空降兵，如何打開“降落傘”

留　芳

這幾年來中國民營經濟的整體迅猛騰飛，使得“空降兵”這個詞變得越來越受到社會與媒體的關注。許多人熱衷于拿空降兵作為一個與企業上市市值、季度財報一樣重要的指標，通過跟蹤分析各個行業、各個層級、各類不同“空降兵”的公開動向和隱性發展脈絡，預測不同行業或相應企業的近期趨勢、戰略調整、股市波動。

為什么在這里我只將空降兵一詞與中國民企聯系在一起，而忽略跨國外資企業的經濟體類別？因為這些跨國企業在發源地早已歷史悠久，運作有序，制度嚴謹規范，高層空降的一些人事變動已具備一定程度的“減震性”，這種在空降的人事方面所具備的抗風險能力經由多年訓練而成，逐漸也成為其企業習慣的一部分，因此不具有代表性。

“空降兵”與民企這片“土地”

有一項研究數據表明，“空降兵”的作用力更多地在中國民營企業中產生話題。在這些民企與“空降兵”們的聯姻案例中，空降兵黯然敗走的占比甚至已高達90%以上。有人對此現象曾用這樣一句話形容：“空降兵”存活一年內是危險期，活6個月是正常現象，活3個月就是基本規律。單憑這個話，也足可想到決意跳進民企環境的“空降兵”們“降落”的勇氣和面對的壓力。

民企經過原始階段的打拼、摸索與積累，已經開始逐步有了現代企業的雛形，但還多少有一些幾不像，因此渴望有合適的“外腦”加入到企業高管團隊中，帶領企業順利完成這個過渡階段，謀求財務的良性、制度的規范、組織結構和產業層級的提升，乃至安排企業走國際化戰略。有些民企企業主會更多地向業內外資高管拋出橄欖枝，希望找到一些業績出眾，有一定個人品牌知名度，學識背景良好的空降兵，為自己企業帶來更多的附加效應，同時也給老板自己多一些業界形象分。而另一些民企老板苦于身處家族、元老甚至更為錯綜復雜的組織責權利結構漩渦內而不得其解，于是希望找到一些可具體化利用的“空降兵”，借助其固有的外來人、關系清、手段狠、上任變革三把火等特質與行為特征，替自己去處理一些難以親自出面或身份上難以直接去擺平的事宜，待到事情差不多后，“空降兵”的價值自然也就隨著這個不純的初始動機而大大縮水。

因此，“空降兵”們對民企也是一種又愛又懼的心理。民企固然是當今中國經濟發展的中堅力量，會有廣闊的空間，無限的機會，豐厚的回報等。而從另一方面，民企的普遍管理結構層次偏低，組織關系復雜多元，契約承諾上不規范等，也給“空降兵”們帶來相當大的難題甚至是極大的個人風險。許多民企會告訴“空降兵”要有空杯心理準備，把自己先倒空，爾后吸收融入現有企業文化。矛盾之一就出來了，“空降兵”有時并不認同現在的企業氛圍與信條，正是希望介入并打破這種固有的企業文化，營建一個適應新目標發展的企業文化，這就會造成從一開始，“空降兵”便與企業原有勢力，氣場形成了對立，以至于根本無法拿到應有的資源，執行想要的計劃。不是所有的人都如唐駿“學習盛大，了解盛大，融入盛大”這般擁有一定的民企式人際智慧。

正確打開“降落傘”

“空降兵”成功降落的首要條件就是正確地打開自己身上的“降落傘”，可以從以下幾個方面入手：

* 多方位與企業主溝通，明確其招聘自己的真正用意，由此制定層次遞進性的目標，并讓企業主深入知悉此目標緣由和所臨困難。

企業主是否真正有足夠的決心、信念，要切實推動企業發展，達成愿景目標，這一點對于“空降兵”的判斷非常關鍵。“空降兵”們應該想好，自己一旦進入這個企業，就必須開始全情發揮能力，而這個過程會比較漫長。如果企業主是權利本位主義者，或是只將“空降兵”們看成企業品牌現代化發展的外標簽，自己內部家族人的外來刺激力量或某方面執行補充，卻在必需的供給方面猶豫不決，放不開手腳溝通，“空降兵”們可以選擇轉移方向，避免無謂的磨合耗費時間。

著名IT民企聯想對外有個“入模子”一說，意思是無論哪路“天兵”下來聯想，不管能力究竟如何，首先要入聯想的企業“模子”，而不能改這個“模子”。模子屬于一種求穩的標志，因此如果企業本身屬于穩定型發展形態，穩定的利益高過一切，想要磨刀嚯嚯來改革的“天兵”們則需要改變方向。因為體系的意志過于強大，很容易就扳倒外來的個人，導致空降的失敗。

企業尋求“空降兵”來做高管，一般有這樣幾種動機：一、企業需要進入新行業領域，開辟某一新細分市場；二、企業自身原有業務發展出現一定問題，遭遇瓶頸亟需調整。企業主自然是最明了其中的權衡關系的，因此“空降兵"需要通過與企業主更頻繁且深入地溝通交流，摸清企業發展現狀和所處階段。而這也代表著“空降兵”自己將在企業中扮演的角色權重以及可能在位的最佳時限。如果“空降兵”正是企業希望進入的某新市場的專業人士，企業主則有可能為了降低進入的風險成本，促使其能利用原有經驗或關系，幫助企業組建前期的拓展團隊，打開該行業內的交際圈而已。若行業成功滲入并擁有穩定交易流與信息流后，“空降兵”自身價值或將不存，企業主會在這一步時擇取自己人或更擅長守業的人才來替上現在的崗位。如果“空降兵”從一開始就知悉企業的意圖，就能在整個目標規劃和實踐過程中掌握主動權，有效保障有限時段內自己應得的投入回報產出，使自己能夠進退適時，同時也給自己和企業本身建設一個比較完美的階段關系。

* 低調進入，可首先從管理支持性崗位切入，快速了解企業，尋找合適機會做首次業績的高調證明，扎好自己的根。

“空降兵”的到來必然會給老員工以威脅感。如何應對并安全度過排斥期？在中國民企內，通常有著兩種截然不同的看法。其一是認為“空降兵”之所以能成這一身份，其本身就有那么“兩把刷子”。“空降兵”本領越高，人也就相應越強勢，勢必會削弱其他人的既得地位與利益；其二是認為當今中國經濟由計劃向市場過渡，其中充滿著大把的機會，屬于“等著勤快一步的人去拾就能拾得到的機會”，因此許多現在看上去似乎業績呱呱叫，叱咤業界的“空降兵”們，其實本事不一定比別人強。

無論在何種看法下，“空降兵”們都注定在一開始就成為企業上下的焦點，一舉一動似乎都要承受很大的心理壓力。因此，“空降兵”們最好能夠先與企業主做出建議協商，低調進入，首先擔任起一些管理支持性崗位名銜，如總經理助理，某某營業部副部長等職位，而不是一來就坐高，一旦坐高，就難以找到機會接近基層，了解企業經營運作情況，就容易走向“坐空”。

企業的根本目標是利益最大化。作為新人，最有力的證明就是業績，尤其是做營銷、銷售的“空降兵”們。“空降兵”在初始階段把姿態放低，有利于卸去不必要的包袱，靈活做事，深入快速地摸清企業問題所在，再尋找合適的機會，和業績一起高調復出高位，想口舌的人也自然錯過了機會。而“空降兵”因此得以在企業內部建穩地位，有了話語權才好順利開展下一步的工作計劃。

另一方面，關于績效評價，“空降兵”們不能總是被動等待，許多國內民企并不存在很清晰的責權架構，常常是各個關節混在一起，一好俱好，一損俱損，沒有崗位職責方面清楚的考量、確認，這就給空降兵最關鍵的績效評價出了難題。“空降兵”們應在進入企業初期就盡其可能地做足調研，和企業主共同安排出一個合理完備的績效評價體系，以體系形式作為自身在后續投入發展過程中保障。績效評價一般通過定性與定量，長遠與短期綜合的業績指標杠桿做確定，當然還應考慮到各崗位與不同行業適應性不同的評價標準與周期，給自己勻出更合理、更充足的時間來完成工作步驟。

*尋求在上層掌權人物的支持，謀求所需資源與關系網的最大化應用。

企業當中，常常存在一種管理學上叫做“寡婦崗位”的職位，意味著不論是誰“嫁”到了該崗位上，都會被“滅”。仔細分析這種職位現象，會發現其實不是因為“空降兵”到了這個崗位，就觸動了某個致命死穴，也不是崗位真的就先天不全，而是因為“人職帶著官職走”。崗位是依賴于人本身而存活其職能強度的，企業主在位，位就是活的，企業主一旦移位給了新來乍到的“空降兵”，無數根聯通企業各個下層血脈管道的“插頭”就被連帶拔去了，該崗位就成了一個“不通電”的位子。因為企業在隱形責權體系上的這種特性，使得“空降兵”們到來后的解決辦法之一就是讓崗位歸到管理機制下來重新分裝組合。“空降兵”們初來是實際的弱勢，最實際的方法就是盡快尋求在上層（如董事會，企業某管理執行委員會等）結構內握有實權的權力派人物的支持。“空降兵”應借助這樣一些扎根厚實，在企業里有人際聯通份量的人士，謀求自身在新崗位上開展工作所需的一切資源與關系網絡。使崗位實際職能獲得低風險地全面恢復，最大化進行充分應用，把崗位變成一個協調各方利害與平衡關系的管理平臺。給崗位空間了，就是給“空降兵”們自己空間。