效。公司選擇浮動薪酬的目的是鼓勵并獎勵那些對公司績效提高有功人員。職位可變薪酬制就是對基層管理人員所從事的工作或所處職位進行評估(包括職位相對重要性與承擔責任大小等)，并確定與之適應的基本薪酬標準，同時依據單位整體效益給予相應報酬的一種工資制度。可考慮由職位薪酬+績效薪酬組成。將基層管理人員薪酬與班組績效掛鉤有助于激勵基層管理人員增加其責任心和工作熱情，達到優良的工作績效。

對銷售人員實行基于能力的薪酬激勵模式。一般銷售人員工作時間相對自由，開放度大，完全以市場為導向，公司可根據其工作特點采用“基本工資+業務提成”的薪酬激勵方式，銷售人員工資隨銷售量浮動，將銷售人員的薪酬與公司的市場目標聯系在一起，從而幫助公司實現目標，同時增強了銷售人員工作主動性和能動性，增加了銷售量，提高了效益。但同時也要注意到銷售人員的薪酬激勵模式要充分考慮企業的經營戰略。比如考慮到顧客的滿意度對企業發展的影響，在制定銷售人員具體的薪酬模式時就必須重視到產品的市場美譽度，而不是一味的只重視產品銷量(市場占有率)。

對專業技術人員實行以技能為導向的寬帶技術等級工資制。專業技術人才對企業的技術進步、管理創新、產品開發有著重要的作用。其薪酬結構主要是基本工資加上績效工資，通過技能評估確定其技能等級，等級越高薪資幅度越寬，最低與最高幅度可考慮相差150％左右，公司對核心研發人員還采用長期激勵和3至5年期的福利計劃。在吸引和激勵優秀研發人員方面更具有很好的靈活性，同時引導專業技術人員專注于提高自己的工作知識，發展個人的工作技能和工作經驗，達成優良工作績效。

對普通員工實行基于職位的薪酬結構。集團公司可根據自身企業性質、員工素質、發展戰略等，在人力資源管理及薪酬設計專家的指導下進行職位評價。按評價規則區分各職位對應各子因素不同情況，各專家獨立給出相應的分值，去掉最高分和最低分，計算職位均值，得出該職位評價分值。當對某職位專家評分偏差均值和方差超出一定范圍的，該職位要重新進行評價。具體方法可考慮薪酬要素法確定職位的相對重要性。它是依據職位勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等薪酬要素，用評價得出的薪點數來確立員工工資。薪點數與公司和部門效益實績掛鉤。通過量化考核確定職工實際薪酬。

特殊員工“特殊”的薪酬激勵模式。公司對具有特殊才能的專業人才如從事技術的、營銷的、管理的等稀缺人才大膽嘗試設立工資特區，特殊才能特殊對待，側重采取“協議工資制”即實行以市場為導向的談判工資制。這種薪酬模式具有競爭力，讓他們覺得自己工作責任非同一般，不僅企業所需特殊員工有獨特的吸引力而且對保留優秀的特殊人才、調動起積極性和創造性有很好的作用。

企業集團薪酬模式設計可用表2概括：

(三)非經濟性薪酬激勵模式

從整體來看，我國企業集團薪酬管理的著眼點主要是經濟性薪酬，而對員工的非經濟性薪酬考慮較少。就目前來看，企業集團對員工的激勵不能僅僅局限在工資、獎金、福利等物質性的外部激勵因素的激勵方面；職位的多樣化、發展機會(包括在職培訓和學費贊助)、心理收入(雇員從工作本身和公司中得到的精神滿足)、生活質量(反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施，彈性工作時間，孩子看護等)、個人的獨特需求等，則是員工所期待的內部激勵要素，而這些非經濟性薪酬的內部激勵要素成為員工工作積極性的更重要的方面。因此，將經濟性薪酬與非經濟性薪酬的管理過程與員工的個性化激勵過程緊密結合起來，是企業集團薪酬體系構建過程中至關重要的策略。

四、結束語

企業集團作為現代社會的一種比較特殊的組織形式，為我國的經濟發展起到了至關重要的作用。薪酬可以有力地說明員工的價值及其對公司的重要性。制定有效的薪酬體系，激勵員工，并最終促成公司的預期經營成果，這對公司走向成功至關重要。筆者從三個方面試構建企業集團薪酬體系，簡單客觀地給出了可參考的模式。但從客觀上講，企業實施有效的薪酬激勵與企業所處的行業、發展階段、企業員工的結構和需求層次緊密相關，這些薪酬激勵模式的可操作性還需要具體情境具體分析應用，如何更有效地利用可操作化的薪酬模式還值得進一步探討。

(責任編輯：張 實)