天音通信：經(jīng)營人才鑄造品牌

李國丞　翁江春　黃淵明

2008年10月25日，北京大學(xué)百周年紀(jì)念講堂，深圳市天音通信發(fā)展有限公司(以下稱天音)榮膺2008中國最佳雇主企業(yè)桂冠。該獎項由國際人力資源管理協(xié)會、北京大學(xué)《北大商業(yè)評論》、人力資源和社會保障部《職業(yè)》雜志社聯(lián)袂推出，在第五屆中國人力資源管理年度盛典上正式發(fā)布。天音通信可能不為大眾所知，但它在通信分銷行業(yè)名聲卓著，是摩托羅拉、諾基亞、三星、索尼愛立信、LG、多普達(dá)、飛利浦、夏普等知名品牌手機(jī)的全國一級代理商及戰(zhàn)略合作伙伴，同時又是摩托羅拉、三星等多個國際和國內(nèi)知名品牌的指定維修代理商。

成立于1996年12月的天音通信，是上市公司天音通信控股股份有限公司的核心企業(yè)。成立伊始，公司便以強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭迅速崛起，現(xiàn)已成為中國規(guī)模最大、最具影響力的移動通信產(chǎn)品分銷商。公司目前實行北京、深圳雙總部模式，有遍布全國的25家分公司和135個辦事處。經(jīng)過天音人的不懈努力，天音在手機(jī)分銷行業(yè)確立了領(lǐng)先地位，贏得了良好的口碑，創(chuàng)造了一個又一個的輝煌：廣東省服務(wù)百強(qiáng)企業(yè)排名第8位，廣東省企業(yè)百強(qiáng)排名第21位，全國服務(wù)行業(yè)五百強(qiáng)排名第88位，全國企業(yè)五百強(qiáng)排名第273位。

近幾年，天音逐漸從一個行業(yè)品牌上升為社會品牌，其在人力資源管理方面取得的出眾成績也逐漸引起社會的關(guān)注。可以說，天音的成功得益于其高遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，以及對人力資源管理領(lǐng)域的不斷投入與辛勤耕耘。

HR緊跟業(yè)務(wù)步伐

作為一家營銷型公司，天音擁有一支具備高度專業(yè)水準(zhǔn)和敬業(yè)精神的員工隊伍，現(xiàn)有員工萬余人，本科學(xué)歷以上員工比例占80％，這在國內(nèi)以銷售為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司中是很罕見的。公司員工的平均年齡只有28.6歲，可以說高學(xué)歷、年輕派、富有激情、勇于開拓是天音人共有的特點。那么，天音是如何靠“賣手機(jī)”聚集了這么多優(yōu)秀的年輕人的呢?回顧天音的發(fā)展軌跡，即可窺見一斑。

1996—2001：國代分銷時期，初建人力資源體系

天音成立的1996年正是專業(yè)通信市場快速發(fā)展之時，在成立之初天音就和摩托羅拉建立了合作關(guān)系，分銷其手機(jī)產(chǎn)品。當(dāng)時國內(nèi)手機(jī)分銷市場還未形成，天音以手機(jī)批發(fā)與“炒貨”生意為主，并借助分銷摩托羅拉的熱銷產(chǎn)品迅速崛起，快速完成了企業(yè)的原始積累。

盡管當(dāng)時天音在摩托羅拉分銷系統(tǒng)中的資歷尚淺，但天音領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚地做出了重要的戰(zhàn)略決策，利用有限的資金在全國大規(guī)模招兵買馬，成立分支機(jī)構(gòu)，構(gòu)建覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成穩(wěn)定的層層分銷的機(jī)制，并于1999年成為摩托羅拉在國內(nèi)最大的代理商。

2000-2001年，隨著分公司的組織架構(gòu)逐漸完善，天音開始對分銷商的價值進(jìn)行反思，集中力量強(qiáng)化自身的終端渠道掌控能力。先后實施ARS戰(zhàn)略(Area Reller Sales，區(qū)域滾動銷售)與“封鎖渠道”的U戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢兵力各個擊破，強(qiáng)化自身市場功能，掌控終端。

這一階段，天音開始意識到培養(yǎng)具有極強(qiáng)開拓性且對企業(yè)忠誠的精兵強(qiáng)將的重要性，因為分銷行業(yè)就像打仗一樣，不進(jìn)則退，對區(qū)域與資源的占有非常重要，只有不斷發(fā)展自己的“子弟兵”和“嫡系部隊”才是確保企業(yè)競爭力的最好辦法。于是公司在實施分公司建制基礎(chǔ)上，萌生出以文化理念來管理團(tuán)隊，通過人力資源管控來確保隊伍執(zhí)行力的管理理念，并成立了人力資源管理部門。

2002—2004：渠道變革時期，構(gòu)建人力資源系統(tǒng)

2002—2003年，天音由于代理品牌單一，嘗到了產(chǎn)品資源短缺的苦頭，開始反思自身的營銷策略，并嘗試多品牌分銷的策略。2002年恰逢是國產(chǎn)手機(jī)騰飛之年，國產(chǎn)手機(jī)制造商的營銷模式對天音傳統(tǒng)的渠道營銷模式造成了很大沖擊，公司從上到下普遍形成危機(jī)意識，天音試圖由銷售型公司向市場型公司轉(zhuǎn)變。經(jīng)過長時間的探討，天音出臺了新的改革策略——“深海行動”，就是使天音到達(dá)“海”的最深處一一零售終端，去直接爭奪消費者。

經(jīng)過不懈努力，天音2004年底成為諾基亞的全國代理商，不久又成為三星的國代商，至此，全球銷量排名前4位的品牌——諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信都先后和天音建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在代理品牌組合、產(chǎn)品組合上天音都成為了分銷渠道中的最強(qiáng)者。2004年，天音實施“深海行動”二期，進(jìn)一步渠道下沉，穿透地包，建立縣級市場客戶網(wǎng)絡(luò)，掌控終端，轉(zhuǎn)向直供，實現(xiàn)總渠道成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，使天音成為分銷行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在公司快速擴(kuò)張，機(jī)構(gòu)產(chǎn)生較大變動的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)意識到引進(jìn)規(guī)范化管理體系的重要作用。同時在跟多家世界知名通信企業(yè)的接觸過程中，先進(jìn)的人力資源管理體系帶給天音的沖擊性是很大的，感覺只有在人力資源體系上跟上這些領(lǐng)先的公司，天音才能與他們在一個平臺上對話與合作。因此，天音下定決心在系統(tǒng)建設(shè)上投入重金，以最高的標(biāo)準(zhǔn)打造人力資源體系。2003年，天音與國際知名人力資源管理咨詢公司華信惠悅合作，啟動組織與人力資源管理咨詢項目，培育具有國際先進(jìn)性的規(guī)范化人力資源系統(tǒng)；建立了“總部一大區(qū)一分公司”三級人力資源管理體系，同時對薪酬體系進(jìn)行了根本變革，以增強(qiáng)對人才的激勵。

2005-2008：全面直供時期，人力資源精細(xì)化管理

天音在諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信等四大國外品牌的支持下，2005年進(jìn)入高速發(fā)展時期。2005年2月，首席運(yùn)營官嚴(yán)四清提出“全面加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，創(chuàng)建優(yōu)勢渠道模式”的年度策略口號，將系統(tǒng)建設(shè)和渠道建設(shè)作為公司頭等大事，“全面直供計劃”出臺。這項計劃涉及天音各個部門與組織，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但不管如何復(fù)雜，天音的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)達(dá)成共識要想控制零售終端，只有直供一條路；不管直供多么艱難，天音必須越過這道坎!

天音首次在渠道策略中取消了分銷商客戶，不再借助下游分銷商發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，所有市場都以直供零售商為主，實在不能直供的地方才考慮增加FD(Fulfillment Distributor，省級直控分銷商)，而這也可看作是一種間接的直供。這種渠道模式使天音的渠道徹底扁平化。通過上下同欲，排除萬難，天音的客戶數(shù)量逐步上升，2006年1月，合作的客戶達(dá)到了近8000個，這是一個天音從未想到過的合作客戶數(shù)量，也成為天音渠道策略大獲成功的標(biāo)志。2005年，天音GSM手機(jī)銷售首次突破500萬臺，并進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)。在隨后的幾年中，銷售額逐年大幅提升，在500強(qiáng)中的位置不斷提升。

這個階段是天音人力資源的精細(xì)化管理階段，人力資源團(tuán)隊不斷壯大，分工更為明細(xì)，總部分為策略規(guī)劃部、招聘管理部、組織發(fā)展部、績效管理部、薪酬福利部、員工關(guān)系部、區(qū)域運(yùn)營部等7個部門，人數(shù)達(dá)到30多人，大區(qū)與分公司人力資源團(tuán)隊近100多人，形成管理層次明晰的人力資源管理體系。

2005年，天音與國內(nèi)知名咨詢公司華夏基石合作，構(gòu)

建具有天音特色的企業(yè)文化體系，并在年內(nèi)使項目成果全面落地；2007年與IBM咨詢公司合作開展領(lǐng)導(dǎo)力項目，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型；2008年與韜睿國際公司合作推進(jìn)全員績效管理；天音在內(nèi)部人才培養(yǎng)系統(tǒng)化建設(shè)方面也達(dá)到更高的水平，形成了完善的人才培養(yǎng)機(jī)制。

人力資源部的客戶導(dǎo)向

為應(yīng)對公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略功能，天音人力資源部對自身也提出了更高的要求一一大力提升對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，客戶滿意度是衡量人力資源部工作績效的重要指標(biāo)。

2008年人力資源部提出了《人力資源系統(tǒng)高效服務(wù)承諾書》，承諾書中明確，在人力系統(tǒng)嚴(yán)格執(zhí)行“一站式服務(wù)和一個工作日回復(fù)”承諾。“一站式服務(wù)”指的是：所有人力資源事項，只要找到人力資源部的任何一個人都能得到反饋與解答；“一個工作日回復(fù)”是指：任何人力資源部同事收到的工作要求和咨詢，在一個工作日內(nèi)都要有反饋。承諾書中對不同的人力資源模塊各項工作事務(wù)，都有明確的完成時間與責(zé)任人，同時建立了分公司對總部人力資源部門、總部對大區(qū)／分公司行政人事部門的工作評價表，評價指標(biāo)包括服務(wù)意識與工作協(xié)作、有效管理與職能發(fā)揮、職業(yè)素質(zhì)與工作態(tài)度、工作效率、工作計劃性與工作改進(jìn)等方面。

人才戰(zhàn)略，戰(zhàn)略人才

人才，在激流中練就堅定

天音處在一個受政策影響較大，技術(shù)日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁的行業(yè)，決定了它必須時刻預(yù)測變化、應(yīng)對變化，也必然要求人力資源管理體系具有很強(qiáng)的前瞻性；由于環(huán)境的變化，公司的組織架構(gòu)保持動態(tài)的調(diào)整，如何在變動的環(huán)境下保持人才隊伍的穩(wěn)定，組織的系統(tǒng)建設(shè)穩(wěn)定性就顯得異常重要。

變動的環(huán)境對天音的用人標(biāo)準(zhǔn)也產(chǎn)生影響，“堅韌性”就成為天音人的特質(zhì)，也就是說要經(jīng)得起折騰，能夠隨時接受變化，應(yīng)對挑戰(zhàn)。比如，每個分公司都有多個辦事處，分在不同的市縣，客戶代表一年內(nèi)有可能在不同的辦事處輪崗，在不同的環(huán)境與團(tuán)隊中工作。同時，天音強(qiáng)調(diào)執(zhí)行能力，很注重文化的認(rèn)同，所有被錄取的員工沒有經(jīng)過上崗培訓(xùn)是絕對不允許上崗的。

手機(jī)分銷行業(yè)的一個特點是，產(chǎn)品與資金都在不同層次的營銷人員手上不斷流動，公司必須確保不能出現(xiàn)任何問題或漏洞。因此，各級人力資源部門不僅具有服務(wù)的功能，還有著重要的管控職能，而管控不能靠人治，必須通過系統(tǒng)與機(jī)制來實現(xiàn)，才能確保公開、公正與公平。可見，天音非常注重人力資源系統(tǒng)能力的提升與機(jī)制的完善。

戰(zhàn)略性的人力資源理念

對天音來說，產(chǎn)品不屬于自己，唯一屬于自己的只是人才與渠道的價值，而渠道歸根到底也是通過人才來實現(xiàn)的。所以，天音將人才確定為公司發(fā)展最為寶貴的第一戰(zhàn)略性資源，并將“恒守人本”放在天音核心價值觀的首位。公司CEO黃紹文很早就提出“人才戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人才”的指導(dǎo)思想，明確天音的發(fā)展必須要“經(jīng)營人才”，要依靠人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才、凝聚人才，而公司的一把手也就是第一人才官。

所謂“人才戰(zhàn)略”就是將人力資源作為關(guān)乎公司命運(yùn)的戰(zhàn)略性資源，人才的開發(fā)與管理是一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)；而“戰(zhàn)略人才”就是將認(rèn)同天音文化，踏實勤奮和創(chuàng)新進(jìn)取的員工作為公司寶貴的財富，公司要吸納、培養(yǎng)戰(zhàn)略性的人才隊伍。這是天音人力資源工作者永恒的使命。

可以說，企業(yè)戰(zhàn)略是方向與目標(biāo)，企業(yè)文化是基石，人才戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人才是支柱，支持與保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這形成了天音事業(yè)的大廈。

海納百川的戰(zhàn)略招聘體系

戰(zhàn)略招聘體系是天音最富有特色的人力資源策略，它以“人才戰(zhàn)略，戰(zhàn)略人才”為核心指導(dǎo)思想，是涵蓋校園招聘、實習(xí)生招募與社會招聘“三位一體”的招聘體系，從三個層面為天音輸送新鮮血液，并在此過程中不斷提升天音的雇主品牌。

校園招聘：“聚·天籟知音”

公司自2000年開始每年都招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，是國內(nèi)第一批開展正規(guī)校園招聘的品牌企業(yè)之一。截至2008年，公司共招聘了1000多名大學(xué)生。根據(jù)歷屆大學(xué)生數(shù)據(jù)分析，大學(xué)生入職三年后基本都晉升到了主任級職位，且有20％被晉升為經(jīng)理以上級別。各屆大學(xué)生已成為公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵崗位的骨干。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司每年招聘的大學(xué)生都在同比增加，2009年天音以“聚·天籟知音”為主題，招聘畢業(yè)生150名，覆蓋10個城市近70所院校。

作為公司戰(zhàn)略人才的生力軍，進(jìn)入天音的大學(xué)生都經(jīng)歷了過關(guān)斬將、振奮人心的校園招聘。天音的校園招聘給學(xué)生最大的感受是沖擊力強(qiáng)，天音充分發(fā)揮了其渠道拓展能力與終端營銷能力，校園里滿眼都可看到天音炫目的條幅與海報；天音還通過“路演”實行“終端攔截”。因此天音的宣講會通常都是座無虛席，過道里都擠滿了人，與某些企業(yè)宣講會冷清的場面形成鮮明對比。天音在校園招聘過程中始終展現(xiàn)出坦誠溝通、務(wù)實高效的形象，包括宣講會、現(xiàn)場面試、在線測評、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、薪酬宣導(dǎo)、簽約七個環(huán)節(jié)，在一個星期內(nèi)全部完成，很多學(xué)生都驚嘆天音雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。

校園實習(xí)生：“呼叫青蛙王子”

2006年，天音CEO黃紹文提出“要在大學(xué)一到三年級實現(xiàn)公司前瞻性戰(zhàn)略人才儲備”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，努力打造天音公司在各大高校學(xué)生心目中的良好雇主品牌形象，為公司未來的校園戰(zhàn)略人才招聘奠定基礎(chǔ)。

天音實習(xí)生招募已舉辦兩年，2006年以“‘音你不同”為主題，2007年以“呼叫青蛙王子”為主題，實習(xí)生規(guī)模與影響力達(dá)到一個高峰，在校園內(nèi)造成很大的影響力，并一舉成為國內(nèi)實習(xí)生招募的標(biāo)桿之作，不少知名企業(yè)紛紛前來取經(jīng)。

“呼叫青蛙王子”活動以“呼叫”突出了天音公司的行業(yè)背景，以“青蛙王子”來象征即將在天音獲得高起點的職業(yè)發(fā)展機(jī)會的大學(xué)實習(xí)生。這一策劃彰顯了天音公司和大學(xué)生的陽光活力和富有創(chuàng)造力的形象。這次校園實習(xí)生招募活動，在7個城市的8所高校舉辦的現(xiàn)場宣講活動都取得了很大成功，總共吸引了來自數(shù)十所高校3200多名大學(xué)生的參與，最終面試錄用了來自56所高校的460名實習(xí)生。

實習(xí)生參加了系統(tǒng)的專業(yè)及企業(yè)文化培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束獲得實習(xí)證書，接著參加分公司所在城市的門店促銷活動，或者在分公司平臺、物流、商務(wù)和辦事處等參觀學(xué)習(xí)或調(diào)研，有相當(dāng)多的學(xué)生通過調(diào)研和實習(xí)，寫出了高質(zhì)量的論文，獲得了天音營銷專家的好評。

社會精英招聘：“銳風(fēng)行動”

手機(jī)分銷行業(yè)不僅涉及通信行業(yè)相關(guān)方的關(guān)系，比如通信設(shè)備商、運(yùn)營商、手機(jī)廠商、方案設(shè)計商、生產(chǎn)制造商、零售商等，還與IT互聯(lián)網(wǎng)、零售、快速消費品、耐用消費品等行業(yè)有著交叉融合的關(guān)系，所以天音需要整合多個行業(yè)的優(yōu)秀人才，這對人力資源部門整合資源的能力提出了很高的要求。因一直與多家國際一流公司打交道，天音的用人標(biāo)準(zhǔn)近乎“苛刻”，對人才的視野與層次要求都很高，這使得天音往往站在行業(yè)的制高點上

實施人才的吸納與儲備，將關(guān)注范圍聚焦于世界500強(qiáng)、中國500強(qiáng)、華北／華南100強(qiáng)、行業(yè)100強(qiáng)企業(yè)的精英人才。

戰(zhàn)略性儲備人才在社會招聘中也有所體現(xiàn)，“銳風(fēng)行動”是2007年天音社會招聘的典范之作，是針對行業(yè)精英人才的大盤點、大整合。活動持續(xù)時間三個多月，動員了總部、四個大區(qū)近12個分公司的行政人事系統(tǒng)，組成了多達(dá)30人的專業(yè)招聘團(tuán)隊，并充分發(fā)動了分公司中高層管理人員的力量。該行動足跡遍及全國35個大中城市，共面試了1500人，推薦總部面試500余人，最終成功錄取100名中高級人才，號稱“百駿軍團(tuán)”，為天音儲備了充足的中高層管理力量，為公司發(fā)展注入了旺盛的生命力。

干部管理體系：吹盡狂沙始見金

天音的干部管理工作經(jīng)歷了四個階段2002年以前，天音的干部管理基本是空白，干部都是由公司領(lǐng)導(dǎo)直接提名任用的，人力資源部只是發(fā)文履行手續(xù)而已；2002年至2003年3月，天音的干部管理體系伴隨著組織的變革在成長。第一次引入干部評估模型是對下屬公司天音科技的干部進(jìn)行評估，在COMA事業(yè)部的成立過程中建立了干部評估體系的雛形：2003年3月至9月，天音的干部評估系統(tǒng)與華信惠悅顧問公司開始了磨合，這是天音能力模型建立與天音干部管理體系的形成過程：2003年9月至2004年，大量的實際評估為天音干部管理體系的建立積累了豐富的原始資料：2004年底至今逐步形成了規(guī)范、完善的干部管理制度與工具，建立起系統(tǒng)的干部管理體系。

目前，天音的干部管理工作由組織發(fā)展部負(fù)責(zé)，其職能包括大學(xué)生培養(yǎng)、干部的選拔與培養(yǎng)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任者(接班人)計劃。

大學(xué)生培養(yǎng)計劃：流程完備，落實到位

為了使大學(xué)畢業(yè)生盡快熟悉工作流程、融入天音團(tuán)隊，天音一直堅持實施大學(xué)生培養(yǎng)計劃。大學(xué)生經(jīng)過在總部的培訓(xùn)后，會根據(jù)公司及其自身的需求被分配到各分公司，開始進(jìn)入實地培養(yǎng)階段。

天音的大學(xué)生培養(yǎng)計劃分為：確認(rèn)輔導(dǎo)員、人員分配、跟蹤與培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正、優(yōu)秀輔導(dǎo)員評選、回爐培訓(xùn)五個階段，主要培養(yǎng)方式包括輔導(dǎo)員“一對一傳幫帶”、分公司定期跟蹤和培訓(xùn)、人力資源部不定期抽查。公司選擇了那些認(rèn)同企業(yè)文化，工作態(tài)度積極主動，工作經(jīng)驗豐富的骨干員工擔(dān)任輔導(dǎo)員，他們每月向人事行政部提交與大學(xué)生的溝通記錄，人力資源部會階段性評選出標(biāo)桿輔導(dǎo)員。

為了督促大學(xué)生培養(yǎng)計劃的落實，公司把大學(xué)生的成長作為分公司團(tuán)隊建設(shè)考核的重要指標(biāo)，要求大學(xué)生所屬部門領(lǐng)導(dǎo)每月參加人事行政部組織的大學(xué)生交流活動，監(jiān)督、指導(dǎo)輔導(dǎo)員的培訓(xùn)工作，及時了解大學(xué)生思想動態(tài)和工作狀況等。

干部培養(yǎng)選拔：五方面全方位評估

為完善領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制，2007年公司與IBM咨詢公司共同完成了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，歷經(jīng)數(shù)月設(shè)計了適合天音的領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃模式、領(lǐng)導(dǎo)力模型、360度評測與推廣培訓(xùn)、人才管理機(jī)制以及個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃等。在“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)”的指導(dǎo)思想下，公司各個層級領(lǐng)導(dǎo)干部都成為培養(yǎng)人、帶好隊伍、經(jīng)營好人才的第一責(zé)任人，并在把個人和企業(yè)發(fā)展緊密、動態(tài)結(jié)合的前提下，優(yōu)化后備人才結(jié)構(gòu)、數(shù)量，搭建后備人才體系。

公司在對干部的培養(yǎng)與使用上堅持文化認(rèn)同、人品、堅韌性、能力(管理／專業(yè))、業(yè)績五方面并重的指導(dǎo)思想。公司已形成分層分類的干部評估體系，從產(chǎn)品專員到事業(yè)部總經(jīng)理，都制訂了不同的評估類型(如例行評估、任免評估、跟蹤評估等)、評估內(nèi)容(價值觀評估、業(yè)績評估、行為評估等)與評估周期(如6月／12月，任命前，上任1個月)。

針對評估結(jié)果，結(jié)合公司組織架構(gòu)就形成了人才戰(zhàn)略地圖，每個崗位的信息包括：姓名、勝任力情況(1—4分、代表較差、一般、良好、突出)，發(fā)展方向(可提拔、可培養(yǎng)、不適崗)。通過人才戰(zhàn)略地圖，公司可以對內(nèi)部人才進(jìn)行清晰有效的盤點。

為了培養(yǎng)中高層管理人員，除了公司內(nèi)部的管理課程外，公司還與英國曼徹斯特大學(xué)商學(xué)院、北京大學(xué)光華管理學(xué)院、中山大學(xué)嶺南學(xué)院等知名學(xué)府合作開辦EMBA課程。

員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：關(guān)注人員成熟度與組織發(fā)展穩(wěn)定性

天音對每個員工都給予職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，無論他們的性別、職位高低和背景。同時，天音提倡每個員工都是其個人發(fā)展計劃的主要責(zé)任者，應(yīng)參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認(rèn)同職業(yè)方向的決策：而直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)承擔(dān)輔導(dǎo)下屬、實施下屬發(fā)展計劃的責(zé)任。

天音構(gòu)建了多通道的職位發(fā)展路徑，比如最基層的客戶代表，可以從銷售、產(chǎn)品、市場三條線往上發(fā)展。這些不同的職業(yè)發(fā)展路徑，為員工提供了多方向發(fā)展的選擇。經(jīng)過多重崗位的歷練，員工還可以做到分公司總經(jīng)理或更高的職位。對于每個發(fā)展階梯，天音都制訂了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，比如做到不同的職位需要相應(yīng)的工作年限，天音希望員工能夠按照這個標(biāo)準(zhǔn)年限一步步往上晉升，這些標(biāo)準(zhǔn)向全員公開，大家享有平等的機(jī)會。

但績效水平也是重要的參考因素，績效水平持續(xù)優(yōu)秀的員工、績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工，這兩類人才的晉升所在的年限也有所不同。比如，一個績效優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理晉升到分公司總經(jīng)理需要的最短年限是1.5年，而一個績效良好的辦事處經(jīng)理的晉升則需要2.5年。這在一定程度上保證了人員的成熟度與組織發(fā)展的穩(wěn)定性。

接班人計劃：動態(tài)調(diào)整的“人才蓄水池”

天音有25個分公司與135個辦事處，必須隨時準(zhǔn)備一支優(yōu)秀的經(jīng)理人隊伍，以保證內(nèi)部“人才蓄水池”的水位，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要。天音建有系統(tǒng)的繼任者計劃，每個關(guān)鍵崗位都有兩到三位候選人，并動態(tài)地變化。

天音的繼任者計劃分為八大步驟，從明確組織的關(guān)鍵能力、確定關(guān)鍵職位清單、定義關(guān)鍵職位的核心能力開始，再到評估現(xiàn)任者、制定現(xiàn)任者的發(fā)展計劃，最后是明確繼任候選人、評估繼任候選人以及制定繼任候選人的發(fā)展計劃。在這個過程中，高層的支持、重視和參與貫穿始終。

天音在實踐中已摸索出了多樣化的繼任候選人的發(fā)展方式，包括在職訓(xùn)練、跟隨訓(xùn)練、跨職能輪崗或轉(zhuǎn)職、項目訓(xùn)練、公司組織的課堂培訓(xùn)、代理某高級職位、導(dǎo)師指導(dǎo)、360度反饋、參加MBA課程或外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的管理課程等。

為了加強(qiáng)對人才工作的重視，天音在每個分公司都成立了人才管理小組，組長為分公司負(fù)責(zé)人，成員包括副總或營銷經(jīng)理、人事行政部經(jīng)理，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人可以列席會議并發(fā)表意見，但列席人員不參與決策。

用成長、激勵與關(guān)懷留住員工的心

關(guān)注中長期發(fā)展的考評體系

對員工的戰(zhàn)略性培養(yǎng)也體現(xiàn)在績效考核過程中，天音不僅僅要關(guān)注員工近期的績效產(chǎn)出，更看重員工任職能力的持續(xù)提升以及工作態(tài)度的改善，并認(rèn)為這兩個因素決定了員工的長期績效。

因此天音將年終考核稱為“考評”，即考核+評定，

是一種更具綜合性的考核，它包括員工年度業(yè)績、任職能力和工作態(tài)度三個維度。其中年度業(yè)績考評(占70％的權(quán)重)，以年初簽訂的《績效承諾書》指標(biāo)達(dá)成情況為標(biāo)準(zhǔn)；任職能力考評(占20％的權(quán)重)，包括五個要素：專業(yè)能力、管理能力(管理者)／作業(yè)能力(普通員工)、執(zhí)行力、溝通協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)發(fā)展能力；工作態(tài)度評價(占10％的權(quán)重)，包括三個要素：公司文化認(rèn)同度、責(zé)任心及主動性和團(tuán)隊合作。

員工的考評結(jié)果作為其該年度工作績效改進(jìn)與年終獎金發(fā)放的參考依據(jù)之一，而年終獎金與年終獎金基數(shù)、公司績效系數(shù)、部門績效獎金系數(shù)、個人績效獎金系數(shù)都有關(guān)系，體現(xiàn)公司績效導(dǎo)向與團(tuán)隊導(dǎo)向。

基于績效的薪酬體系

由于天音是一個銷售型公司，因此薪酬與績效的關(guān)聯(lián)度是很高的。天音以吸引、保留、激勵人才為出發(fā)點，基于能力、業(yè)績、市場三個維度構(gòu)建薪酬體系。首先，以職位對公司的相對價值和個人能力確定固定薪酬，同時注意與外部市場接軌，體現(xiàn)職位的市場價值；變動薪酬分為績效獎金、超標(biāo)獎與年終獎，對公司績效影響越大的職位，變動收入的比例越大，激勵員工實現(xiàn)最佳績效，以實現(xiàn)公司績效最大化。

天音的分公司一直以來只是以產(chǎn)品銷售為主導(dǎo)，缺乏經(jīng)營意識與成本意識。為了改變這一現(xiàn)象，自2008年開始，天音開始在分公司實施虛擬利潤考核方法，以加強(qiáng)分公司經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)成本管理，提升公司業(yè)績，引導(dǎo)分公司由銷售型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。虛擬利潤的計算方法是“(銷售額一銷售費用)×虛擬毛利率一市場費用一運(yùn)營費用”一虛擬利潤，“虛擬利潤達(dá)成率”指標(biāo)以月度和年度為周期進(jìn)行考核，大大提升了分公司的積極性。

人性化的員工關(guān)系

天音設(shè)立了員工“互助基金”資助制度，充分體現(xiàn)公司對員工的人性化關(guān)懷，提倡員工之間互助互愛。當(dāng)員工因個人或其家庭在經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)無法克服的支付困難時，可隨時向公司提出申請，此所謂“上下一心，其利斷金”。

在員工關(guān)懷方面，除了“互助基金”之外，天音還在很多方面積極行動，比如，當(dāng)員工生日、婚育、傷病住院及辦喪事時，公司會及時組織慰問；在各種節(jié)假日來臨前夕，公司會給員工發(fā)放相應(yīng)的慰問品；每季度給員工撥付活動經(jīng)費并組織多樣化的文體協(xié)會豐富員工業(yè)余生活。

溝通渠道的暢通是維護(hù)良好員工關(guān)系的關(guān)鍵，天音利用正式和非正式溝通等多種形式，引導(dǎo)公司各級領(lǐng)導(dǎo)及時與下屬進(jìn)行雙向溝通，積極推動跨部門交流會議，保證溝通渠道的暢通。具體來說，天音創(chuàng)建了十條有效的溝通渠道：直線經(jīng)理門戶開放、員工關(guān)系專員、高層領(lǐng)導(dǎo)見面會、工作面談、工作會議、E-mail交流、網(wǎng)上論壇、員工申訴、員工滿意度調(diào)查、組織氛圍調(diào)查。

天音還積極組織不同形式的活動讓員工更加深入理解天音公司企業(yè)文化的精髓，如開展企業(yè)文化征文活動，以企業(yè)文化為主題的戶外拓展培訓(xùn)等。

由于對員工長期成長性的關(guān)注，對員工工作業(yè)績的公平激勵，以及對員工工作與生活的人性化關(guān)懷，天音的人才流失率在業(yè)內(nèi)是很低的，而且對于暫時離開天音的員工，公司都會跟他們保持持續(xù)的聯(lián)系，只要不是因為品德問題而離開，天音隨時都會歡迎他們回來。

后記

天音的愿景是要成為流通領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，天音致力于成為最優(yōu)秀的集團(tuán)公司之一，成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)人才和其他各類專業(yè)人才的搖籃。天音以鷹為自身文化品格，它代表了基業(yè)長青、自我超越、登高望遠(yuǎn)、雷厲風(fēng)行。相信天音人通過發(fā)揮鷹的基因，通過不懈的努力與奮斗，一定可以打造基業(yè)常青、鷹擊長空的組織!