在標準化管理和客戶導向上中外企業須互相借鑒

張　玥

張玥1948年出生于臺灣，獲臺灣交通大學電子工程學士學位。在加入飛利浦以前，曾任職于美國Zenith公司。1979加入臺灣飛利浦之后，在顯示元件及電腦顯示器領域(顯示及顯像管，TFT液晶顯示屏等)工作多年，曾任飛利浦電子元件部亞太區總經理一職。2002年1月1日至今，任飛利浦電子中國集團總裁。

如今，越來越多的公司提出，要以市場導向作為自己的行為準則。這對在中國發展的跨國公司尤為重要——這一方面是很多公司自身全球戰略調整的大方向，另一方面也是這些公司在中國進一步發展，尤其是針對二、三級市場擴張的需要。

這不禁使我想起一個問題：跨國企業在進入中國后賴以成名的標準化的質量、服務與內部管理，與以“因人而異”的靈活性為核心的客戶需求導向，兩者之間究竟是一種怎樣的辯證關系?對今天的跨國企業和本土企業而言，應當如何協調使用標準化與客戶導向這一對左右手，為樹立品牌服務呢?

在剛剛進入中國市場時，跨國公司的競爭優勢更多地來自以統一、可靠的質量、服務為支撐的國際品牌美譽度。在國際上，跨國公司經過幾十年甚至上百年的經營運作，大都形成了自己完整的標準化質量控制和內部管理體系，這套體系使跨國公司在進入一個新的市場時，其產品質量、服務水平等要素能夠與國際市場保持一致，從而有效地贏得當地消費者的認同與喜好。跨國企業往往會在一些開放程度較高的大城市先取得成功，也是因為這個道理。在這一點上，本土企業在剛起步時與跨國公司的差距是相當明顯的。

在現代工商界，優化運營的概念較完整地體現在“全面質量管理”中，它包含以下3個方面：1、思維模式——“持續不斷地改進”。所有實行“全面質量管理”的企業，都必須通過不斷地審視現有的系統和運作模式，從而持續地改進質量、效率、服務水平。2、計劃、行動、核查、措施(Plan Do check Action，簡寫為“PDCA”)。一個管理嚴密的現代企業，每一項工作都會從計劃開始。計劃確認后開始行動，對行動的過程和結果設置核查機制，對于核查后表現良好的運營模式可以通過標準化措施產生今后行動的指南，對于核查后發現需要調整的方面則采取新一輪的PDCA措施加以改進。3、溯源性分析。它指的是面對所出現的問題，不能只看到其表面的成因，更應該深入分析造成這種問題的深層次根源。比如，一臺電視機不能正常工作，其表面原因可能是某個電器元器件的損壞，但其根源性問題可能存在于產品質量監控，生產設計缺陷，或供應鏈管理……但這種溯源性分析所代表的思維模式，并不是包括中國人在內的大多數東方人所擅長的。由于文化背景與成長經歷與西方不同，中國的員工一般更傾向于被動的接受任務和執行任務，而不是主動的追根究底尋找問題的實質，這可能是溯源性分析乃至“全面質量管理”在中國推行遇到的最大障礙。

然而，跨國公司由于扎根中國的時間較短，對本地消費者的需求、文化習俗等因素了解不多，因此在對市場需求的了解與應對方面一直非其所長。如果把跨國公司的運營看作陣地戰，那么本土企業更像是一場農村包圍城市的游擊戰。本土企業由于土生土長的淵源背景，對消費者的需求往往有著先天的敏感，并且以此為基礎，發展出了一些適應客戶需求、靈活多變的行為方式。

從改革開放開始至今，跨國企業和本土企業就是憑著各自在標準化管理和客戶導向方面的競爭優勢，在中國的市場上開辟著屬于自己的天地，同時互相參考著對方的長處，為己所用。

事實上，無論對于跨國企業還是本土企業，在客戶導向方面的更大挑戰在于了解客戶的隱性需求，也就是說，了解客戶隱藏在表面需求之下的真正的需求動因。舉例來說，一個消費者來到商店，要求購買一臺500元的電視機，這是他，的表面需求；而事實上。這一價位的電視機可能根本不存在，在銷售人員的一再追問下，才了解到顧客想購買的是一項價值500元左右的禮品，這才是顧客的真正需求。只有了解了這一需求，店家才有可能為顧客提供合適的產品。對消費者隱性需求的了解，是目前中國市場的制高點，誰占領了它，誰就搶得了競爭的先機，這對跨國企業和本土企業都是一樣的機遇與挑戰。

歸根結底，在標準化管理和客戶導向方面，跨國企業和本土企業必須繼續互相借鑒，在中國市場上共同發展：與本土企業相比，跨國企業嚴格有余，應變不足，要在中國市場上作進一步的縱深擴張，它們必須更好地了解本地消費者的切實需求；與跨國公司相比，本土企業雖擁有靈活的應變能力，但缺乏足夠的標準化機制。要想進一步向高端市場和海外市場進軍，本土企業必須更多地采取標準化的管理模式來保證自己的產品質量、服務水準的一致性。

責編：俞華君