招商證券：四招塑煉雇主品牌

尹曉明

隨著人才競爭的加劇，企業越來越注重雇主品牌的建設。在競爭激烈的人力資源市場上，企業要想吸引人才，就得擺脫平庸，樹立具有自己特色的雇主品牌。當企業擁有了特色的雇主品牌，就能夠降低招聘成本和員工流失成本，吸引和留住企業的核心人才，并能提高企業美譽度和生產效率……如何打造特色雇主品牌?作為百年招商局旗下的國有融資企業的招商證券股份有限公司(以下簡稱“招商證券”)為我們提供了“以人為本”的四項攻略。

第一招提供穩定可靠的工作

安全和穩定是人的自然需求，從需求層次理論看，安全需求是在生理需求之后的第二需求。心理學研究表明，不安全感會使人處于焦慮之中，給人帶來心理上的巨大壓力，而工作的不穩定顯然會給員工帶來不安全感。企業的前途決定和影響著員工的前途，只有企業穩健發展、前景光明，員工才有可能具有穩定工作的可能，而一個優秀、渴望發展的員工，對企業的發展前景和實力必定十分關注。

招商證券在大股東招商局優良企業基因的影響下，從對客戶負責、對股東負責、對員工負責、對社會負責四個維度履行企業責任，從“基業長青、百年風流”的戰略高度來規劃公司的發展藍圖。在謀求公司長遠發展的實踐中，招商證券形成了“勵新圖強，敦行致遠”的核心理念，并在這一理念的指引下，堅持合規、守法經營、穩健經營。作為我國證券交易所第一批會員、第一批經核準的綜合類券商、第一批主承銷商，招商證券經過十七年創業發展，各項業務和綜合實力均進入國內證券業前十強，2008年7月，公司經證監會評定為A類AA級券商(最高級別AAA級暫空)。公司目前注冊資本32.27億元，在全國28個城市開設了71家營業網點。

招商證券在鑄造企業輝煌的同時，力求為公司員工提供了一個安定可靠的工作環境，一個可以長期依托的發展平臺，使員工能伴隨公司的發展而發展。

第二招創造更多職業發展空間

人最大的愿望往往是自我價值的實現，因此，在人才市場逐步完善和規范的條件下，員工在進入企業之后，看重的是自我實現和自我成長，這決定了員工是否能夠提升其在人力資源市場上的雇傭資歷和市場身價。

在自我實現方面，企業首先要設計一個合理的內部晉升制度，這等于提供了一個自我實現的廣闊空間，員工的歸屬感、認同感也會由此產生。其次，要進行相應的培訓，培訓不僅是讓員工緊跟時代的步伐，滿足工作的新要求，也是為員工樹立自信心，讓其在不同的階段設置不同的目標，這樣在員工實現自我價值的同時，也為企業創造了價值。同時，企業還應幫助員工進行職業生涯的設計，因為設計職業生涯的目的在于為員工在公司中的職業發展指明方向和道路，并且提供長期而系統的培養計劃和方案，滿足員工成就和發展的需要。

基于以上認識，招商證券在用人的同時，更注重如何成就人。公司建立了完善的人才內部成長發展機制，幫助找準每個人的定位，為員工設計職業發展通道，提供跨事業部、跨部門、跨地域、跨國家的工作轉換機會。

多元業務提供多元機會

作為綜合類券商，招商證券利用在國內齊全的業務范圍，在涵蓋了證券代理買賣、證券發行與承銷、收購兼并、資產重組、財務顧問、資產管理、投資咨詢等業務領域的支持下，為不同類型的高端人才提供了盡可能多的職業發展機會。將企業內部輪崗制度作為人才使用和培養的方式之一，在業務部門和職能部門，以及各相關業務部門之間建立流動機制，讓員工可以全面發展。可以說，優秀的人才“足不出戶”即可通過輪崗在企業內部得到系統的業務知識，享受多元的工作體驗。

國際業務造就國際人才

招商證券在國內是首家經證監會正式批準在香港成立證券機構、開展海外資本市場業務的券商。隨著金融全球化與我國資本市場的發展，海外業務為證券從業人員打開了一扇通向全球資本市場的大門。

通過不斷提供高端培訓，引入國際資本市場的經驗，通過讓員工參與國際資本市場運做，提升國際視野，積累實戰經驗，招商證券為員工成為國際金融人才提供了良好的發展平臺。

建立完善的人才成長發展機制，建設有序的成長發展路徑

招商證券這個平臺為員工的成長發展創造了可能，但可能并不等于現實。為充分利用這種平臺資源，招商證券更注重通過制度化措施，將員工成長發展的可能變為現實，通過規劃，為全體員工建設有序的成長發展路徑。

第一，建立科學的人才評價體系。公司與國際知名咨詢公司合作，建立了一套科學完備的人才評價機制。通過分類建立員工的能力素質模型，為人力資源各個環節的運作提供了良好的基礎。對人才的評價采取績效評估與能力測評相結合的方式，保障了公司所選拔的人才不僅擁有創造業績的“能力”，還具備向上發展的“潛力”。

第二，建立完備的業務職級體系。公司打破了原有體系下的“官本位體制”，推翻了“金字塔”的職級結構，在國內券商中率先引進了國際大行普遍推行的業務職級體系，推行適合各類人才特點的多元發展通道。經過不斷完善，形成了涵蓋14個職種、8個職級，專業線和管理線雙通道兼具的健全體系，為員工的職業生涯發展提供了廣闊的空間。

第三，實施“三個一”人才工程，培養重點人才。公司為加強人才的管理、培養和發展，打造一支具有高度敬業精神和較強專業技能的員工隊伍，以支持公司業務的快速良性發展，從2006年起開始實施“三個一人才工程”，即：三年內建立起一支擁有100位高級管理人才、100位高級專業人才、100位高級理財顧問的優秀團隊。針對這些人才，公司于2007年陸續將數十位高級人才送往新加坡、美國等地開展針對性的高端培訓，以幫助其拓展全球化、國際化視野，全面提升其綜合素質。同時，在公司內部加強繼任體系建設，大力培養后備干部。多層次、多維度、多方式地加強公司人才隊伍的建設，全面提升人才的素質和能力。

員工在招商證券得到的能力提升以及職業上升的空間已經成為一種非現金的人才吸引、激勵和保留方式。招商證券在快速的發展創造中，能夠提供比其他公司更多的機會，并且這些機會已通過制度設計成為了現實。這也為招商證券的雇主品牌塑造增添了重要砝碼，成為人們心目中的魅力企業。

第三招回報員工價值

無論如何，薪酬水平仍是影響求職者擇業的重要因素之一。馬斯洛的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才更有可能有效地留住員工。一項好的薪酬制度不僅可以吸引并留住優秀的人才，也能充分地調動企業職工的積極性、主動性、創造性，提高工作績效，推動企業的蓬勃發展。

招商證券認為員工既是公司的價值創造者，也是公司的價值分享者。在招商證券這個價值分享平臺上，員工可以從不同層面體會價值分享的喜悅：

從薪酬層面看，科學合理的薪酬體系，較好地平衡了員工與股東的利益關系，在實現公司經濟效益的基礎上，也保證了合理的員工福利待遇水平。公司連續多年參加薪酬調研項目，在保障薪酬內部公平的前提下，貼近市場水平，保證員工的個人價值得到市場體現。為使員工利益得到有效的保障，公司依照勞動法的規定和精神，修訂了《勞動合同管理辦法》和《績效考核管理辦法》等操作細則，制定了相應的制度體系，保證員工都能了解其權利和義務。

從個人成長層面看，招商證券為員工提供了職業鍛煉和學習的機會，提供了能力提升的通道，提供了與社會定位的支點，提供了獲取自身潛在價值提升的平臺。在招商證券，無論是管理者還是基層員工，都把培訓學習當作一次機遇、一種獎勵，這還是在于培訓需求分析到位，使得培訓真正做到了迎合員工和業務的需求，符合員工成長發展的需要。

從品牌自豪感層面看，全體員工共同努力締造了招商證券品牌，產生了巨大的品牌價值，而員工也通過分享招商證券的品牌價值，成就自我。作為國內資質最好券商之一的招商證券，享譽業界和社會，也惠澤員工，它增加了員工的自我認同乃至自豪感，提升了員工的職場價值，提升了員工的社會形象和社會認同。提升了員工在人力資源市場上的價值，為員工提供了更廣闊的成長空間，即使離開企業，員工同樣有光明的發展前景。

第四招尊重、關愛每一位員工

一種優秀的組織環境，不是一天兩天就能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣建立起來的組織環境才是經得起考驗的，也才是有價值的。員工在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、相互尊重、團結的團隊里工作，就會開心，就會精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，才會有較低的人才流失率。

秉承“以人為本”的人文理念，公司大力開展企業文化建設，通過征集全體員工的意見，提煉出了《招商證券價值觀》，在全公司構建了共同的精神支柱，并在價值觀的指導下，營造出和諧的組織氛圍。招商證券倡導坦誠正直、積極向上、充滿活力、健康愉快、和諧舒暢的人際文化；倡導要弘揚正氣，任人唯賢、群而不黨、不搞內耗；同時也反對任何超越制度的權力。良好的企業文化勾勒出和諧、公開、公正、團結、相互尊重的人文環境建設的框架，為員工創造了健康陽光的工作、生活環境，使員工感受到公司的關愛和重視，感受到同事間的友好合作和相互尊重。

招商證券之所以在打造雇主品牌方面取得了一定的成效，是因為它把“人”放到了重要位置，始終貫徹“以人為本”的理念，更為關鍵的是，其能夠把口號落實在行動中，通過以上四項攻略，形成了實現“以人為本”的堅實基礎，最終形成了一支高素質的員工隊伍。截至2008年5月底，招商證券共有正式員工1838人，本科及以上人員占全公司的比重近80％，其中博士占1.5％，碩士占25.1％。

但招商證券的管理者知道，雇主品牌建設并非一日之功，企業的雇主品牌管理水平與發達國家相比還有不少差距，如何將人力資源管理提升到國際化專業水平，成為企業下一步戰略發展的目標。“最佳雇主”并不是終點而是起點，招商證券將把雇主品牌建設與管理作為企業發展的長期行為。