組織智力內涵、驅動因素及其提升策略研究

摘要 組織智力是組織對其內外環境中的信息，尤其是對未曾預料的事件作出及時有效反應、快速制定有效決策并執行的能力。組織智力受組織中的外部信息意識、內部知識分發共享、決策結構、組織活動聚焦及組織文化五個因素所驅動。在變化的環境中，提升組織智力是企業生存和發展的關鍵，其主要策略有：(1)構建有效的商務智能系統；(2)合理設計組織流程和結構；(3)使知識管理為內部提供咨詢服務；(4)加強員工、團隊決策技能的培訓；(5)培育積極的組織文化。

關鍵詞 組織智力；驅動因素；提升策略

中圖分類號C931；F270.7 文獻標識碼A 文章編號1671—511X(2008)04—0056—06

知識和信息是企業競爭的基石，在新的快速變化的環境中，當市場施加壓力于組織時，許多經理主管人員本能地求助于在過去起作用的管理方法。但是變化的增長頻率使這些管理模式過時，以至于它們不再起作用，這些方法僅提供了短暫的優勢，如成本削減、緊緊地控制信息流、微觀管理項目等，而組織潛在發現問題原因并解決問題的智力集保持未變。因此如何分享和利用信息、知識，將“好”的組織記憶與“壞”的組織記憶區分開，使組織能夠更快地做出好的決策，并迅速、有效地執行，是影響企業生存和發展的重要因素之一。組織智力是一種群體智慧，是企業發現問題原因并解決問題的潛在智力集合，有助于企業區分出“好”的組織記憶，使企業理解市場變化的原因，增強企業對未預料問題的洞察力，有效地進行決策并創造性地解決問題，為企業提供長久優勢；組織智商則是對組織智力的度量。本文的目的是在國內外關于組織智力研究的基礎上，界定組織智力的內涵、研究組織智力的驅動因素及提高組織智力的組織策略。

一、組織智力的研究現狀

1.國外組織智力的研究現狀

在1990年代，特爾斐集團的托馬斯·M·科勒普羅斯等通過對350多家公司的實證研究提出了法人直覺概念，認為法人直覺是公司的一種集體的第六感覺，是克服自己記憶的弱點并對市場機遇、客戶需求和市場競爭做出及時有效的反應的能力；指出知識管理適合于那些變化的步調和程度保持在適度水平上的產業，這些公司仍然可以使用過去儲藏的知識，加以適當修正以適應現在的境況，而法人直覺在那些持續變化、快速變化的產業中最為有效，如信息技術產業，它使組織面對新情況做出新反應，不依賴于過去，但依賴于理解現實情況發生原因的能力，并運用洞察力和理智做出最有效的反應。但對于法人直覺與組織已有知識的關系、法人直覺的培育及提升途徑缺乏系統的闡述。

同樣也是在1990年代，由斯隆基金會和一組公司贊助的斯坦福大學計算機行業項目，研究團隊的成員為Haim Mendelson、Ravi Pillai和Johannes Zie-gler，他們基于組織是信息處理系統的理論假設，創建了信息時代的原則和組織智商的概念，組織智商是對組織快速有效處理信息和制定決策的能力的度量。他們認為組織智力根植于組織結構之中，依據信息時代組織結構設計的五個核心原理，從定量角度開發出測量組織智商的指標體系，共包括33個變量。利用1990年代中期調查的IT行業企業數據，以企業業務單位為研究對象，通過數據驗證了組織智商與業務單位的收益率、成長正相關，即在收益率、成長和股東價值方面，IQ得分較高的公司明顯地比IQ得分較低的公司做得好，原因是這些公司能一貫地做出更好的決策。Johannes Ziegler和Slay-ton深化了他們的研究，認為高組織智商與高個人智商相似，它能增強組織在未曾預料事件中的洞察力，然后快速構思和有效地做出反應，但組織智商與個人智商也有不同，它能夠被系統地改進，并對改進增強組織智商五個維度提出了修正。

學者Halal從組織認知及組織內部角度提出組織智力是指創造知識、使用知識，戰略性地適應外部環境的能力。認為組織智力由5個認知子系統組成：組織結構即誰被授權去制定什么決策；組織文化即指導行為的價值和規范；利益相關方關系即一定程度上什么信息在多樣化團隊間的交換；知識管理即可獲得知識的類型和數量；戰略流程即信息如何導致理解和行動。所有這些子系統在組織的認知機能方面服務基本目的，且它們共同地創造組織智力。其中組織結構與利益相關方關系處于一種深刻的變化狀態之中。他指出，并不是所有的組織都需要在提高組織智力方面進行投資，更高的組織智力并不必然地改善組織績效，組織績效的改善取決于組織智力與外部環境的吻合程度。如麥當勞，或許對受過很高教育的工人、企業家的組織和高度復雜的知識庫的需求是很少的，在提高麥當勞智力方面的投資也許是浪費資源，因為它面臨的是相對簡單的制作漢堡包的任務。對處于不同任務環境中的組織來說，對智力水平的高低要求是不同的，隨著組織任務復雜性的增加，提高組織智力的要求將會越來越高。Halal對組織智力的界定主要側重于從組織內部認知的視角，因此他認為是組織智力與外部環境的匹配決定了組織績效。

學者Mary Ann Glynn也從組織認知角度給出組織智力的概念，她首先給出了這個概念的三個假設：(1)組織功能上類似于信息處理系統，即處理來自外部環境的信息，因此組織呈現出智力，在功能上與個人的智力相似；(2)將組織模型化為信息處理系統，暗示了它們也是解釋系統，因為環境的不確定性和復雜性，該系統掃描、解釋和診斷環境事件，這個就支持了潛藏于智力行動的自適應能力的基本思想；(3)將組織概念化為“內部主觀分享意圖的網絡，這個分享意圖通過共同語言的開發和使用及每天相互的社會作用獲得”，智力作為由解釋一個系統而激發的概念，它本身并不容易被觀測到。她認為組織智力是組織以有目的、目標導向的方式處理、解釋、編碼、使用和得到信息的能力，因此它能增強對外部環境的自適應潛能。這個定義體現了第二個邊界條件(如組織智力是自適應的)，像個人智力一樣，組織智力與解決問題、達到目標及對外部環境的挑戰作出有效的反應有關。關于第三個邊界條件，組織智力為試驗學習過程提供了解釋，聰明地學習暗示了一個組織正確地、精確地和適當地從經驗中學習，擁有好的和有效的信息，組織有更有效執行的潛能。這個概念對組織智力作了一般性的描述，但比較寬泛。

2．國內組織智力研究現狀

我國學者白萬綱認為組織智商是企業收集和處理內外部信息，通過群體思考和學習進行有效決策并正確實施的能力。他指出組織智商貫穿于企業的整個思考和運作過程的每一步驟，成為有效決策的關鍵因素，對企業來說，在未來的市場競爭中，高組織智商企業必然會取得成功。學者趙富強和張煉鋼等也給出了組織智商的含義，即它指一個企業能夠通過組織共同學習、溝通與協作，對外部環境的應變敏感性，決策及時性與執行正確性的能力。

綜上所述，從眾多學者對組織智力的研究結論中，可知組織智力是一種能力，它與組織成功有著密切的相關關系(見表1)。

二、組織智力內涵的再界定及其與智力資本、商務智能的關系

1.組織智力的內涵

對個人智力的研究主要從兩個角度展開一是從認知或心理測量學角度，認為智力作為個體特性，暗示了個人信息處理的能力；二是情境視角，將個人智力視為由一組獨特的能力構成，代表人物是耶魯大學的心理學教授斯騰伯格，他提出了成功智力理論，對第一種視角作了重要擴展，從智力或智慧的功能角度出發，給出了最具代表的智力的核心內容：分析性智力、創造性智力和實踐性智力。以問題解決為主線，成功智力的三個組成部分所起的作用：分析性智力用來發現好的問題解決辦法；創造性智力幫助個人形成好的問題；實踐性智力則可將分析結果以一種行之有效的方法來加以實施。

結合眾多學者對組織智力及個人智力的研究結果，從情境視角，將組織智力界定為：組織對其內外環境中的信息、尤其是對未曾預料的事件作出及時有效的反應，快速制定有效決策并執行的能力。

組織智力在功能上類似于個人成功智力，其構成也包含分析性智力、創造性智力和實踐性智力，組織的成功依賴于這三個方面的協調與平衡。組織智力產生的效應主要表現為組織創造性地解決各種非常規問題，如主動、快速地更新產品或更新組織自身以更好地適應外部環境。

組織智力是組織層次上一種集體性智慧的反映，不是組織員工智力的簡單累加，而是對組織中個人及團隊智力的有機整合。不同組織因為有機整合的方式不同，其智力就呈現出高低差異及不同智力等級。組織智力越高，就越能使組織在合適的時機做出正確的選擇和決定，找出正確的解決方法，并有能力將解決方法有效實施，使組織更好地適應環境變化。組織智力主要聚焦于那些有助于實現組織使命的集體智慧，它對企業的短期成功和長期發展具有關鍵性的作用，提升組織智力以增強企業對變化的洞察力是企業的重要任務之一。組織智商是對組織智力的度量。

2.組織智力與智力資本、商務智能的關系

智力資本就其本質而言，是一種以相對無限的知識為基礎的無形資產，是一種可以轉化為利潤的知識。因學者們研究角度的不同，對于智力資本的基本構成的理解存在較大差異，但幾乎所有人都同意智力資本包括一系列的知識、學問、創意和創新。關于智力資本的思考有兩條獨立而又關聯的道路，一條叫做知識和腦力道路，即以創造和擴展公司擁有的知識為核心的道路，另一條是以資源為基礎的路線，它關注的是如何從公司對智力和有形資源的獨特的組合方式中創造出利潤。

商務智能是將企業內數據網絡、信息庫、不同部門的技術、不同的地理位置集合成一個包羅萬象的系統，讓公司的成百上千的員工利用這個系統實現數據的獲取、共享和分析，為制定正確、快速的決策服務。商務智能系統能夠促進企業從數據中抽取有用的信息。

組織智力、智力資本和商務智能都是從組織層次上研究組織整體具有的特性，它們從不同方面支持組織的生存與成長，但它們又存在著區別。

(1)它們研究的側重點不同

組織智力主要關注組織整體具有的決策能力及有效執行決策的能力，尤其是創造性的解決問題能力、洞察力及組織更新能力；智力資本則是研究能為組織帶來價值的無形資產，主要側重于兩個角度，一個是創造和擴展公司擁有的知識，另一個是如何從公司對智力和有形資源的獨特的組合方式中創造出利潤；商務智能重點是為組織中產生的大量數據構建一個統一的平臺，商務智能系統能夠促進從企業數據中抽取有用的信息，為組織的各種決策提供服務。

(2)它們對企業競爭所起的作用不同

組織智力是一種能力，它能使組織在理解內外環境各種變化的基礎上，作出快速有效的反應，增強組織的適應性}智力資本是有利于創造組織新財富的無形資產，是提升企業整體競爭能力的必要條件；商務智能產生在對信息、對過去的行為和未來可能進行完整評價的基礎上，為快速決策提供服務，尤其是為基層員工提供服務，使他們能夠基于事實而做出決策。

因此智力資本與商務智能都是組織參與市場競爭的重要資產，但如何有效地發揮它們及其他資產的作用，確保組織在短期內的成功、未來成長及尋求新市場，則主要依賴于組織智力。三、組織智力的驅動因素及其提升策略分析 組織智力是反映組織在整體層次上具有的一種能力，即在動態復雜的內外環境下，組織能夠洞察問題、發現好的問題解決辦法及將分析結果以一種行之有效的方法來加以實施。如何使組織具有這種能力?下面首先探索組織智力的驅動因素。

1.組織智力的驅動因素分析

根據Haim Menddson等學者對于決策制定和執行速度的驅動因素的分析，可歸納出影響決策制定和執行的速度及質量的因素(見圖2)，由一定的外部信息意識與相應的企業文化形成一種緊迫感，加之組織決策結構的有效性，它們共同決定了決策制定和執行的速度和質量。因此結合組織智力的內涵可知組織智力的驅動因素主要包含以下五個方面：

(1)外部信息意識：獲取外部關于顧客、競爭者、合作聯盟等利益相關方的數據、信息，感知信息變化及對信息的價值認知能力。對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變，趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力成敗的關鍵，對于這種轉變，必須要有所覺察，而轉變是無法計量，無法界定，無法分類的。理解顧客動態、技術機會及其趨勢的轉變，關注競爭的行為、行業最佳實踐，為有效決策提供信息與依據。

(2)內部知識分發、共享：在組織范圍內共享知識，包括顯性知識與隱性知識，顯性知識主要有政策、慣例、流程等，隱性知識主要是依存于員工的技巧、經驗等，達到系統地知曉并共享組織的知識構成，尤其是隱性知識，以及組織層次的知識積累的升級與更新，為有效決策及行動提供知識、技能等方面的支持。

(3)決策結構：信息、知識與決策權的合理配置，使決策在最適宜的時間、地點，由擁有最佳信息、知識、決策技能及執行能力的員工來負責，達到高質量地制定決策、快速地制定決策及對決策負責。

(4)組織活動聚焦：在組織總體戰略和目標明確的前提下，減少組織直接參與決策與活動的范圍。限制業務的范圍、聚焦于核心能力、簡化流程。

(5)組織文化：指導行為的價值和規范，形成一種有利于戰略目標實現、對組織內外各種問題快速反應的氛圍，如共享知識、學習、競爭意識。

2.組織智力的支持性因素：組織IT網絡基礎系統

組織IT網絡基礎系統支持組織范圍內信息和顯性知識的有效傳播，為隱性知識的共享提供路徑，允許公司中的任何一個員工在不受時間、地點的限制下，快速容易地取得、共享決策所需的信息、知識。同時它也是組織范圍內的交流、溝通、問題求助平臺，由組織范圍的員工共同參與它的升級、更新，是組織經營活動信息、知識的映射演化平臺，為組織參與競爭提供支持。

它具體體現為支持內部知識傳播的局域網，獲得相關的信息如顧客反饋或競爭分析，這些信息對所有的決策者都是可獲得的，還包括決策支持工具，它容許新來的員工快速地接近組織的專家知識。

3.提升組織智力的策略

組織智力貫穿于企業整個思考和運行過程的每一步驟，是有效決策的關鍵因素，它的高低對企業生存與持續發展具有重要作用。組織智力雖然在功能上與個體智力相似，但又不同，它可以被系統地提升。具體可從以下幾個方面對組織智力進行改進。

(1)構建有效的商務智能系統

企業商務智能系統建設主要包括兩個方面，一是建設企業內網，對企業內部用戶開放，在企業內部創造自由的信息流，真正做到信息共享；二是建設外網，對企業外部用戶開放，與其客戶、供應商和合作伙伴共享關鍵信息。但是建設和利用商務智能不是一件輕而易舉的事，要取得成功需要解決管理上、技術上、業務上和文化上的困難，如管理者需克服對信息共享的抵制，因為他們擔心會失去對信息的控制權；如何將新的信息技術有效利用在商務智能中；企業文化中決策科學化、民主化及信息和知識共享的氛圍等。

構建有效的商務智能系統，將企業在日常經營過程中產生的大量數據和資料轉變為有用的信息，并加以傳播，使企業中所有員工、經理和行政人員都能共享這些信息，使得決策者能夠在第一時間內獲取他們所需要的信息，并及時做出決策。使企業中的個人、團隊乃至整體最有效地處理來自經營、顧客、供應商及其他各方面的挑戰，在實踐中貫徹并實現組織戰略。

(2)合理設計組織流程和結構

一個企業的系統就是流程、行動、任務、相互聯系和關系，這些流程、行動、任務、相互聯系和關系對于滿足企業所有利益相關者的需求是至關重要的，這包括資源(機器、信息、員工)和結構(政策、計劃、方法、戰略、交流)，問題、趨勢的改變等首先體現在流程和結構之中，因此有效的流程和結構是組織智力的關鍵。如有效的決策制定流程僅包括流程中一小部分的關鍵決策制定者，而相關的輸入需從企業商務智能系統中獲取，這些信息則由多樣的利益相關者提供。企業所追求的持續革新由封閉反饋循環流程所培育，它影響隨后的項目或首創精神。

(3)使知識管理為內部提供咨詢服務

在復雜的商業競爭環境中，創造、轉換、組織、分享以及應用知識的能力日益重要，要使組織更具競爭力，一個積極進取的組織必須不斷加強對其知識的系統化管理，為內部員工、團隊提供知識咨詢服務，使企業能夠更有效地發揮其所擁有的各種有價值的知識資源和信息資源的效用。

知識管理是獲取一個組織中的集體經驗、核心價值和專家經驗的挑戰過程，組織的知識并不僅僅體現在數據和文檔中，也存在于組織運作和過程之中。因此需要組織允許知識在整個企業文化框架之內自由流動，支持和鼓勵全新的理念和發明，對質疑現狀采取開明的態度。實施知識咨詢的一種有效方式就是著重強調知識分享的體驗，而不是強調知識本身或者對知識進行加工處理的技術。

(4)加強員工、團隊決策技能的培訓

企業把決策權分配給理解顧客并具有競爭意識、對組織的總體戰略和目標有清楚認識、最接近信息及擁有有效決策所需知識的人或團隊，將增強組織決策制定和執行的有效性，提升組織智力，但這需要一個前提即被授予決策權的人或團隊具有決策技能，如把決策權交給那些沒有決策技能的人或團隊將是一種冒險。應把決策權交給那些已得到很好的培訓，知道怎樣做出明智決策的人或團隊。

現實中很少有MBA隊或其他的教育課程來教人們如何決策，更糟糕的是，大多數人不相信，獲得決策能力需要經過特殊培訓。因此對于希望提升組織智力的企業來說，如何通過特殊的培訓來使員工或團隊具有決策技能將是一項關鍵的技能培訓。

(5)培育積極的組織文化

理想的組織文化必須同時具備穩定性和靈活性，即保持愿景、價值觀和使命穩定不變，但在公司組織結構和業務經營上體現靈活性；必須同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合，即要不斷適應客戶和市場的需求，同時也要使員工感到滿意。

組織文化對員工的參與、信息共享、知識如何傳播、決策如何制定和革新如何發生等有主要的影響，培育積極的組織文化主要是使員工和團隊對企業使命、核心價值觀有強烈認同感，引導員工和團隊的行為，在企業內形成一種信息共享、合作及不斷學習創新的氛圍。總之，積極的組織文化主要解決的是組織中員工和團隊的導向問題及協作的意愿，克服組織智力提升中的員工和團隊情緒智力方面的問題。

4.案例研究

微軟公司從一個只有3人的小企業發展到一個大型的國際公司，其成功來自多方面因素，但其一直保持較高的組織智力是一個主要的原因。

(1)內、外部信息意識

要求員工關心留意顧客、競爭者、技術、市場動態等以使公司保持對外部環境的敏銳洞察；在公司內部提倡一種“釋放信息”的管理方式，實現信息共享，不論你是哪個部門或哪個項目小組，不論你是上級還是下級，都盡可能地將自己的目前工作狀況、項目思路、計劃實施、遇到的問題等信息公布出來，小組間資源共享。

(2)內部知識分發共享

公司非常重視智力資本和知識，強調在企業內部共享知識和信息的必要性，如要求任何部門一旦有了新趨勢或者新程序之類的發現，必須立即在整個企業內實現共享。

(3)決策結構

微軟的組織結構特征是以產品為中心，從上到下貫穿到底，充分發揮小型團組如產品單位、程序開發小組等的作用，給各小組提供充分的自由，充分授權。在微軟的“決策制定框架”中，對每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分：每一個決策流程的推動人就是決策的責任人，對該決策有支持和認可權利的人是決策的審批者，對該決策進行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復核者。在整個決策流程中，雖然復核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權。在復雜、動態的競爭環境下，公司倡導信息共享、知識共享，將決策信息的收集賦予了有預見性的員工、小組，這樣的框架使公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策的效率也大大提高了。

(4)組織活動聚焦

微軟公司聚焦于不斷提高和改進軟件技術，使人們更輕松、更經濟有效并有趣地使用計算機；它的信念是人們應該在任何時間、任何地點獲得他們需要的一切信息。

(5)組織文化

微軟公司的價值觀主要包括：誠實和守信；重視每個員工，鼓勵員工知識創新與知識共享，鼓勵員工提出新想法，并給予實現新想法的機會；倡導團隊合作，對客戶、合作伙伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對結果負責；善于自我批評和自我改進、永不自滿。

微軟公司在組織智力的五個驅動維度上都有較好的表現，因此2005年9月，在對自己危機深刻認識及對公司的管理架構弊端深刻反省基礎上，采取減少事業部數量，進行相應的決策流程再造、人力資源重整、業務范圍整合以提高決策效率，從而以更快的速度、更順的組織結構應對激烈的市場競爭。正是因為微軟具有較高的組織智力，它能夠主動變革以適應動態的競爭環境及互聯網發展的最新趨勢。

四、結語

在多變的環境下，組織智力即組織整體有效決策的能力是企業生存和發展的關鍵，它反映了一個組織在整體層次上具有的一種集體智慧，是組織在復雜的環境中形成的正確地提出問題、分析問題及有效解決問題的能力。組織智力受組織中的外部信息意識、內部知識分發共享、決策結構、組織活動聚焦及組織文化五個因素驅動。構建有效的商務智能系統和使知識管理為內部提供咨詢服務，為組織智力提升提供信息與知識基礎；加強員工和團隊決策技能的培訓，為組織智力提升提供技能基礎；合理設計組織流程和結構使組織智力將傳統組織中智力僅位于高層而散布于整個組織，培育積極的組織文化，為提升組織智力提供正確的方向與氛圍。