領導是決策與執行的統一體

母天學

當前，在國內行政管理學界對領導力的研究方興未艾的同時，又掀起了對執行力研究的熱潮。這兩方面的研究對于活躍學術氣氛，啟發人們的思維，引發人們在這兩個方面多一些關注與思考起到了積極作用。然而，在加強對這兩方面研究和思考的時候，我認為，決不可將這兩個概念割裂開來，孤軍深入地探索。必須明確，領導力是領導學研究的范疇，執行力也是領導的題中之義，決策和執行原本就是統一于領導者身上的兩種行為取向，兩者不可偏廢。否則勢必誤導領導工作的理論與實踐走入歧途。

一

決策和執行，我們常常把它們當作對應的概念來看待。習慣地認為：決策應該交由領導者去做，而執行理應是下屬的任務。我以為，如果決策和執行真能分得開，那么，在領導者和下屬之間做一種分工是有道理的，問題是這一對概念只能在思維的層面適當分開，而在實際工作中是難以分開的，兩者不過是統一于領導者身上的兩種行為取向。理由如下：

(一)執行應當符合邏輯地包含于決策之中。

不考慮執行的決策肯定不是好的決策。常有領導者講：我的決策是好的，只是由于你們執行不到位，所以事情沒有辦成。這話看似有理，但深究起來也不過是強詞奪理。因為，好的決策一定要分析好組織內外的各種因素。組織現有的執行力如何，理應是決策該考慮的重要維度。如果我們所做出的決策連這個重要的因素都沒有考慮在內，那能稱為好的決策嗎?在領導實踐中，我們看到決策屢屢的失誤，作為領導者常常會把它歸因于下屬執行不利，看來，這其中必定是摻雜了些許領導者不負責任的態度或者推卸責任的心理。

(二)決策的正確與否最終要由執行來檢驗。

決策的正確與否是與執行能力、乃至執行結果聯系在一起的，一個決策正確與否很難單獨地做出評價。比如在商業決策中，我今年決定上某個項目，明年底完成了，賺錢了、賺大了；而如果拖到后年底才完成，就賠了、賠慘了。你說我的這個決策到底是正確還是錯誤的。用決策與執行分開的理念，就會認為決策是好的，后一種結果是因為執行不力而流產的，這話看似有理，其實是沒有道理的。當年中央紅軍飛奪瀘定橋、強渡大渡河就是在十分險惡的條件下，冒著或者滿盤皆活，或者全軍覆沒的巨大風險做出的決策，它所以今天說來是英明的決策，全有賴于當時紅軍執行力之強和成功實現了戰略大轉移的結果。當然我們更要對做出這種重大決策領導者的膽識和韜略肅然起敬。

主張決策與執行在實踐中不可分開，并不是否定在思維和理論研究層面上的可分性。在思維層面上將兩者分開研究，有利于我們條分縷析地吃透決策和執行中的各個要素，以利于更好地駕馭它們。但在實踐層面將兩者截然分開卻是十分有害的。這種有害性主要表現在把領導層和決策層做過于清晰的劃分。領導者不僅僅是個決策者，同時也是個執行者。我們決不能把決策的責任僅僅劃歸領導者，而把執行的責任統統推給下屬。

二

凡是成功的領導者，必定是領導力和執行力都很強的人。領導者在決策時就應當考慮到執行的能力問題，在做出決策后為了防止越權和過多地分散精力，可以不去親自操作執行性的任務，但是必須隨時關注執行的每一目標分解是否到位、適度；執行的流程是否科學、合理；執行的進度是否順利、通暢；執行的組織結構是否協調、有序；執行的團隊是否素質達標；執行的組織文化是否有利等等相關問題。

IBM前總裁郭士納是世界級的商業巨子，他接手公司時發現這個企業最大的缺陷就是執行不力，使不少好的產品和商業計劃書被束之高閣，不能走向市場，不能變成利潤。所以他大聲疾呼，對公司來說不僅僅需要創意，更需要執行。他在CEO的職位上下大力氣改變執行不力的問題，自己也成了執行大師。這并不能說明郭士納決策能力差或者不重視決策，而正說明他深深地理解，一打不能落實的決策不如一個能做透的決策更有實效的道理，說明他深得領導是決策與執行統一體之道。難怪西方要把總經理稱作“首席執行官”，因為對于一個企業來說，一個好的決策最多只能算是成功的三分之一，而執行則要占到三分之二以上，所以把一個主持企業日常工作的領導者稱為“首席執行官”實在是名副其實之妙招。

縱觀許多企業的衰亡，都因為執行不力。在外部環境同樣的商業背景下，企業做出的決策大體沒有太多的區別。正如現在的企業家們都在談論企業轉型的問題是因為經濟先行轉型的緣故，這樣企業只能適應形勢而不可能讓形勢來適應企業，所以企業家們都做出了推進企業轉型的決策。那么為什么有的企業在轉型中生存和發展了，有的則衰敗在轉型過程中了呢?這里不能不說存在著執行力的差異問題。

中國的企業家要有自己的想法，否則難以把企業做大、做強，難以走向世界。但問題是現在的想法已經夠多、夠雜的了，甚至把西方企業幾百年出現的想法基本上都想到了，把企業未來多少年的發展前景也都想到了，更有一批批的點子大師在幫著想。我看，不想不對，但也沒有必要想的太多，現在關鍵是沉下心來，挑一個比較適合自己企業實際的想法做到底、做透它。有道是，“不要總是抱怨沒有時間一次把事情做好，卻不得不浪費時間回過頭來一次次地重做?！边@才是決策與執行在領導活動中完美而有效的統一。

三

要實現決策與執行在領導活動中完美而有效的統一，掌握好領導角色與領導行為的權變藝術尤為重要。所謂領導者角色，是指在領導班子中正副職以及不同性質領導崗位(如主干線與職能部門之分)的差異。所謂領導行為，大體可以分為領導或決策導向和管理或執行導向這兩大類。領導或決策導向，一般而言更注重協調外部關系、管人、帶隊伍、制定目標并關注其實現的程度、以非線性思維為主等等，所以其施政風格更靈活；而管理或執行導向，一般而言更注重調節內部秩序、管事、處理具體問題、督促并推進目標的實現、以線性思維為主等等，所以其施政風格更穩健。

由以上對領導角色和領導行為概括的要點出發，領導者要權變地擺正自己的角色，選擇好自己的行為，實現決策與執行的統一，全面承擔起領導職責，一般而言，應當注意以下幾個主要的變量：第一，上層領導者的領導行為要強一些，基層領導者的執行行為要多一些。一把手的領導行為要多一些，副手的執行行為要多一些；第二，管人多的領導者領導行為要突出，管人少的領導者執行行為要明顯；第三，主干線的領導者領導行為要多，職能部門的領導者執行行為要強；第四，環境越不穩定越要求領導者領導行為強，環境越穩定越要求領導者執行行為強；第五，下屬越成熟領導者越要有很強領導行為，下屬越不成熟領導者越要有很強的執行行為；第六，組織初創和衰退時期更需要領導者的領導行為，而組織的發展時期更需要領導者的執行行為，等等。這些變量啟示我們：任何領導者都不是絕對的決策者或者絕對的執行者，同時，決策與執行也不是那一位領導者的專利行為。領導角色和領導行為的匹配既要有個性，也要有彈性，只有樹立起這種權變的理念，才能在領導崗位充分發揮主觀能動作用，整合好各種資源，將領導決策和領導執行統一于一體，全面承擔和強化起領導工作的職責，推動各項事業和諧、健康地發展。

總之，領導力和執行力是統一與領導者身上的兩種行為取向或稱兩種能力，缺乏其中的哪一種能力都不能成為好的領導者。沒有領導力就沒有決策力和創新力；沒有執行力就沒有戰斗力和競爭力。只有將這兩個方面結合起來研究和付諸實踐，才能合力構成科學而有效的領導行為系統，以和諧的領導推動和諧社會的建設。